Общий и специальный менеджмент - А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Раздел П. Стратегический менеджмент

Джей Р. Низкозатратный маркетинг. — WASALA Communications, Finland, 1994.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М., 1991.

Кинг У., КлиландД. Планирование будущего корпорации. — М., 1989.

Мескон М.-Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.

Общий и специальный менеджмент: Наглядные учебно-методические материалы / Под общ. ред. А.П.Панкрухина. — М., 1996.

Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч. / Под общ. ред. А.Л.Гапоненко и А.П.Панкрухина. — М., 1997.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М., 1986.

Уотермен Р. Фактор обновления. — М., 1989.

Глава 4 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Сущность и функции решения. Технология подготовки и принятия решения.

Организация выполнения

Сущность и функции решения

Решение — основной инструмент воздействия профессио­ нальных работников государственной службы и коммерческих учреждений на управляемый объект. В нем в той или иной сте­ пени пересекаются и концентрируются все виды управленчес­ кой деятельности. Выборочные обследования показывают, что 70—80% рабочего времени аппарата расходуется на подготов­ ку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших "сверху" решений.

Следует различать два основных типа решений: нужные и не­ нужные. К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию на управляемом объекте, повышают эффективность его функционирования. Не­ нужные решения не только не отвечают названным требовани­ ям, но, напротив, мешают работать, отрывают людей от дела,

90

Глава 4. Управленческое решение

загружая их такими же ненужными справками и отчетами, конт­ рольными проверками и другими хорошо отработанными бюрок­ ратическими "штучками", которые должны создать видимость деловой суеты и большой загруженности. Не случайно говорит­ ся: если в структуре управления создать лишнее звено, то оно не только найдет себе работу, но и задаст ее другим. Поэтому, преж­ де чем начинать подготовку нового решения, следует задумать­ ся: а нужно ли оно? В настоящее время до трети, а в некоторых учреждениях до половины принятых решений по разным причи­ нам оказываются "холостыми выстрелами".

Нужные решения также можно объединить в две группы: опе­ ративные и стратегические. К первой группе относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддержи­ вать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изме­ нений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, ре­ шение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме и др.). Стратегические решения направлены на достижение суще­ ственных качественных изменений в самой структуре управляе­ мого объекта, с тем чтобы добиться заметного повышения эко­ номической (социальной) эффективности его работы. Одна из особенностей решений, принимаемых органами государственной службы, - их социальная направленность.

Стратегическое решение — это директивный акт, направляю­ щий, организующий и мотивирующий коллективные действия лю­ дей для достиокения определенных (стратегических) целей в на­ меченные сроки.

Директивный характер решения означает, что оно обязатель­ но для исполнения трудовым коллективом или населением дан­ ной территории. Любое решение выполняет как минимум три функции.

Направляющая функция решения — это целеполагание, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) раз­ вития, а также крупномасштабных, качественных структурных изменений.

Организующая функция — координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы.

Мотивирующая функция — согласование различных интере­ сов, трансформация их в общий, в той или иной степени единый

91

Раздел II. Стратегический менеджмент

вектор, ЧТО позволяет сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целей.

Ключевое значение для всех аспектов управленческого реше­ ния имеет проблема его качества. Качество решения определяет результативность управленческой деятельности и в конечном сче­ те эффективность функционирования управляемого объекта. По­ этому проблема повышения качества принимаемых решений (при сокращении их количества) является исходной, отправной точ­ кой для преодоления многочисленных трудностей, ожидающих руководителей и специалистов на бесконечном пути, по которо­ му движется управление.

Три главных параметра определяют качество принимаемого решения: своевременность, обоснованность и экономичность.

Любое решение принимается для того, чтобы преодолеть или хотя бы смягчить возникшее противоречие. Своевременность ре­ шения определяется тем, на какой стадии оно принимается:

•в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат;

•в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые фор­ мы, уже неизбежны крупные потери и издержки;

•на стадии, когда уже ничего не изменишь; остается только подсчитать убытки и наказать "стрелочников".

Обоснованность решения — это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям. Если выбраны неверные цели, то ошибка проявляется быстро, и довольно легко внести соответствующие коррективы. Когда же решение не обес­ печено достаточными ресурсами, то оно умирает долго и мучи­ тельно.

Экономичность решения — это высокие конечные результа­ ты при наименьших затратах, материализация передовой управ­ ленческой концепции и других достижений человеческого ин­ теллекта в выборе стратегических направлений, движущих сил

исроков.

Технология подготовки и принятия решения

Эта технология включает следующие четыре стадии: выявле­ ние проблемы, обоснование общей концепции, выработку двухтрех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего вари-

92

Глава 4. Управленческое решение

анта, который берется за основу для принятия окончательного решения.

На стадии выявления проблемы предрешается вопрос о такой важной характеристике будущего решения, как его своевремен­ ность: когда нужно начинать подготовку нового решения, чтобы не оказаться в хвосте постоянно бегущих событий? В общей фор­ ме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней стадии возник­ новения противоречий.

В конкретной хозяйственной ситуации, которая, как прави­ ло, перегружена острыми событиями и фактами, своевременное выявление зарождения стратегического противоречия — слож­ ное и трудное дело.

Но осуществить его не только возможно, но и необходимо для своевременного устранения нежелательных помех и дополнитель­ ных трудностей.

Реальная оценка, трезвый, спокойный подход даже к острой ситуации, достоверность используемой информации — все это способствует своевременному выявлению проблемы. Это зна­ чит быстрее других увидеть и понять появление новых аспек­ тов или даже тенденций в жизни предприятия или региона. При выработке стратегического решения очень важно уметь посмот­ реть на привычный алгоритм действий по-новому, разглядеть в гуще будничных дел первые ростки нового, поддержать их, взять на себя определенную ответственность и риск, когда еще нет полной уверенности в успешном исходе задуманного ново­ введения.

Руководитель администрации региона, имеющего устойчивые высокие показатели развития, как правило, умеет выделить из большого числа вопросов три—пять узловых, на которых сосре­ дотачивает свое внимание. Для одних — это проблемы народно­ го образования, для других — занятости, для третьих — жилья и обновления коммунального хозяйства. Для всех — где найти день­ ги, дополнительные источники финансирования решения круп­ ных социальных проблем. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего ру­ ководитель вместе со специалистами постоянно и внимательно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже пре­ вышает предельные экстремальные значения. Наиболее часто

93

Раздел II. Стратегический менеджмент

используются такие индикаторы; соотношение денежных дохо­ дов и расходов населения; доля (10 и 20%) полярных групп насе­ ления в присвоении общих доходов; доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжитель­ ность жизни мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных среди экономически активного населения; соотношение роста производительности труда и средней денежной заработной пла­ ты; структура использования календарного рабочего времени; доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Когда руководитель замечает опасную тенденцию в из­ менениях контрольного индикатора, он обязан своевременно принять меры, чтобы затормозить ее и начать подготовку стра­ тегического решения по коренному улучшению складывающей­ ся опасной обстановки.

Другие случаи, требующие вмешательства руководства для устранения глубинных причин сбоев с помощью системы дол­ госрочных мероприятий, облеченных в форму стратегическо­ го решения, возникают неожиданно, чаще всего под воздей­ ствием внешних факторов. На такой случай нужно иметь оп­ ределенные резервы. Принимаемое решение целесообразно раз­ бить на две части: первая — неотложные меры и вторая — дей­ ствия и структурные изменения стратегического характера. На стадии выявления проблемы в срочном порядке готовится пер­ вая часть.

Следующая стадия — выработка общей концепции будущего решения. Она включает в себя стратегические направления раз­ вития на несколько лет; обоснование главных целей, в том числе приоритетных; оценку необходимых ресурсов, прежде всего фи­ нансовых; определение возможных сроков достижения намечен­ ных целей при благоприятных внешних условиях.

Третья стадия прецпопатает разработку двух-трех альтерна­ тивных вариантов решения проблемы. Это, как правило, макси­ мальный и минимальный, а также компромиссный варианты. Компромиссный не значит средний: все зависит от того, чем при­ ходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют че­ тырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями и другими ресурсами, с тем чтобы повысить уровень обоснованности, ре­ альности проводимых расчетов. Формально время и инвестиции тоже входят в понятие "ресурсы". Однако при разработке стра-

94

Глава 4. Управленческое решение

тегического решения они очень часто играют самостоятельную, определяющую роль. Поэтому их следует рассматривать от­ дельно.

Чтобы в процессе подготовки решения согласовать назван­ ные параметры, их значения приходится варьировать. Но они вза­ имосвязаны, и произвольно изменять их невозможно. Начать сле­ дует с целей. Они имеют количественные, качественные и времен­ ные характеристики. Приходится еще и еще раз проверять, нельзя ли где-то сократить количество, а где-то упростить качество. Если резервов экономии нет, начинается работа со сроками. Отдель­ ные цели группируются по этапам их достижения.

Специального анализа и постоянного внимания к себе требу­ ет проблема инвестиций. Просчеты и стратегические ошибки именно в этой области очень часто выступают непосредственной причиной крупных неприятностей, вплоть до банкротства. Целе­ сообразно постоянно искать возможности удешевления заемных средств, банковских и других кредитов.

Поскольку качественные, структурные изменения в техноло­ гии и организации производства предполагают соответствующее обновление кадрового потенциала, уже на стадии разработки нескольких вариантов проекта стратегического решения целесо­ образно создать систему подготовки молодых специалистов и переподготовки опытных профессионалов применительно к осо­ бенностям их будущих рабочих мест. Желательно в это же время познакомить их с материалами по подготовке решения, собрать замечания и учесть их при его принятии. Иными словами, буду­ щие исполнители решения должны активно участвовать в про­ цессе его разработки и принятия.

Стадия выбора оптимального варианта и принятия конкрет­ ного решения имеет свои особенности. На ней целесообразно выбрать критерий оптимальности для данного решения, т. е. отдать приоритет либо максимизации цели, либо сокращению сроков ее достижения, либо минимизации затрат. Практичес­ ки каждое решение — это сознательный компромисс, на кото­ рый идет руководитель, опираясь не только на расчеты и фор­ мальную логику, но и на свою интуицию, опыт и чувство от­ ветственности и риска. Как правило, стратегическое решение рождается в муках, в борьбе убежденности и сомнений, воли и слабости.

95

Раздел II. Стратегический менеджмент

Принятие конкретного решения характеризуется переходом от абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обыч­ но отрабатывается общая концепция решения, его принципиаль­ ные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними рас­ пределяются с достаточной степенью четкости (во всяком случае желательно, чтобы было так) функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не сделано раньше) целесо­ образно познакомить с проектом решения его основных исполни­ телей, иногда смежные организации и учреждения.

Кульминационный момент — принятие (подписание) реше­ ния. Принятый документ может иметь форму развернутого биз­ нес-плана, инвестиционного проекта, долгосрочной адресной программы.

Определенное значение имеет форма обсуждения и приня­ тия такого решения: единоличная или коллективная. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. В тех случаях, ког­ да решение подписывает глава администрации, повышается его ответственность за качество и сроки выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, более сба­ лансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность и своевременность. Будущие исполнители обычно активно уча­ ствуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения в текст, высказывают замечания и пожелания. Тем самым решение ста­ новится "своим, правильным, нужным", что повышает его дей­ ственность.

Организация выполнения

Выполнение принятых решений пока остается одной из сла­ бых сторон деятельности органов государственной службы. Тре­ буется особая система мероприятий, чтобы повысить результа­ тивность их основного инструмента воздействия на положение дел в стране. Можно выделить три основных элемента организа­ ции выполнения решения.

96

Глава 4. Управленческое решение

Первый — это повышениеуровнямотивации исполнителей при­ нятого решения. Мотивация выполнения принятого решения на­ чинается с организационных мероприятий по совершенствованию структур и технических средств его доведения до исполнителей. К сожалению, бывает, что документ принят своевременно, но по техническим, а иногда и бюрократическим причинам доходит на места только через месяц-два, а то и позже, теряя свою актуаль­ ность, а иногда и смысл, поскольку ситуация изменилась. Но суть дела состоит не только и не столько в сроках доставки. Намного важнее другое — убедить работника в том, что данное решение отражает интересы его самого и его коллег, что оно весьма ко времени и вполне выполнимо.

Обследования показывают, что многие полученные "сверху" постановления и другие директивные документы на местах счи­ тают недостаточно обоснованными, не обеспеченными ресурса­ ми или несвоевременными. Отсюда соответствующее отношение к ним и низкая степень выполнения. Очевидно, что недостаточ­ ная мотивация деятельности работников государственной служ­ бы — одна из причин низкой эффективности функционирования управленческого аппарата в целом.

Эффективным методом повышения мотивации активных, со­ знательных действий коллектива предприятия, учреждения, а в соответствующих случаях — населения территории, региона яв­ ляется привлечение в той или иной форме его представителей к разработке концепции, ключевых положений и целей проекта решения. Такие люди могут внести что-то новое, ценное и полез­ ное, так как хорошо знают обстановку на местах, реальные труд­ ности и неиспользованные резервы. Тем самым будущие испол­ нители становятся соавторами готовящегося документа, хорошо понимают его замысел, согласны с ним и чувствуют свою ответ­ ственность за его реализацию.

Неплохие результаты достигаются также в тех случаях, когда "рядовые" работники и граждане приглашаются на специальное совещание, семинар, конференцию, где обсуждаются стратегичес­ кие проблемы развития предприятия (территории), возникающие трудности и возможности их преодоления, т. е. вопросы, сово­ купность которых образует каркас будущего решения. В ряде слу­ чаев эффективные результаты дает публикация и обсуждение та­ ких материалов в печати, по радио и на телевидении. В конечном

97

Раздел II. Стратегический менеджмент

счете ПО актуальному вопросу формируется общественное мне­ ние, которое, как мощная сила, способствует выполнению при­ нятого решения.

Другой важный элемент организации выполнения решения — маневр кадрами, ресурсами, а также создание оперативных резер­ вов. Программа, призванная внести существенные изменения в сложившиеся структуры и качество, сама нуждается в финансо­ вом и материальном обеспечении, а также в известном обновле­ нии, переориентации и перестройке людей, а следовательно, и в профессиональной переподготовке и психологической поддерж­ ке. Крутая перестройка очень часто ломает, тяжело травмирует людей, причем, как правило, наиболее ценных и в творческом, и в моральном отношении. Потеря таких работников трудновосполнима.

Поскольку в ходе реализации стратегических решений доволь­ но часто возникают непредвиденные проблемы, для их решения целесообразно создавать временные (на определенный период) творческие группы из молодых и опытных специалистов. Соче­ тание профессиональных кадров, несущих в себе элементы кон­ серватизма, устойчивости, с энергией и стремлением молодежи все создавать заново, а также с продуманной учебой тех и других — необходимые условия успеха маневра кадрами в переломные мо­ менты.

Наконец, третий элемент организации выполнения решения — контроль. Это особый вид целенаправленной аналитической де­ ятельности органов управления, основная функция которой со­ стоит в том, чтобы обеспечить выполнение принятых решений, планов, программ в намеченные сроки.

По своему содержанию контроль — это сбор и обработка ин­ формации о траектории движения управляемого объекта, сопос­ тавление ее с параметрами, заданными решением (планом, про­ граммой), выявление отклонений, анализ причин, вызвавших та­ кие отклонения и сбои, их оценка и выводы. Следует подчерк­ нуть: задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, срыв решения, а в том, чтобы не допустить тако­ го срыва, т. е. достигнуть цели в намеченные сроки. Поощрять контролеров следует за выполнение задания всем коллективом, а не за то, что они "поймали" виновных.

Особый аспект контроля — профессиональное наблюдение за

98

Глава 4. Управленческое решение

использованием финансовых и кредитных средств, за денежны­ ми потоками. В коммерческих структурах движение денег доволь­ но четко фиксируется в соответствующих балансах, где результа­ ты и затраты имеют количественное выражение, взаимосвязаны. Их контролируют рынок, акционеры и специальные аудиторс­ кие организации.

Вбюджетном секторе, где основными целями выступает ре­ шение социальных проблем, конечные результаты во многих слу­ чаях имеют качественный характер и не поддаются точному ко­ личественному измерению. В такой "благоприятной" обстанов­ ке велика вероятность появления всякого рода злоупотреблений, что в свою очередь обусловливает необходимость создания адек­ ватной системы отчетности и контроля.

Входе контроля и анализа результатов социально-экономи­ ческого развития региона (предприятия) руководство нередко вы­ нуждено вносить коррективы в принятые решения. Дело в том, что, как бы хорошо ни был подготовлен документ, он не может оставаться правильным на все времена. Любая социальная и хо­ зяйственная система движется во времени и меняется. Это зна­ чит, что спустя некоторое время ситуация становится другой. Могут появиться новые элементы и связи внутри системы. Часто трансформируются внешние факторы. Одним словом, руководи­ тель приходит к выводу, что в новой ситуации возникают иные проблемы и нужно скорректировать стратегический курс, а зна­ чит, принять новое решение. Так начинается очередной управ­ ленческий цикл.

ВЫВОДЫ

Управленческое решение является центральным звеном в ме­ неджменте и отличается сложным, многоактным характером. В управленческом решении наиболее ярко проявляются и профес­ сионализм, и опыт, и искусство управления любого руководи­ теля.

Необходимость принятия решения диктуется проблемами, сто­ ящими перед организацией. Поэтому для принятия правильного решения необходимы четкое видение цели и объективная оценка ситуации, т.е. существующей обстановки. Каждый вариант уп­ равленческого решения должен иметь конкретные результаты.

99