Конспект

предел совершенствования. Если достигнут предел, то, как ни старайся, дальнейшее улучше-

ние больше невозможно. Например, использование электронных ламп в электронике накла-

дывало определенные пределы на увеличение быстродействия и уменьшение их габаритов электронных устройств. Изобретение в 1948 году транзисторов отодвинуло эти пределы. Но существовала проблема дальнейшей миниатюризации электронных устройств и повышения их быстродействия. Для создания больших электронных систем каждый транзистор необхо-

димо было изготовить, проверить, упаковать, снова распаковать уже в другом месте и прове-

рить, и, наконец, соединить между собой и другими элементами. Чем сложнее создаваемое устройство, тем больше таких операций нужно проделать, и тем дороже оно получалось. Ре-

шая эту проблему молодой инженер небольшой фирмы Texas Instruments Джек Килби в 1958

году нашел иной подход в решении проблемы. Он предложил пластинку кремния, используе-

мую в транзисторе, использовать и для других компонентов. Отпала необходимость в соеди-

нении и контроле каждого элемента, Джек Килби изобрел один из самых важных продуктов нашего века - микросхему. В 1959 году Роберт Нойс, основатель Intel, изобрел интегральную микросхему, содержащую на одной кремниевой пластине целое функциональное устройство.

Но и совершенствование микросхем так же имеет свои пределы, это прежде всего допустимое количество элементов на 1 см2 площади пластины. Сейчас каждый год производительность микропроцессоров примерно удваивается, и может сложиться впечатление, что технология находится на этапе подъёма. Но если посмотреть на затраты, то можно увидеть, что каждое удвоение производительности обходится все дороже и дороже, а совершенствование продукта приближается к своему пределу. Специалисты считают, что этот предел можно обойти, ис-

пользуя другие технологии - сверхпроводимость и оптическую электронику.

Пределы совершенствования характерны абсолютно для всех продуктов, а не только для высокотехнологичных. В 1947 году “P&G” выпустила первый синтетический порошок Тайд.

По качеству стирки он превосходил натуральные моющие средства. Конкуренты опоздали с этим нововведением и остались далеко позади, “P&G” захватила значительную долю рынка. В

50-х года синтетические моющие средства появились и у конкурентов, началась настоящая битва моющих средств. Компании соревновались за чистоту одежды. Вскоре выяснилось, что одежда чиста насколько это возможно. Однако, после удаления грязи одежда из за потертости нитей приобретала серый тусклый оттенок. Вместо разъяснения “P&G” воспользовалась этим заблуждением потребителей и начала добавлять в порошок оптические осветлители - химика-

ты, отражающие свет. Цвета после стирки становились ярче, а одежда, правда, только в глазах потребителя, чище. После некоторого периода совершенствования оптических осветлителей фирма обнаружила, что хотя их дальнейшее совершенствование и возможно, потребитель

81

уже не различает разницу. “Больше” уже не означало “лучше”. База конкуренции стала посте-

пенно перемещаться в область эластичности, запаха свежести и других свойств.

Не всегда возможно выделить только одну технологию, которая определяет целиком по-

требительские качества продукта. Если продукт или услуга базируются на сотнях технологий,

как, например, воздушное сообщение, распознать значение пределов непросто. Обычно ре-

шающее значение для основных потребительских свойств продукта имеют всего несколько используемых технологий, пределы совершенствования которых следует изучить.

В деловом мире пределы совершенствования технологии или продукта указывают, какие из них скоро начнут устаревать. Именно из-за существования пределов совершенствования продукты и технологии перестают приносить доход компании.

Технологический разрыв

В действительности одна технология редко удовлетворяет все запросы потребителей. По-

чти всегда существуют конкурирующие технологии, каждая из которых имеет свою S - образ-

ную кривую, и, соответственно, свой предел совершенствования (Рис. 41).

Рис. 41. Конкурирующие тех-

нологии

Состояние в отрасли, когда предприятия используют несколько технологий, называют технологическим разрывом. В состоянии технологического разрыва можно совершенствовать различные технологии, но результативность этих усилий будет различной. В такой ситуации для предприятия становится чрезвычайно важным знать пределы совершенствования исполь-

зуемой технологии и относительную эффективность затрат по сравнению с другими техноло-

гиями. Так, вполне реальна ситуация, когда традиционная технология более эффективна по сравнению с новой технологией, но одинаковые затраты на совершенствование намного эф-

фективнее при вложении в новую технологию. Исследования независимых компаний показы-

вают, что крупные компании часто тратят необоснованно много средств на защиту старых

82

технологий, ценность которых уже невелика. Принято считать, что если отдача от вложений в старую и новую технологии характеризуется отношением 1:5, то переключение на новую тех-

нологию средств, вкладываемых в старую технологию, способно повысить экономическую эффективность вдвое. Истории известны примеры относительной эффективности старых и новых устройств в электронике 19:1, 20:1, и даже 30:1. Таким образом правильный выбор тех-

нологии обеспечивает потенциальный эффект 3000%.

Технологические разрывы иногда приводят к исчезновению не только отдельных видов продукции, но и целых отраслей. Так, в электронике с 1955 по 1982 годы произошла полная смена лидеров. Из компаний, производящих электронные лампы, лишь две добились успеха в производстве микросхем. Такой исход объясняется тремя причинами:

многие фирмы решили не осуществлять инвестиции в новые технологии, пола-

гая, что рынок их продукции стабилен;

некоторые фирмы (“Хьюз”, “Транзитрон”) выбрали не самую лучшую техноло-

гию транзисторов на базе германия;

компании терпели неудачи, так как не могли одновременно защищать старые технологии и развивать новые. Необходимо было, говоря словами Р. Форстера,

изменение культуры компании, основой которой является технология.

“ОБОРОНА” И “НАПАДЕНИЕ” В ОСВОЕНИИ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Выделяют следующие типы инновационных стратегий: наступательная, оборонительная и имитационная.

Наступательная стратегия

Наступательная стратегия характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Эта стратегия свойственна малым инноваци-

онным фирмам.

Компания, решившая применить нововведение, должна понимать, что взаимосвязь между техническим прогрессом и прибылью зависит от двух факторов. Первый фактор - это научно-

технический результат, получаемый за счет соответствующих вложении в НИОКР. Техниче-

ская отдача дает лишь потенциал получения прибыли, но не саму прибыль. Второй фактор -

денежная отдача, отражает ценность нового продукта или технологии для потребителя и спо-

собность фирмы защитить его от имитаторов. Техническая отдача может быть равна нулю или быть отрицательной, если вложения в НИР не принесли никакого улучшения или улучшение

83

электронных ламп составлял 700 млн. долл., а транзисторов - 7 млн. В этой отрасли за 25 лет произошла полная смена лидеров. Лишь две компании, которые успешно производили элек-

тронные лампы, добились успеха в производстве полупроводниковых приборов. Никому ра-

нее неизвестные “Моторола” и Техас Инструментс” к 1982 году вышли в лидеры отрасли.

Стратегии обороны и имитации

Стратегия обороны направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Имитационная стратегия используется фирмами, имеющими силь-

ные рыночные и технологические позиции, но не являющихся пионерами в инновационной деятельности.

Рассмотрим, как видны этапы замены технологии со стороны обороняющегося. На первом этапе, когда конкурент захватывает небольшую часть рынка, положение обороняющегося ста-

бильно, все экономические показатели в норме.

Конкурент совершенствует свою технологию, улучшает товар, сокращает издержки и расширяет свой сегмент рынка. Темпы роста конкурента приближаются к темпам роста отрас-

ли, а издержки к средним по отрасли. Рост продаж обороняющейся компании прекращается.

Но обороняющаяся компания часто объясняет такое положение цикличностью экономическо-

го роста, а не конкуренцией.

На третьем этапе, на рынке наступает перелом, потребитель признает новый товар или технологию, атакующий конкурент захватывает большую часть рынка, оставляя лишь остров-

ки потребителей - консерваторов. Экономические показатели обороняющегося начинают со-

ответствовать уровню его технологии.

Четвертый этап характеризуется окончательным признанием продукта и переходом ата-

кующего к обороне.

Этапы технологического замещения демонстрирует график потребления шин в США (Рис.

85

43), когда небольшая европейская компания “Мишлен” проникла на американский рынок и завоевала там сильные позиции.

Не представляет большой трудности заметить новые конкурирующие технологии и при-

нять решение следить за ними, а возможно и вложить в них средства. Намного труднее при-

остановить развитие старой технологии, когда она все еще приносит прибыль. Наиболее ча-

стые ошибки компаний, находящихся в обороне, следующие:

они верят, что эволюционный подход к технологии себя оправдывает. Нововве-

дение может окончиться неудачей, оно требует значительных капитальных вложений, а покупатель, как им кажется, доволен качеством существующего товара;

компании считают, что достаточно рано будут знать о приближающейся угрозе,

так как хорошо разбираются в существующей технологии и запросах потреби-

телей. На самом деле компании обычно не изучают S - образную кривую своей технологии и не знают пределов технологического совершенствования и того, с

какими затратами это будет связано. Показатели технологического здоровья ча-

сто подменяются показателями экономического здоровья;

компании часто убеждены, что они знают нужды потребителя. На самом деле они знают нужды потребителя только в области традиционных товаров и услуг.

Поведение покупателя при появлении новых товаров и услуг предсказать чрез-

вычайно трудно;

в условиях технологического разрыва чрезвычайно трудно определить границы рынка для новой технологии. Иногда угроза исходит от оттуда, откуда её со-

вершенно не ждали, например электронные фотоаппараты;

компании полагают, что знают своих конкурентов. Но они часто следят только за крупными конкурирующими фирмами, а угроза обычно исходит от неболь-

ших фирм, которым незачем защищать свои вложения в старую технологию

(нововведения в электронике, “Моторола”, Техас инструментс”);

многие компании полагают, что они способны отреагировать достаточно быст-

ро. Изменения протекают медленно до тех пор, пока потребитель не признал продукт атакующего. Дальше изменения протекают очень быстро.

Фирмы, которые начинают ощущать технологическую угрозу со стороны фирм - новато-

ров, обычно прибегают к трем различным стратегиям:

переход на новую технологию (новую S- образную кривую);

совершенствование существующей технологии;

86

использование своего финансового преимущества.

Переход на новую технологию используется в том случае, когда технологический процесс фирмы-новатора далек от совершенства, а издержки такого перехода не столь высоки. Это как правило электроника, биотехнология, медицинское обслуживание, искусственный интеллект.

Наоборот, если технический потенциал новой технологии ограничен, издержки такого пере-

хода велики, то переход на новую технологию нецелесообразен. Пример такой отрасли - ме-

таллургия. Этот путь часто используется, когда затраты на имитацию намного ниже затрат на собственную разработку.

Фирма, которой угрожает конкуренция со стороны более совершенной технологии, может выиграть время для своих исследований и разработок путем совершенствования существую-

щей технологии. Примеры такого совершенствования - улучшение конструкции ДВС в то время, как существуют паровые и газовые турбины, применение сжигания угля в “кипящем слое” вместо мазута и газа. Очень важным вариантом совершенствования технологии является создание гибридов. Гибрид, как правило, использует элементы новой технологии. Пример ги-

брида - парусник с паровой машиной. Гибриды нужно использовать преимущественно для накопления опыта в области новых технологий.

Если фирма, подвергающаяся угрозе со стороны новых технологий, обладает значитель-

ными финансовыми ресурсами, она может с успехом их использовать. Например, можно предложить цены, ниже уровня себестоимости продукции, изготовленной по новой техноло-

гии, заставив, таким образом, конкурента нести убытки, правда, ценой еще больших своих убытков, но зато выиграв время и сохранив долю на рынке. Параллельно некоторые компании объявляют о предстоящих изменениях в характеристиках продукции для того, чтобы отсро-

чить спрос. Другой пример использования финансовых ресурсов - покупка конкурента или использование его в качестве поставщика. Некоторые компании предпочитают покупать ли-

цензии.

МАРКЕТИНГ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ

ПЛАН

Стратегический инновационный маркетинг;

Тактический инновационный маркетинг;

Маркетинг новых технологий;

Конкуренция в инновационной деятельности.

87