Деловое общение - Зельдович Б.З.

кативных барьеров, а также правильный выбор типа коммуникативного воздействия и некоторые советы по этике общения существенно сократят затраты времени как руководителя, так и подчиненного.

На протяжении всей жизни человек интуитивно осваивает нормы и правила межличностного общения. Но для современного руководителя этого явно недостаточно. Поэтому необходимо систематическое обучение руководителей тем аспектам делового общения, которые имеют научную базу. Актуальная задача — научная разработка вопросов общения, обусловленных спецификой управленческой деятельности.

Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации один из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Это умение главенствует не только на деловых переговорах. Если человек умеет побуждать к деятельности других людей, он состоится в качестве руководителя.

Обратная связь

Ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято. Ниже мы предлагаем способы обеспечения обратной связи для совершенствования вашего умения поддерживать межличностные контакты.

Неумение слушать

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать — означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания.

Управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-ной эффективностью. Эффективное слушание — важнейшее качество эффективно функционирующего менеджера.

141

Типичный ответ тысяч руководителей примерно такой: «Мне нравится мой начальник, он слушает меня» или «Я могу с ним разговаривать». Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении рабочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты — нужно прислушиваться к чувствам.

К примеру, к вам в контору зашел работник поговорить о связанной с работой проблеме, и, кроме конкретных фактов, обсуждаемых с вами, он вдруг говорит о том, что сходит с ума, взбешен или в восторге от чего-либо. О чувствах часто говорят язык поз и жестов и тон голоса. Руководитель, например, среднего звена, который слишком быстро сосредотачивается на конкретных фактах и вопросах, по сути дела, не дает говорящему возможности поделиться с ним своими чувствами. Почувствовав, что разговаривающий с вами сотрудник встревожен, рассержен или просто в бешенстве от чего-то, вы можете, например, сказать следующее: «Лена, в вашем голосе звучит тревога. Почему бы вам не быть со мной откровеннее?» или «Андрей, давайте поговорим об этом. Мне кажется, вам хочется это обсудить». Выслушивание фактов и чувств — это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам.

Помимо умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Прояснение своих идей перед началом их передачи

Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам, в принципе, нужна определенная тема как объект передачи.

Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам

Не следует жалеть сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Вместо фразы: «Ксения, принесите его мне, как только вам представится удобная возможность» скажите лучше: «Ксения, чрезвычайно важно, чтобы я получил отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне могут понадобиться к совещанию, намеченному на 9 часов утра в пятницу». Употребляя точные

142

слова, — а не общего характера, — вы выигрываете в результативности.

Язык поз, жестов и интонаций

Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Эмпатия и открытость

Эмпатия — это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это означает только, что вы пытаетесь понять его слова.

Установления обратной связи

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них — задавать вопросы. К примеру, вы только что обсудили из-

143

менение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: «Алексей, с чего, по-вашему, следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?» Задав этот вопрос с неугрожающей интонацией, вы должны внимательно выслушать Алексея и сравнить услышанное с тем, что именно вы изначально намеревались сообщить. Конечно, если вопросов, связанных с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае, вероятно, разумно направить подчиненному записку, сообщив в ней письменно об изменении процедуры его работ.

Другой способ задавать вопросы — заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Николай, я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе: «Да-да, конечно, я возьмусь за это». Любой из этих знаков — факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить. Это — пример выполнения контрольной функции.

Наконец, еще один способ установления обратной связи — проведение с подчиненными политики открытыхдверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда готовы выслушать свих подчиненных по любому интересующему их вопросу.

144

Проблемы межличностных коммуникаций играют далеко не последнюю роль не только в процессе управления организацией, но и в реализации тех целей, которые ставит она при осуществлении своей деятельности.

Советы в области делового общения известного американского теоретика менеджмента Майкла Мескона не только помогут начинающему специалисту в дальнейшей работе, но и могут послужить теоретическим руководством любому руководителю:

1.Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

2.Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3.Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4.Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5.Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

6.Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7.Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8.Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9.Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

Чтобы слушать, нужны оба уха: одно — воспринимать смысл, другое — улавливать чувства говорящего.

Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы развить умение слушать, оцените свое общение с другим человеком после завершения разговора. Спросите себя, что именно вы сделали эффективно с позиции данных 10 наставлений. А затем — в чем должны усовершенствоваться?

Джон Д. Рокфеллер, достигнув вершины успеха, однажды сказал: «Умение общаться с людьми — такой же покупаемый за деньги то-

145

вар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в мире».

3.3. Интегрирующая роль коммуникаций

Разновидности коммуникаций Управление опирается на коммуникации, но оно и создает ком-

муникации. Формирование коммуникаций происходит в процессах работы с персоналом, распределения функции и полномочий, мотивации и контроля деятельности. Управление может вносить разлад в систему коммуникаций, вызывать напряженность в отношениях между людьми, создавать конфликтные ситуации, и наоборот — оно может нести дух партнерства и сотрудничества, доброжелательства и уважения, внимания и уверенности.

Коммуникации необходимая ценность современного менеджмента, реализуема в каждом акте управленческой деятельности. Ее реализации должна сознательно закладываться в процессы и механизмы менеджмента. Практически это выглядит в виде аксиологического анализа целей, управленческих решении, ситуаций. Такой анализ показывает, что несет в себе то или иное решение — заряд сотрудничества и гармонизации отношений или противоречия, конфликты, напряженность обстановки.

Управление должно учитывать и определять вид коммуникаций. В практике управления важно соотношение различных видов коммуникаций. Оно определяет и возможности успешного решения проблем, и конкретные виды управленческих решений, и успех всех

действий менеджера.

Коммуникации можно классифицировать по следующим видам.

1.Коммуникации внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами.

2.Коммуникации одноканальные и многоканальные. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления: управление по ограниченному составу проблем. Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера.

146

Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.

Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

Характеристики одноканальности и многоканальное™ коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления информации, разнообразие информации создает многоканальные коммуникации.

3.Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми.

Итот, и другой вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом — напротив, неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений.

Конечно, понятие устойчивости коммуникаций имеет условный характер. Но каждый менеджер знает, какие связи ему мешают в работе и какие способствуют, какие устойчиво мешают, а какие могут быстро и безболезненно исчезнуть.

4. Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций.

Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях.

Такие коммуникации существуют в любой организации. Они играют важную роль в деятельности человека, определяют социаль- но-психологическую атмосферу работы.

Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности менеджера.

5. По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными. Ситуационные коммуникации нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации. Ситуационные комму-

147

никации возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт — не всегда отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.

6.Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают связи, существующие по каким-то установленным организационным положениям, но не реализующиеся в практической деятельности, не оказывающие заметного влияния на взаимоотношения служащих и подчиненных.

В практике управления часто приходится наблюдать существование мнимых коммуникаций. Они рождаются иногда в связи с ка- кими-то амбициями, иногда в процессе старения организационных положений, вовремя не пересмотренных и не скорректированных с реальными потребностями организации. Иногда мнимые коммуникации возникают как возможность переложения ответственности при возникновении критической ситуации.

7. Коммуникации отражают различные виды, интересов, определяющих результаты деятельности человека. В связи с этим можно выделить коммуникации социально-психологического характера, организационного, экономического. На формировании этих коммуникаций строится система стимулирования и мотивации труда.

Принципы управления коммуникациями

Управление коммуникациями необходимо строить на принципах, определяющих внимание менеджера к этой стороне его деятельности менеджера, а также научный подход к формированию системы коммуникаций и организации. Различают следующие принципы управления коммуникациями:

1. Принцип формирования структуры коммуникаций, отвечающей потребностям сотрудничества, партнерства и компетентности.

2.Принцип реагирования масштабов коммуникаций для определенных должностных лиц и подразделений. Такое регулирование проявляется не только в организационных положениях, но и в текущей деятельности менеджера.

3.Принцип информационного обеспечения коммуникаций, распределение информации дли установления и поддержания необходимых коммуникаций.

4.Принцип регулирования коммуникативной нагрузки различных звеньев организации

5.Принцип сочетания и гармонизации межличностных и межгрупповых коммуникации.

148

6.Принцип учет неформальных коммуникаций и использования их в процессах управления.

7.Принцип локализации негативных коммуникаций и снижения их влияния на деятельность людей.

Коммуникации и эффективность управления

Исследования показывают, что руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятая решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций. Но опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу, примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, надо учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.

Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем

149

с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективныекоммуникации.

Коммуникации между организацией и ее средой

От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на вопросах, связанных с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

К примеру, в 1982 г. и в 1985 г., когда фирма «Джонсон энд Джонсон» установила, что некоторые капсулы «Тайленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации со средствами массовой информации и потребителями, Управлением санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторами, с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители в свою очередь установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец, руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволило охватить многих работников фирмы. Каждому мастеру заводов фирмы, выпускающих «Тайленол», без сомнения, поступила соответствующая информация о случившемся несчастье.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию

изаполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов

иделая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связьс законными представителямилиц, работающих по найму. Если

150