Мотивация труда - курс лекций

11

тен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объ-

единяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающие-

ся частным извозом.

• «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающие-

ся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музы-

канты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий ча-

сто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и при-

знание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого про-

цесса творчества, независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

• «Патриот». Основа его мотивации к труду – высокие идейные и чело-

веческие ценности. Это люди, стремящиеся своей деятельностью принести лю-

дям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. Все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, не-

смотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

• «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумно-

жении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограничены. Это класс предпринимателей, т.е. людей, которые идут на риск ради того чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом прино-

ся реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставле-

ния дополнительных рабочих мест, хотя, в отличие от предыдущего типа ра-

12

ботников, они думают в первую очередь не о благе общества, а своем собствен-

ном благополучии.

• «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетво-

ренности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственно-

сти, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к таким людям относятся так называемые «неудачники», ко-

торым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки,

способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много та-

ких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только со-

ветский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе переме-

ны. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номен-

клатуру, отставные военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Рассмотрим правила, соблюдение которых позволит повысить эффек-

тивность мотивационных мероприятий в организации.

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Это означает, что лучше хвалить работников за достижения в труде, чем критико-

вать их часто незаслуженно.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным.

Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирова-

ния труда – минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением. 3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100 %, но не выполняет своей основной роли – материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном

размере и с неравномерной периодичностью.

13

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работни-

ку и членам его семьи. Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (при-

знании).

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя побе-

дителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или немате-

риальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной ра-

боты является хорошим стимулом.

7.Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.

8.Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность

«сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. Это способствует формированию положи-

тельного социально-психологического климата в коллективе.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работника-

ми, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

1.3. Сравнительный анализ отечественных и зарубежных подходов к

мотивации труда

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, со-

зданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в Рос-

сии и за рубежом значительно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и

14

США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных под-

ходов в этих странах.

Японская концепция мотивации. С середины 60-х гг. XX в. в экономику вошло понятие «японского экономического чуда» – тех молниеносных перемен,

которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить так. Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принци-

пам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении за-

работной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы.

Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, про-

стоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими воз-

можностями в контроле над качеством продукции и в целом производит боль-

ше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется по-

тому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зави-

сит мотивирование как работников, так и работодателей к более производи-

тельным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производ-

ства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсут-

ствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприя-

тия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетво-

ренность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важней-

ших составляющих «японского экономического чуда». Отлаженная и приспо-

15

собленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а

затем, во время замедленного роста, вызывала пристальный интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные пре-

имущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех выше-

описанных методов, существует еще ряд механизмов.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм.

Согласно концепции группизма индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установив-

шиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чув-

ствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп – вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отноше-

ний с другими странами вплоть до второй половины XIX в., привели к тому,

что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психо-

логия самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Япон-

ская личность представляет собой резкую противоположность индивидуали-

стической и независимой западной личности, оформившейся в условиях куль-

туры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и ко-

чеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчиво-

стью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, за-

являя, что у них нет индивидуальности. Но хотя нет индивидуальности одного человека, зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне – скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органиче-

16

ски встроена установка: «Успехи твоей группы – твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства на каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4–6 чело-

век и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10–20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при вы-

полнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работни-

ками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит раз-

лад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Япон-

цы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепля-

ются все групповые добродетели, а главное – солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера груп-

пы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вы-

текающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в при-

частности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребно-

сти, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, про-

слушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в под-

держание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой чет-

верти XIX в., сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, т.е. сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

17

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает от-

ветное доверие.

Эффект «корпоративного единства» достигается также за счет сокраще-

ния дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего,

это чисто внешние проявления, японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на са-

мом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания слу-

жит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания,

вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступле-

ния на работу живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь – это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В

японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в ре-

зультате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фир-

мы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств свадеб, юбилеев и т.д.

18

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факто-

рами мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» – систе-

ма многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих зада-

ний сотрудников будет как можно более гибкой, и один сотрудник сможет вы-

полнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на сов-

местном предприятии «Тойота – Дженерал моторс» в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» – регулярное повышение заработной платы в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы – до-

мов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

Существенной чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что,

поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формиро-

вание подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать вы-

плачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот пе-

риод, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

Особенностью японского развития является то обстоятельство, что по-

добная практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промыш-

ленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянном повышении в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отража-

19

ющих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система, помимо обеспечения занятости, несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.

При такой системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению вы-

сокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего со-

кращение рабочих рук, что не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако в процессе интернационализации эконо-

мики и превращения фирм в многонациональные объединения японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им условий развития своих уникальных способно-

стей. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привле-

кать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в

«век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыду-

щие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долго-

срочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсион-

ного возраста. Эта форма отношений не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам.

На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в

год, в основном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения