uip

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, дейст-

вующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого, но плохо»).

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, встав-

ших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными. Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги.

51

Лозунг коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы».

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты готовые использовать любую возможность для бизнеса. Повышение гибкости коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальными преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода. Она извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке.

Эксплеренты в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Швейцарский эксперт X. Фризевинкель предложил классификацию фирм по типу поведения животных. Классификации Раменского

иФризевинкеля хорошо сочетаются между собой:

-виоленты: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты»;

-патиенты: «хитрые лисы»;

-коммутанты: «серые мыши»;

-эксплеренты: «ласточки».

Выбор конкретной стратегии на предприятии охватывает несколько этапов:

1)постановка цели, где устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика;

2)этап стратегического анализа: анализ и оценка внутренней и внешней среды, определение инновационной позиции организации;

3)этап выбора инновационной стратегии: осуществляется подбор

иоценка альтернативных инновационных стратегий;

52

4) этап реализации стратегии: разрабатывается стратегический проект.

Обобщая все вышеизложенное, следует подчеркнуть, что стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешнего климата.

5. 2 Инновационный потенциал предприятия. Оценка инновационного потенциала

Любое изменение в организации связано с выявлением проблем развития фирмы и формированием видения будущего организации, которые невозможны без оценки инновационного потенциала.

Инновационный потенциал организации – это мера её готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т. е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

Оценка инновационного потенциала используются для формирования стратегии предприятия и определения его рыночной перспективы. Задачи такой оценки могут быть поставлены в двух плоскостях:

-частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

-интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Методика оценки основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации. Здесь выделяют следующие блоки оценочных показателей:

1) продуктовый (проектный) блок – направления деятельности фирмы и её результаты в виде продуктов и услуг. Оценка данного блока проводится на основе динамики таких показателей как: удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на рынок и стадии роста; удельный вес продукции, соответствующей мировым

53

стандартам качества; удельный вес конкурентоспособной продукции; уровень обновления ассортимента продукции; удельный вес продукции, имеющей патентную защиту и т. д.

2)функциональный блок (блок производственных функций и дело-

вых процессов) – это оператор преобразования ресурсов, организации

иуправления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий. Показатели данного блока делятся на несколько групп:

- затратные показатели (например, удельный вес затрат на НИОКР в объеме продаж; затраты на приобретение патентов, лицензий, инновационных фирм и т. д.);

- показатели, характеризующие динамику инновационного процесса (длительность процесса разработки нового продукта или технологии, длительность производственного цикла нового продукта и т. д.). Здесь выделяют также показатель инновативности ТАТ – период времени с момента создания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Термин «ТАТ» был впервые использован японскими ком- паниями и происходит от американского словосочетания «turnaround time» (успевай поворачиваться). Фирме Matsusita – произво- дителю цветных телевизоров – принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равное 4,7 мес.

- показатели обновляемости (показатели динамики обновления продукции, оборудования и т. д.).

3)ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных, финансовых и других ресурсов предприятия;

4)организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура (удельный вес, состав и количество подразделений НИОКР, наличие обособленной структуры управления инновационной деятельностью и т. д.);

5)блок управления – общее руководство организацией, система управления и стиль управления.

54

Перечень показателей на практике может изменяться, дополняться в зависимости от целей оценки, наличия необходимой информации, вида организации.

Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок (таблица 1 А), в которых эксперты проставляют свои оценки по пятибалльной шкале:

5 – очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели, - классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

4 – хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения – сильная сторона;

3 – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 – плохое состояние, требует серьезных изменений – классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований – очень слабая сторона.

Через развитие потенциала идет развитие организации и её подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и потому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию. На инновационный потенциал огромное влияние оказывает инновационный климат.

4.3 Инновационный климат предприятия. Оценка инновационного климата

55

Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или и противодействующее достижению инновационной цели. Он проявляется через влияние на инновационный потенциал. В макросреде организации выделяют четыре основные стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э), политическая (П).

Их влияние на макросреду организации и её инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа. Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Измерение и анализ инновационного климата на стратегическом уровне можно проводить экспертным путём, используя таблицу 1 Б. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по пятибалльной шкале:

5 – состояние данного компонента (параметра) внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;

4 – состояние данного компонента хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;

3 – состояние данного компонента ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

2 – состояние данного компонента вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;

1 – состояние данного компонента угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.

Оценка инновационного потенциала и инновационного климата имеет очень важное методологическое значение. При совместном рассмотрении внутренней и внешней среды определяется стратегическая инновационная позиция.

56

3.6Возможность предоставления комплекса товаров и услуг

3.7Расширение номенклатурного ряда изделий

Рис 8 – Пример матрицы SWOT-анализа

58

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа. Она строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и потенциала организации (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость организации. На пересечении получаем 4 поля (квадрата). Складываются следующие группы ситуаций.

Поле «сила - возможности» (СИВ). Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрат - нет необходимости что-либо срочно изменять, к чему-нибудь готовиться, надо заниматься будущим.

Поле «сила - угроза» (СИУ). Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

Поле «слабость – угрозы» (СЛУ). Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.

Поле «слабость – возможности» (СЛВ). Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные цели по усилению инновационного потенциала организации.

Большое значение при проведении данного анализа является выбор экспертов. От их профессионализма, опыта работы, образования, умения объективно оценить ситуацию зависит качество анализа. Сложность проявляется в том, что, как правило, экспертами становятся специалисты этих же организаций, и это при незнании ситуации в других организациях может привести к переоценке или недооценке состояния организации по какому-либо направлению.

Результаты SWOT-анализа служат инструментом для определения целевых приоритетов. Постоянная диагностика внутренней и внешней среды способствует адекватной оценке динамики внешней и

59

внутренней сред организации. Это позволяет разрабатывать стратегию организации в целом (корпоративную), а также стратегию отдельных бизнесов и видов деятельности.

Рекомендуемая литература:

1. Барютин Л. С. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник/ Л. С. Барютин и др.; под общ. ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. – 518 с. – ISBN

5-282-02345-8

2.Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие

/Бовин А.А, Чередникова Л.Е., Якимович В.А. – М.: Омега-Л, 2006. – 415

с. – ISBN 5-98119-955-5.

3.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов

/Р. А. Фатхутдинов – СПб.: Питер, 2005. – 488 с. – ISBN 5-469-00810-X.

4.Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие: учеб. пособие / О.М. Хотяшева. – СПб.: Питер, 2006 г. – 384 с. – ISBN 5-

469-01359-6

ЛЕКЦИЯ 2.3 МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ

2.3.1Сущность инновационного маркетинга

2.3.2Маркетинг нового товара

2.3.3Технологии управления ЖЦТ

2.3.1 Сущность инновационного маркетинга

Инновационный маркетинг представляет собой технологию использования маркетинговых мер (маркетинг-микс) на протяжении всего жизненного цикла нововведения, начиная с поиска инновационной идеи и заканчивая уходом товара с рынка [3, с. 38].

60