Корпоративная культура - Лапина
.pdf
Окончание табл. 2
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
III. Конкурирующие цен- |
|
|
|
|
|
ности управления чело- |
|
|
|
|
|
веческими ресурсами: |
|
|
|
|
|
• |
HR-роль |
Специалист- |
Стратегический |
Защитник инте- |
Агент по изме- |
|
|
администратор |
бизнес-партнер |
ресов наемных |
нениям |
|
|
|
|
работников |
|
• |
средства |
Реинжениринг |
Выравнивание |
Отклик на ну- |
Пособничество |
|
|
процессов |
HR соответст- |
жды наемных |
преобразовани- |
|
|
|
венно стратегии |
работников |
ям |
|
|
|
бизнеса |
|
|
• |
цели |
Рациональная |
Влияние на ко- |
Сплоченность, |
Организацион- |
|
|
инфраструктура |
нечный резуль- |
преданность де- |
ное обновление |
|
|
|
тат |
лу, способности |
|
• |
компетентность |
Совершенство- |
Общий опыт в |
Моральная |
Анализ систем; |
|
|
вание процес- |
бизнесе; стра- |
оценка; повы- |
опыт организа- |
|
|
сов; связи с по- |
тегический ана- |
шение управ- |
ционных изме- |
|
|
требителями; |
лиз; стратегиче- |
ленческой ква- |
нений; кон- |
|
|
оценка сервис- |
ское лидерство |
лификации; со- |
сультация и |
|
|
ных потребно- |
|
вершенствова- |
оказание по- |
|
|
стей |
|
ние систем |
мощи |
|
|
|
|
|
|
Задание 21 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выделить тип корпоративной культуры на основе методики К. Камерона и Р. Куинна.
Задание 22. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с помощью разработанной анкеты.
4.3.1.2. Методика Т. Дила и А. Кеннеди
Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпоративных культур [18, с. 121]:
Риск |
высокий |
«культура мачо» |
«культура инвестиций» |
|
|
||
|
низкий |
|
|
|
«культура усердной работы» |
«культура процесса» |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
быстрая |
медленная |
|
|
Обратная связь |
|
Рис. 4. Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди
41
Таблица 3
Основные характеристики типов корпоративной культуры по методике Т. Дила и А. Кеннеди*
|
|
Тип корпоративной культуры |
|
|
Характеристика |
|
|
|
|
«культура |
«культура |
«культура |
«культура |
|
|
мачо» |
усердной работы» |
инвестиций» |
процесса» |
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
|
Степень допус- |
Высокая |
Низкая |
Высокая |
Низкая |
тимого риска |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обратная связь |
Быстрая |
Быстрая |
Медленная |
Медленная |
от принятых |
|
|
|
|
решений |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Типичные виды |
Строитель- |
Недвижимость, |
Нефтяные, |
Банки, страховые |
организаций, |
ные, косме- |
компьютерные |
авиакомпании, |
компании, ком- |
которые исполь- |
тические, |
фирмы, торговля |
производители |
мунальные, фар- |
зуют данную |
телевизион- |
автомобилями, вы- |
средств произ- |
мацевтические, |
культуру |
ные, радио, |
ездная торговля, |
водства, архи- |
финансовые |
|
предприни- |
магазины, крупные |
тектурные фир- |
предприятия, |
|
мательские, |
предприятия тор- |
мы, инвестици- |
многие прави- |
|
управление |
говли |
онные банки, |
тельственные |
|
и консалтинг |
|
горнодобываю- |
учреждения |
|
|
|
щие и металло- |
|
|
|
|
обрабатываю- |
|
|
|
|
щие, военные |
|
|
|
|
предприятия |
|
|
|
|
|
|
Поведение лю- |
У них жест- |
Прекрасно торгу- |
Могут долгое |
Очень осторож- |
дей, которые хо- |
кие уста- |
ют. Как правило, |
время терпеть |
ны и бережно |
рошо прижива- |
новки. Ин- |
дружелюбны |
неопределен- |
относятся к до- |
ются или приоб- |
дивидуали- |
и располагают |
ность. Всегда |
веренной им ра- |
ретают репута- |
сты. При- |
к себе. Использу- |
перепроверяют |
боте. Организо- |
цию героя в дан- |
знают риск |
ют командный |
свои решения. |
ванны и пункту- |
ной культуре |
типа «или |
подход к решению |
Обладают хо- |
альны. Внима- |
|
все или ни- |
проблем. Не суе- |
рошей техниче- |
тельны к каждой |
|
чего». Суе- |
верны |
ской подготов- |
мелочи. Всегда |
|
верны |
|
кой. Уважают |
следуют уста- |
|
|
|
авторитеты |
новленным пра- |
|
|
|
|
вилам |
|
|
|
|
|
* Представлено по кн. [5, с. 571].
42
|
|
|
|
Окончание табл. 3 |
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
|
Сильные сторо- |
Могут бы- |
Могут в короткие |
Могут делать |
Привносят в ра- |
ны сотрудников / |
стро выпол- |
сроки выполнить |
изобретения и |
боту порядок |
культуры |
нять работу |
большой объем |
открытия науч- |
и организован- |
|
|
работы |
ного характера |
ность |
|
|
|
|
|
Слабые стороны |
Их ничему |
Ищут быстрые од- |
Очень медлен- |
В таких органи- |
сотрудников / |
не учат |
норазовые реше- |
но выполняют |
зациях часто воз- |
культуры |
прошлые |
ния. Их задачи |
задания. Их ор- |
никают пробле- |
|
ошибки. Все |
рассчитаны на ко- |
ганизации под- |
мы, связанные |
|
в организа- |
роткие сроки. |
вержены крат- |
с оборотными |
|
ции имеет |
Больше настроены |
косрочным ко- |
средствами. |
|
краткосроч- |
на действия, чем |
лебаниям эко- |
Много бюрокра- |
|
ный харак- |
решение проблем |
номического |
тической волоки- |
|
тер. Они иг- |
|
характера |
ты. Инициатива |
|
норируют |
|
|
подавляется. Со- |
|
ценность |
|
|
трудники долго |
|
сотрудниче- |
|
|
выполняют уто- |
|
ства |
|
|
мительные зада- |
|
|
|
|
ния |
|
|
|
|
|
Привычки людей, |
Модно оде- |
В одежде они из- |
Одеваются со- |
Одеваются соот- |
которые хорошо |
ваются. Жи- |
бегают крайно- |
образно своему |
ветственно по- |
приживаются |
вут в пре- |
стей. Живут в ти- |
положению в |
ложению в орга- |
или имеют ре- |
стижных |
повых домах. |
организации. |
низации. Живут |
путацию героя |
районах. |
Предпочитают ко- |
Их жилищные |
в квартирах или |
|
Любят ин- |
мандные виды |
условия также |
скромных домах. |
|
дивидуаль- |
спорта, такие, как |
соответствуют |
Любят такие ви- |
|
ные виды |
футбол. Любят |
их положению. |
ды спорта, в ко- |
|
спорта, та- |
вместе выпить |
Любят такие |
торых можно на- |
|
кие, как тен- |
|
виды спорта, |
слаждаться са- |
|
нис. Любят |
|
как гольф, в ко- |
мим процессом, |
|
состязаться |
|
торых резуль- |
как например, |
|
друг с дру- |
|
тат неясен до |
бег или плавание. |
|
гом в сло- |
|
конца игры. |
Любят обсуждать |
|
весных по- |
|
Старшие члены |
различные доку- |
|
единках |
|
организации |
менты |
|
|
|
играют роль |
|
|
|
|
наставников по |
|
|
|
|
отношению к |
|
|
|
|
младшим |
|
|
|
|
|
|
43
Задание 23 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выделить тип корпоративной культуры на основе методики Т. Дила и А. Кеннеди.
Задание 24. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с помощью разработанной анкеты.
4.3.1.3. Методика Г. Хофштеде
Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет [3, с. 63].
Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность, женственность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус. Ниже приведены основные характеристики выделенных аспектов [20, с. 90–99]:
Таблица 4
Основные характеристики типов корпоративной культуры по Г. Хофштеде
Аспект – неприятие неопределенности
Низкая степень неприятия неопределенности |
|
Высокая степень неприятия неопределенности |
|
|
|
Сущность |
||
Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низ- |
|
Огромный страх перед будущим; высокий стресс на |
|
||
кий уровень стресса на работе; мобильность; высо- |
|
работе; ограниченная мобильность; принцип стар- |
кая мотивация к труду; высокая результативность; |
|
шинства; невысокая мотивация труда; низкая готов- |
высокая готовность к риску; возможность обходить |
|
ность к риску; желание работать в четких и ясных |
существующую организационную структуру; воз- |
|
организационных структурах; невозможно наруше- |
можно нарушение правил |
|
ние правил |
Социальные |
|
нормы |
|
||
Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного |
|
Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от соб- |
|
||
поведения; контроль эмоций; конструктивное отно- |
|
ственного и чужого агрессивного поведения; демон- |
шение к конфликтам и конкурсам; высокая степень |
|
страция эмоций; проявление агрессии через кон- |
принятия свободы высказывания личного мнения; |
|
фликты и конкуренцию; высокая потребность в кон- |
доверие обобщению личного опыта и мировоззре- |
|
сенсусе; доверие экспертам и специалистам |
нию индивида |
|
|
Последствия |
|
для общества |
|
||
Медленное развитие после Второй мировой войны; |
|
Быстрый подъем после Второй мировой войны; вы- |
|
||
низкий уровень национального самосознания; огра- |
|
сокий уровень национального самосознания; высо- |
ничение скорости и небольшое количество автомо- |
|
кая скорость и большое количество автомобильных |
бильных аварий со смертельным исходом |
|
аварий со смертельным исходом |
|
|
|
44
|
|
Продолжение табл. 4 |
|
|
|
|
|
Последствия для мировоззрения |
|||
Относительность; прагматизм |
|
Поиск абсолютной истины; сильная идеология |
|
|
|||
|
|
|
|
Последствия для организации |
|
||
Мало детализированных правил; низкая степень |
|
Большое количество детализированных правил; вы- |
|
|
|||
стандартизации; стратегическое планирование осу- |
|
сокая стандартизация; менеджеры занимаются дета- |
|
ществляют менеджеры; гибкость управления; инди- |
|
лизацией стратегий; коллективные и без риска ре- |
|
видуальные и рискованные решения; небольшое |
|
шения; поведение в высокой степени ритуализиро- |
|
количество ритуалов |
|
вано |
|
|
|
|
|
Аспект – дистанция власти |
|||
|
|
|
|
Низкая дистанция власти |
|
Высокая дистанция власти |
|
|
|
|
|
Сущность |
|||
Антиавторитарные отношения; принятие решения только после обсуждения с окружением; партисипатизм; отсутствие страха перед различиями во мнениях с руководством
Авторитарные отношения; авторитарное или патерналистское принятие решений; страх перед руководством в случае встречи
Социальные нормы
Минимальное социальное неравенство; иерархия как ролевое неравенство на основе функционального разделения труда; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех; результаты зависят от оплаты
Социальное неравенство выступает основой общественного устройства; иерархия выступает как существующее неравенство; руководители и подчиненные – это люди разного сорта; привилегии для власть имущих; результаты зависят от степени власти
Последствия для политической системы
Плюрализм в управлении на основе демократических выборов; политическая стабильность; прагматизм; свободные профсоюзы
Авторитарное управление; политическая нестабильность; идеологическая направленность профсоюзов и участие в политике
|
Последствия для мировоззрения |
||
Идеология равенства; плюрализм; |
сумма власти в |
|
Идеология поляризации власти; теория элит; сумма |
|
|||
обществе не равна нулю |
|
|
власти в обществе равна нулю |
|
|
|
|
|
Последствия для организации |
||
Децентрализация; плоские организационные структуры; небольшое число руководителей; низкая дифференциация оплаты труда; высокий уровень квалификации на низших уровнях иерархии; отсутствие различий в статусе между белыми и синими воротничками
Централизация; высокие организационные структуры; большое количество руководителей; высокая дифференциация в оплате труда; низкая квалификация на низких уровнях иерархии; высокий статус белых воротничков
45
Продолжение табл. 4
Аспект – индивидуализм – коллективизм
Коллективизм |
|
Индивидуализм |
|
|
|
Сущность |
||
Эмоциональная зависимость от предприятия; мо- |
|
Эмоциональная независимость от предприятия; мо- |
|
||
ральная неустойчивость; зависимость результатов |
|
ральная устойчивость; результативность в зависи- |
деятельности от чувства комфорта и порядка; защи- |
|
мости от руководства и ротации; автономия менед- |
та менеджером подчиненных; предпочтение группо- |
|
жера априори; предпочтение индивидуальных ре- |
вых решений; партикулярность; большое количество |
|
шений; универсальность сознания; небольшое коли- |
автомобильных аварий со смертельным исходом |
|
чество автомобильных аварий со смертельным ис- |
|
|
ходом |
Социальные |
|
нормы |
|
||
Сознание «Мы»; общинная ориентация; социальная |
|
Сознание «Я»; самоориентация; индивид как основа |
|
||
система как основа для идентификации |
|
для идентификации |
Последствия |
|
для общества |
|
||
«Община»; неуравновешенная политическая систе- |
|
«Общество»; уравновешенная политическая систе- |
|
||
ма; низкая трудовая мобильность |
|
ма; высокая трудовая мобильность |
|
|
|
Последствия для мировоззрения |
||
Сосредоточение внимания на идентификации и про- |
|
Сосредоточение внимания на независимость пове- |
|
||
исхождении |
|
дения |
|
|
|
Последствия для организации
Организация как семья; работники ожидают, что для организации важны их интересы; изменения происходят изнутри; требования приверженности; отказ от моды; различия в правилах для разных категорий работников
Организация ожидает, что работникам важны ее интересы; изменения происходят изнутри и снаружи; ожидание результативности; временный менеджер с современными идеями управления; единство правил для всех
Аспект – мужественность – женственность
Женственность |
|
Мужественность |
|
|
|
|
|
Сущность |
Контакты с подчиненными, кооперация, прият- |
|
Выслуга, уважение, вызов; продвижение; личная неза- |
|
||
ная рабочая атмосфера; охрана труда; слабый |
|
висимость; независимость в руководстве; образец само- |
интерес к руководству как функции управления; |
|
развития; самостоятельное нахождение решения; высо- |
независимость и саморазвитие; групповое при- |
|
кая мотивация труда |
нятие решений; низкая мотивация труда |
|
|
|
|
|
Социальные нормы |
||
Ориентация на взаимоотношения; важность ка- |
|
Ориентация на доход и материальное обеспечение; |
|
||
чества жизни: «Работать, чтобы жить»; интуи- |
|
важность результата и роста: «Жить, чтобы работать»; |
ция; половые роли расплывчаты |
|
решительность; четкое разделение половых ролей |
|
|
|
46
Окончание табл. 4
Последствия для общества
Незначительные половые различия по профессиям; медленный ритм жизни; небольшое количество автомобильных аварий
Наличие типичных «мужских» и «женских» профессий; быстрый ритм жизни; большое количество автомобильных аварий
|
Последствия для мировоззрения |
||
Протестантизм; равенство полов |
|
|
Католицизм; неравенство полов; агрессивный феми- |
|
|
||
|
|
|
низм |
|
Последствия |
|
для организации |
|
|
||
Незаинтересованность молодежи в карьере; четкое разделение работы и частной жизни; низкий уровень стресса на работе; групповая интеграция при реорганизации; большое число женщин, выполняющих квалифицированную работу
Заинтересованность молодежи в карьере; влияние работы на частную жизнь; высокий уровень стресса на работе; ориентация на индивидуальный успех при реорганизациях; небольшое количество женщин, выполняющих квалифицированную работу
Задание 25 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выделить тип корпоративной культуры на основе методики Г. Хофштеде.
Задание 26. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с помощью разработанной анкеты.
На основе описанных критериев Г. Хофштеде выделил следующие 8 регионов [20,
с. 100].
Таблица 5
Культурные регионы по Г. Хофштеде
|
|
Культурные аспекты |
|
|
||
Культурные |
|
|
|
|
|
|
дистанция |
неприятие |
индиви- |
мужествен- |
Страны |
||
регионы |
неопределен- |
|||||
власти |
дуализм |
ность |
|
|||
|
ности |
|
||||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Германские |
• |
•••• |
••• |
•••• |
Австрия, Израиль, |
|
страны |
Германия, |
|||||
|
|
|
|
|
Швейцария |
|
|
|
|
|
|
|
|
Англо- |
•• |
•• |
••••• |
••••• |
США, Англия, |
|
американские |
Канада, Австралия |
|||||
страны |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Северные |
• |
•• |
•••• |
• |
Дания, Финляндия, |
|
страны |
Норвегия, Голлан- |
|||||
|
|
|
|
|
дия, Швеция |
|
|
|
|
|
|
|
|
47
|
|
|
|
|
Окончание табл. 5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Слаборазвитые |
••••• |
••••• |
• |
•••••• |
|
Мексика, |
романские |
|
Венесуэла, |
||||
страны |
|
|
|
|
|
Португалия, Чили |
|
|
|
|
|
|
|
Высокоразвитые |
••••• |
••••• |
••• |
••• |
|
Бельгия, Франция, |
романские |
|
Испания, Бразилия, |
||||
страны |
|
|
|
|
|
Италия |
|
|
|
|
|
|
|
Слаборазвитые |
••••• |
•• |
• |
••• |
|
Тайланд, Пакистан, |
азиатские |
|
Индия, Гонгконг |
||||
страны |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высокоразвитые |
••• |
••••• |
••• |
••••• |
|
Япония |
азиатские |
|
|
||||
страны |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ближний |
••••• |
••••• |
• |
••• |
|
Греция, Иран, |
Восток |
|
Турция |
||||
|
|
|
|
|
|
|
Примечание. Символом ••••• обозначен высокий уровень проявления аспекта;
• – низкий уровень проявления аспекта
Таблица 6
Взаимосвязь национальной культуры и культуры организации*
Культурные регионы |
Тип корпоративной культуры |
|
(методика Т. Дила и А. Кеннеди) |
||
|
||
|
|
|
Германские страны |
«культура усердной работы» |
|
|
|
|
Англо-американские страны |
«культура мачо» / «культура инвестиций» |
|
|
|
|
Северные страны |
«культура инвестиций» |
|
|
|
|
Слаборазвитые романские страны |
«культура процесса» |
|
|
|
|
Высокоразвитые романские страны |
«культура процесса» / «культура усердной |
|
|
работы»* |
|
|
|
|
Слаборазвитые азиатские страны |
«культура процесса» |
|
|
|
|
Высокоразвитые азиатские страны |
«культура усердной работы» / «культура ин- |
|
|
вестиций» |
|
|
|
|
Ближний Восток |
«культура процесса» |
|
|
|
|
*для Франции и Бельгии. |
|
* Представлено по кн. [20, с. 103].
48
4.3.2. Методика критериев оценки (на примере методики ATAG)
Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают [18, с. 89–95]:
1)характеристики организационной культуры;
2)основные ориентации организационной культуры;
3)факторы, влияющие на изменение организационной культуры;
4)однородность корпоративной культуры;
5)соответствие инструментам управления.
1. Характеристики корпоративной культуры:
А) Отдельные личности (основатель, руководитель организации).
Б) Сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации.
В) Условия существования или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков).
Г) Стадия развития организации. Д) Локальное окружение.
Е) Успехи организации (экономические, политические, социальные). 2. Основные ориентации организации:
А) Ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами).
Б) Ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество).
В) Ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду).
Г) Ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость).
Д) Ориентация на издержки.
Е) Ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные предложения, кружки качества)).
49
Ж) Направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение).
З) Ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно / рационально).
И) Ориентация на акционеров.
3.Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информатики).
4.Соответствие инструментам управления.
5.Факторы, влияющие на изменения:
А) Способствующие изменениям:
–интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники;
–восприимчивое к нововведениям руководство;
–привлекательность изменений для собственников;
–неудовлетворенность существующим положением.
Б) Препятствующие изменениям:
–скептически относящееся к изменениям руководство компании;
–формализм, бюрократия, длинные коммуникации;
–сильные корни в регионе;
–размеры организации;
–количество уровней управления;
–авторитарное управление;
–сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения;
–недостаточная мобильность сотрудников;
–недостаточный интерес руководства и сотрудников;
–значительное число сотрудников в возрасте;
–низкая привлекательность изменений для сотрудников;
–хорошо работающая организация;
–удобство;
–самоудовлетворенность организации.
Задание 27. Заполнить таблицу возможностей инструментов диагностики предоставить информацию о корпоративной культуре (при использовании методики ATAG).
50