Менеджмент_юниты (1)

Открытая система – это система, взаимодействующая с внешней средой,

приспосабливающаяся к изменениям в ней. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне.

Руководители, в основном, занимаются открытыми системами, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Подсистемы. Крупные составляющие сложных систем, таких как организация,

человек или машина, зачастую сами являются системами. Части, т.е. крупные функциональные составляющие сложной системы, называются подсистемами.

Основное различие подсистем одной системы – в функциональности, т.е. каждая подсистема выполняет особую функцию. Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Путем подразделения организации на отделы руководство намеренно создает внутри организации подсистемы – управленческие, кадров, маркетинга, финансов, и т.д. Отделы, управления и различные его уровни – каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Проржавевший проводок от аккумулятора не подает ток в электросистему автомобиля, вследствие чего не может работать вся машина. Точно так же работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить,

почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихейвиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления, главным образом, – техническими подсистемами. В результате они часто не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют, какое средство из арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

Модель организации как открытой системы (см. рис. 11) представляет собой упрощенное изображение организации как открытой системы, есть входы и выходы. Входы – это компоненты, которые организация получает от окружающей среды: информация, капитал, человеческие ресурсы и материалы. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта готовая продукция и услуги, выносимые организацией во внешнюю среду, являются выходами. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавленная стоимость входов, включающая сумму затрат на заработную плату, процент на капитал, ренту и прибыль.

В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

Рис. 11

3.2. Системный подход к управлению операциями

Операционная функция. Вообще под операцией (или операционной функцией) понимается законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных

на решение определенной задачи. Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать. Термины “операции” и “производство” взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин “операции” шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг, в том числе и нематериальных (отсюда – “непроизводственная сфера”, включающая торговлю, гостиничный бизнес и т.д.).

Больше всего организации отличаются друг от друга по характеру конкретных видов деятельности, входящих в операционную функцию. При производстве, например автомобилей и бытовой техники, перерабатываются огромные количества типов материалов; сначала из материалов производят отдельные детали и узлы, затем их собирают в готовые изделия стандартной конструкции. Строительные фирмы тоже потребляют большие объемы материалов, но каждая единица готовой продукции в этом случае может быть уникальна по своей конструкции. Кроме того, строительные работы происходят не в условиях фабрик или заводов, а на отдельных строительных площадках, где в дальнейшем и эксплуатируются изделия строительной промышленности. Юридические фирмы, больницы, большинство учреждений сферы услуг потребляют незначительные количества исходных материалов, но они приспосабливают свои услуги под требования клиента.

Полная система производственной деятельности организации, состоящая из четырех подсистем: планирующей, контролирующей, перерабатывающей и обеспечивающей называется операционной системой. Некоторые авторы (например, В.Хойер) объединяют две первые подсистемы, подчеркивая их несомненное и необходимое единство (нельзя контролировать то, что не планируется, и бессмысленно планировать то, что невозможно проконтролировать). Организация как открытая система, которая преобразует входные величины в выходные, представлена на рис. 12. Взаимодействие отдельных подсистем между собой показано стрелочками, обозначающими потоки информации.

Для иллюстрации каждой из подсистем воспользуемся примером операционной системы университета, в которой перерабатывающая подсистема представляет собой подсистему, выполняющую производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты. Для университета основными результатами деятельности являются разработка и распространение знаний. Ведущая роль человеческого фактора проявляется в создании этих результатов через научно-исследовательскую и педагогическую деятельность профессорскопреподавательского состава. Материалы, в том числе бумага и канцелярские товары, потребляются перерабатывающей подсистемой. Требуются капиталовложения в виде классных комнат, лабораторий, кабинетов, мебели, оборудования. Необходимо получать информацию о достижениях в различных областях науки из разнообразных печатных источников, путем проведения заседаний кафедр, поддержания профессиональных контактов с коллегами из других университетов. Нужна подача энергии от коммунальных служб для освещения, отопления и кондиционирования университетских помещений, а также энергия для работы ЭВМ, полиграфического и другого оборудования.

Обеспечивающая подсистема

Подсистема обеспечения – это подсистема, не связанная прямо с производством результата на выходе, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В университете эта подсистема включает библиотеку, вычислительный центр, ремонтноэксплуатационную службу, почтовое отделение, книжные киоски, кафетерий, типографию, полицию университетского городка.

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой. В университете, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а в коммерческом предприятии она может оказаться основной перерабатывающей подсистемой.

Подсистема планирования и контроля – это подсистема, решающая конкретные вопросы, как правило, планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материальнопроизводственными запасами, контроль за качеством, получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Из внутренней среды организации поступает информация о целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Из внешней среды поступает информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях

развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно большой объем сложной информации и выдать решение, как должна работать перерабатывающая подсистема. В университете функции планирования и контроля выполняют администрация университета, в том числе и деканаты, приемная комиссия, регистрационное и плановое бюро университетского городка. Расписание занятий строится на основе заявок студентов на различные курсы научных дисциплин, имеющегося профессорско-преподавательского состава, наличия аудиторий. Качество преподавания и научных работ контролируется с помощью анализа силами профессорско-преподавательского состава и оценки студентами курсов и преподавателей. Постоянное внимание уделяется потребности в дополнительных преподавательских кадрах и соответствующих средствах.

Классификация операционных систем. Операционные системы можно классифицировать разными способами. В табл. 6 приведена двухмерная классификация, основанная на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов. В соответствии с этой структурой можно проанализировать фактически любую операционную систему. Четыре типа процессов переработки описаны табл. 6.

Таблица 6

КЛАССИФИКАЦИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Отличительными характеристиками систем, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким-либо другим важным признакам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: несколько недель, месяцев или даже

лет. Все ресурсы операционной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или нескольких проектов.

В мелкосерийной системе производства отдельные подразделения, цехи или участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему единицами или небольшими группами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением через все участки.

Система массового производства выдает большие объемы относительно стандартизованных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах. Для упорядочения производственных ресурсов системы создают технологическую линию. Технологическая линия – упорядоченная последовательность производственных ресурсов, проходящих через всю систему от входа до выхода готовой продукции (работ, услуг).

Перерабатывающая система с непрерывным процессом производит значительные объемы однородной продукции на выходе. Единственный способ различить отдельные единицы производимой продукции заключается в измерении продукта в каких-то произвольных единицах по объему, длине, площади, весу (массе) или времени. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе.

3.3. Организация и внешняя среда

Определение внешней среды. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, – определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. По определению Д. Белла: “Внешняя среда организации – это условия существования и развития организации, включающие такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации”.

Один из способов определения среды окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия наорганизацию.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на операции организации и сами испытывающие на себе прямое же влияние операций организации. К ним относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования,

Рис. 13

3.4. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Большое значение в теории и практике управления имеют два подхода – механистический и органический. Применение термина “механистический” к организации ассоциируется с системой, спроектированной наподобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Термин “органический” придает организации качества живого организма, компенсирующего недостатки механистической структуры.

Механистические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных

правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной

ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, современное автомобильное производство может вполне быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, экология, топливо, дороги, инфраструктура и т. п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер сформулировал

являющейся составным элементом менеджмента в бизнесе. Выбор стратегии, в свою очередь, зависит от нескольких факторов: каким объемом потенциала обладает предприятие; насколько высок уровень конкурентоспособности потенциала предприятия; какова его доля на рынке и кем оно является – лидером, соперником или аутсайдером; какие цели предприятие ставит перед собой – укрепить лидерство, выйти в лидеры, закрепиться в “серединке” или избежать банкротства. В зависимости от поставленных целей предприятие выбирает ту или иную стратегию поведения на рынке. Технология управления потенциалом предприятия включает следующие этапы:

1)оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;

2)оценка конкурентоспособности предприятия;

3)анализ резервов и потерь предприятия;

4)выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;

5)проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия исходя из выбранной стратегии и тактики.

Таким образом, управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурентоспособностью (к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели). Чтобы выбрать верную стратегию, менеджеру нужно прежде всего знать, что представляет собой экономический потенциал.

Экономический потенциал предприятия (любого) – это совокупность ресурсов (трудовых,

материальных, нематериальных, финансовых и др.), имеющихся в распоряжении предприятия, и способности его сотрудников и менеджеров к использованию ресурсов с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода. Для экономического потенциала предприятия характерны четыре основные черты.

1.Экономический потенциал предприятия определяется его реальными возможностями в той или иной сфере экономической деятельности. При этом не только реализованными возможностями, но и нереализованными по каким-либо причинам.

2.Возможности любого предприятия во многом зависят от имеющихся у него ресурсов и резервов (экономических, социальных), не задействованных в производстве. Поэтому потенциал предприятия характеризуется также и определенным объемом ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченных в производство, но подготовленных к использованию в нем.

3.Обладание ресурсами является необходимым, но недостаточным условием для успеха в любом бизнесе. Необходимо еще умение распорядиться имеющимися ресурсами, что является задачей номер один в любом бизнесе. Менеджеру следует помнить, что потенциал предприятия определяется не только и не столько имеющимися у него возможностями и ресурсами, сколько его способностями к их использованию с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода.

4.Уровень и результаты реализации потенциала предприятия (объем созданной продукции или доходов) определяются также выбранной формой предпринимательства

исоответствующей ей организационной структурой предприятия.

В теории и практике зарубежного бизнеса еще недавно не было такого понятия, которое объединяло бы все эти четыре черты экономического потенциала предприятия. Это объяснялось тем, что во время технократического бума на Западе приоритет отдавался основному капиталу: машинам, станкам, оборудованию и другим видам материально-вещественных ресурсов. Затем, в связи с исчерпанием возможностей получения большего эффекта от технического фактора, основное внимание стало уделяться человеческому капиталу, а именно способностям работников, полной реализации их личностного потенциала. Такая стратегия приносит немалые доходы фирме даже тогда, когда, казалось бы, все другие технические

возможности уже исчерпаны. Поэтому сегодня модель экономического потенциала преуспевающей фирмы выглядит так:

человеческий капитал

+основной капитал

+оборотный капитал

=экономический потенциал фирмы

В сбалансированности всех указанных элементов экономического потенциала, и прежде всего человеческого и основного капитала, западные бизнесмены видят “ключ” к успеху в любой предпринимательской деятельности. Как пишет известный авторитет в кругах бизнеса Ли Якокка: “Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать”.

Если прежде в зарубежном бизнесе человеческий капитал учитывался лишь частично и не напрямую (в форме издержек на заработную плату в составе оборотного капитала), то сегодня человеческий капитал является самостоятельным основным фактором развития производства. Западные бизнесмены, умеющие считать деньги, убедились на своем опыте, что вложения в человека (расходы на повышение квалификации, образование, здравоохранение, досуг и отдых за счет фирмы) умножают доходы и повышают конкурентоспособность.

Итак, модель экономического потенциала любого предприятия определяется следующими факторами:

объемом и качеством имеющихся у него ресурсов: численностью занятых, основными производственными и непроизводственными фондами, оборотными фондами или материальными запасами, финансовыми и нематериальными ресурсами – патентами, лицензиями, информацией, технологией);

способностями сотрудников (специалистов, рабочих, вспомогательного персонала) к созданию какой-либо продукции, иными словами, их образовательным, квалификационным, психофизиологическим и мотивационным потенциалом;

способностями менеджмента оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы, подготовкой, талантом и профессиональной адаптацией менеджеров, умением создавать и обновлять организационные структуры предприятия;

инновационными способностями, т.е. способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии и т.п.;

информационными способностями, т.е. способностями обрабатывать и “переваривать” информацию для использования ее в производстве;

финансовыми способностями: кредитоспособностью предприятия, внутренней и внешней задолженностью и др.

В сумме они образуют совокупную (экономическую и социальную) способность предприятия, которая при сравнении с аналогичной способностью других предприятий отражает уровень его конкурентоспособности.

Таким образом, конкурентоспособность потенциала предприятия – сравнительная характеристика потенциала, содержащая комплексную оценку состояния его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов – мировых, народнохозяйственных, отраслевых, другого предприятия. Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия в зарубежном бизнесе используются различные методы.

Индикаторный метод. В его основу заложена система индикаторов, с помощью которых дается оценка конкурентоспособности потенциала фирмы, компании, корпорации, другого предприятия и национальной экономики в целом. Под индикатором в зарубежном бизнесе понимается совокупность характеристик, позволяющих в формализованном виде описать состояние параметров того или иного исследуемого объекта, и на их основе выбрать рекомендации по повышению результативности его функционирования. Каждый индикатор, в свою очередь, распадается на ряд показателей, которые