1. фдп Киреев Фин. политика фирмы

40

долл., а в 1991 г. он достиг 6,3 млрд. долл. Вот к каким результатам приводит своевременный ответ на запросы потребителей.

Появление персональных компьютеров обусловило кардинальные изменения на рынке (например, постепенное отмирание производства пишущих машинок). В современных условиях генеральным направлением развития бытовой электроники становится многофункциональность. Так,

такой широко распространенный товар как телевизор в самое ближайшее время в своем нынешнем виде может потерять всякую ценность.

Принципиально новый продукт будет объединять функции телевизора,

видеомагнитофона, аудиосистемы, телефона и персонального компьютера.

То же самое происходит с мобильными телефонами и многими другими изделиями.

Анализ основных факторов макросреды часто называют PEST -анализом

(Р – po1itica1 and 1egal environment / политико-правовая среда, Е – economic environment / экономическая среда, S – sociocu1tura1 environment / социально-

культуpная среда, Т– techno1оgica1 environment / технологическая среда). В

табл. 3.1 отражены основные составляющие РЕSТ-анализа для фармацевтических фирм.

Изучая различные составляющие макроокружения, важно иметь в виду следующие моменты: 1) все элементы макроокружения сильно влияют друг на друга, поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а

системно; 2) степень воздействия составляющих макроокружения на различные фирмы существенно отличается. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

В практической деятельности каждое предприятие должно выделять те макрофакторы, которые оказывают на него наиболее существенное влияние.

41

3.2. Анализ непосредственного окружения

Изучение микроокружения (непосредственного окружения) организации направлено на анализ состояния тех элементов внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном взаимодействии. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и «контактные аудитории».

Анализ потребителей имеет своей задачей составление обобщенного

образа тех, кто приобретает продукцию реализуемую фирмой. Образ покупателя может быть сформирован по следующим характеристикам:

географическое местоположение, производственно-технологические требования к поставляемой продукции (для предприятий), демографические данные (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.), социально-

психологические особенности (положение в обществе, стиль поведения,

вкусы, привычки и т.п.), отношение потребителя к продукту (почему он приобретает данный товар).

Также важно определить неудовлетворенные запросы покупателей,

т.к. они открывают новые возможности для развития бизнеса и одновременно показывают угрозы для фирмы, если эти потребности будут удовлетворены конкурентами. Часто потребители не осознают наличия потенциальной неудовлетворенности. Классическим примером здесь является аудиоплейер.

Никто из любителей музыки не приходил в магазин и не говорил: «Дайте мне такое устройство, чтобы я мог в любом месте слушать качественное воспроизведение музыкальных композиций». Когда же этот товар появился на рынке, то выявилась данная скрытая неудовлетворенность.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь учитываются следующие моменты: стоимость и качество поставляемой продукции, график и условия поставки товаров,

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки. Основная угроза со стороны поставщиков состоит в том, что они могут увеличить цены или снизить качество.

42

В большинстве случаев тот или иной продукт не существует вечно. Рано или поздно он заменяется альтернативным товаром с иными потребительскими качествами. Так, например, конторские счеты были заменены калькуляторами, а те в свою очередь персональными компьютерами. При этом основная угроза состоит в том, что производитель не в состоянии включиться в конкуренцию на рынке альтернативных продуктов. Ясно, что производитель конторских счет не может быстро переключиться на производство калькуляторов. Часто альтернативные продукты становятся значимыми после определенного уровня роста цены основного товара.

Анализ конкурентов направлен на выяснение их слабых и сильных сторон. Причем изучению подлежат не только внутриотраслевые конкуренты, но и те кто может выйти на рынок со стороны, в частности производители замещающих товаров. Исследование конкурентов должно дать ответы на следующие вопросы:

какова интенсивность конкуренции и существуют ли равные конкуренты и баланс сил в отрасли;

каковы барьеры для вхождения в отрасль;

насколько уникальны цели и стратегии основных конкурентов;

как повлияет научно-технический прогресс на интенсивность конкуренции;

какова конкурентоспособность товаров-заменителей.

Цель анализа рынка рабочей силы – определить потенциальные возможности в обеспечении фирмы трудовыми ресурсами. Изучение рынка труда концентрирует внимание на двух основных группах вопросов: 1)

профессиональном составе наличной рабочей силы и уровне ее квалификации; 2) стоимости привлечения необходимых работников. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в найме специалистов различного профиля,

требующихся для решения стратегических задач.

43

В последний элемент микроокружения, «контактные аудитории»,

входят государственные учреждения, занимающиеся текущим надзором и регулированием производственной деятельности (налоговая и пожарная инспекции, органы санитарно-эпидемиологического контроля и т.п.),

финансовые учреждения, обеспечивающие фирму капиталом (коммерческие банки, инвестиционные компании и фонды, различные инвесторы), средства массовой информации (рекламные агентства, газеты, журналы, радио,

телевидение), а также общественные организации потребителей.

3.3. Анализ внутренней среды

Главная задача анализа внутренней среды – оценить стратегический потенциал фирмы. Этот анализ проводится по следующим направлениям:

изучение кадрового потенциала (квалификационный и возрастной состав персонала, уровень взаимодействия менеджеров и рядовых сотрудников, т.е. отношения по линии «руководитель – подчиненные»,

критерии найма и должностного роста персонала, действующая система оценки результатов труда и стимулирования);

определение рациональности организационных отношений

(внутрифирменные коммуникационные процессы; существующая организационная структура; действующие нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности);

исследование производственного потенциала (научно-технический уровень производства, размер производственных мощностей, степень износа основных фондов, состояние системы снабжения и складского хозяйства, уровень развития научно-исследовательских и опытно-

конструкторских работ);

изучение уровня развития маркетинга (стратегия продуктов и ценообразования, стратегия продвижения продуктов на рынке,

рациональность выбора рынков сбыта и систем распределения);

44

определение финансового потенциала (уровень капитализации фирмы,

степень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности);

выяснение информационного потенциала (уровень технических средств информационной системы, обеспеченность информацией о процессах во внешней среде, т.е. качество, полнота и оперативность используемых сведений);

исследование уровня организационной культуры. Корпоративная культура по определению компании Mc Kinsey, – это система неофициальных правил и норм, которые устанавливают, как сотрудники должны вести себя в различных ситуациях. Иными словами, культура компании – это определенный набор ценностей и

ожиданий, разделяемых работниками фирмы и передаваемых от одного поколения сотрудников к другому.

В результате анализа внутренней среды определяются сильные и слабые стороны деятельности фирмы.

3.4. SWOT-анализ

Стратегическое планирование при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Однако можно знать об угрозе, но не иметь сил противостоять ей. С другой стороны, можно представлять об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования, т.е. необходимо учитывать сильные и слабые стороны внутренней среды.

Для совместного изучения внешней и внутренней среды предприятий широко используется SWOT-анализ. Метод SWOT реализуется посредством составления соответствующей матрицы, включающей 8 полей: четыре основных и четыре вспомогательных. Матрица SWOT разрабатывается в три этапа: 1) заполнение вспомогательных полей или инвентаризация параметров внешней и внутренней среды; 2) заполнение основных полей (составление

45

парных комбинаций); 3) выбор стратегий для парных комбинаций,

образованных на основных полях. Разработку матрицы SWOT рассмотрим на примере крупного российского предприятия телевизионной промышленности.

Первые два этапа носят технический характер. Их задача выделить и увязать в единое целое отдельные параметры внешней и внутренней среды, а

также подготовить основу для выбора стратегий на перспективный период.

Составление парных комбинаций выполняется путем последовательного сочетания отдельных характеристик внутренней и внешней среды: первая сильная сторона – первая возможность; первая сильная сторона – вторая возможность и т.д.

В отношении парных комбинаций, сформированных на поле «Сила и возможности», следует разработать стратегию предусматривающую использование сильных сторон фирмы для получения максимальной отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар поля «Слабость и возможности» стратегия строится таким образом, чтобы за счет открывающихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

В отношении парных комбинаций поля «Сила и угроза» стратегия должна предполагать использование сильных сторон фирмы для нейтрализации угроз.

Для пар поля «Слабость и угрозы» стратегия должна предусматривать постоянный мониторинг и всемерное ослабление негативных явлений.

В результате построения матрицы SWOT рассматриваемого предприятия на основных полях образовалось 50 парных сочетаний.

Наибольшего внимания требуют комбинации, попавшие на поле «Слабость и угрозы». Сочетание отрицательных факторов приводит к мультипликативному эффекту, эффекту умножения неблагоприятных обстоятельств. Здесь присутствуют такие «критические пары», как

«зависимость от поставщиков – иностранные конкуренты», «нехватка

46

квалифицированного персонала – быстрое моральное старение продукции», «отсутствие НИОКР – иностранные конкуренты». Эти сочетания ставят под угрозу само существование телевизионной промышленности России.

Поэтому формирование наиболее приемлемых стратегий необходимо начинать с поля СЛУ.

Все факторы поля СЛУ сложились в течение длительного времени и будут действовать в обозримом будущем. Их устранение требует коренной модернизации отечественной электронной промышленности, а значит масштабных инвестиций, которые измеряются сотнями миллионов долларов.

В качестве реальной стратегии поведения, по нашему мнению, следует признать взаимовыгодное сотрудничество с ведущими зарубежными производителями телевизионной продукции. Такое партнерство обеспечит приток необходимых инвестиций и передовых технологий на российские предприятия.

Тяжелая ситуация сложилась на поле «Слабость и возможности».

Перспективные возможности (наличие новых рынков и рост спроса на телевизоры) не позволяют в полной мере компенсировать отрицательные характеристики внутренней среды. Прослеживается тесная связь негативных факторов с «инвестиционным голодом» предшествующих лет. Преодолеть существующие слабости можно только путем крупных инвестиций и технической модернизации, т.е. стратегия рыночного поведения практически совпадает с полем СЛУ.

Наибольшее количество сочетаний образовалось на поле «Сила и угрозы» (21 пара). Стратегическое положение этих пар несколько благоприятнее ситуации, сложившейся на поле СЛВ. Имеющиеся сильные стороны рассматриваемого предприятия позволяют достаточно эффективно противостоять угрозам внешней среды. Среди них можно выделить такие важные аспекты деятельности, как хороший имидж, развитую сбытовую сеть, наличие свободных мощностей, территориальную дифференциацию,

приобретение за рубежом комплекта оборудования завода кинескопов.

47

Наряду с традиционными сочетаниями (например, благоприятный имидж – иностранные конкуренты, свободные мощности – моральное старение продукции, дешевая рабочая сила – низкие доходы потенциальных покупателей) на поле «Сила и угрозы» сформировались необычные пары:

широкая сеть сервис-центров – высокие темпы морального старения выпускаемой продукции, территориальная дифференциация производства – низкий уровень доходов потенциальных покупателей. Сервис-центры можно использовать для выполнения технической модернизации ранее изготовленной продукции за умеренную плату, т.е. превращая их из центров расходов в подразделения зарабатывающие доходы. Благодаря территориальной дифференциации производства открывается возможность в полной мере учитывать региональную специфику спроса и оптимально сочетать модельный ряд продукции с покупательной способностью потребителей конкретной области, края, республики.

Наиболее результативные комбинации факторов сложились на поле

«Сила и возможности». Имеющиеся сильные стороны предприятия создают благоприятные предпосылки для освоения новых рынков и увеличения объемов продаж. Все сочетания являются традиционными и свидетельствуют о наличии определенного потенциала развития.

Очевидно, что между полями СИВ и СЛУ существует важная взаимосвязь и взаимозависимость: полное использование открывающихся возможностей позволить накапливать финансовые ресурсы для коренной модернизации производства.

49