864765

всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

-создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедре-

ния;

-наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

-всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы. На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи

сэтим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

-повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

-принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения

дел.

Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, ру-

ководителя группы. Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области менеджмента вообще и менеджмента качества в частности. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer), которая обычно располагается довольно высоко в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

-специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.

-с особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

-возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует вы-

92

бирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

-после определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

4.2.2 Критические факторы успеха в реорганизации процессов Процесс объединяет некоторое множество внутренних видов деятельности предпри-

ятия, имеющий один или несколько входов и заканчивающийся созданием продукции или услуги, необходимых клиенту. Клиент по отношению к предприятию может быть как внешним, так и внутренним. Реорганизация бизнес-процессов является эффективным методом совершенствования управления как для предприятий с процессно-ориентированной структурой управления, так и с традиционной функционально-ориентированной структурой.

Осуществление реорганизации – сложная самостоятельная проблема. Высококвалифицированный персонал, специальные подходы к организации работ, применение эффективных инструментов еще не дают гарантии успеха. Как и всякий сложный проект, реорганизация требует применения эффективных методов управления, учитывающих к тому же специфику подобного класса проектов. Согласно некоторым данным, более 50 – 70 процентов проектов реорганизации не достигают проектных целей.

Общая методологическая схема реорганизации бизнес-процессов предусматривает следующие этапы:

-постановка задач, уточнение цели предприятия, исходя из его стратегии, потребностей клиентов, состояния бизнеса;

-выделение, описание и анализ бизнес-процессов (как есть);

-перепроектирование (совершенствование) бизнес-процессов (как должно быть);

-внедрение обновленных процессов (инноваций);

-оценка результатов изменений.

Мы сгруппируем эти этапы и будем рассматривать три фазы проекта:

-постановка проблемы - определение цели и сбор исходных данных для принятия решения о реорганизации;

-проектирование бизнес-процесса – выделение, анализ и перепроектирование бизнес-процесса;

-внедрение инноваций – внедрение перепроектированного процесса и оценка ре-

зультатов.

Для каждой из трех фаз проекта существуют критические факторы успеха, рассматриваемые ниже. По результатам оценки критических факторов успеха можно сформировать профиль успешности проекта (рис. 12.4), который дает представление о сильных и слабых сторонах проекта реорганизации на различных фазах. Полученные данные позволяют разработчикам сконцентрировать усилия на слабых местах проекта.

Рис.4.4. Профиль критических факторов успеха

Критические факторы успеха определяются проблемами, возникающих в процессе реорганизации. Целесообразно принять трехуровневую причинно-следственную модель неуспеха проектов. Первый уровень – это причины проблем: либо выбор неудачного (неподхо-

93

дящего) плана работ, либо ошибочные действия в процессе выполнения работ. Второй уровень – преломление ситуации в восприятии персонала предприятия применительно к существующим организационным структурам и процедурам. Третий уровень – это следствие указанных выше причин: сопротивление изменениям (человеческий фактор) и/или технические проблемы.

Оказывается, что причины и проявления их последствий для различных фаз различно.

Вчастности, в фазе постановки проблемы наиболее значимыми оказываются следующие:

-наличие (выявление) лидера инноваций;

-потребность в изменениях и наличие потенциала изменений;

-заинтересованность и вовлеченность высшего руководства;

-наличие мотивации со стороны вовлеченных сторон;

-обеспечение участия персонала в процессе реинжиниринга.

Факторы успеха в фазе проектирования бизнес-процесса носят общий характер и достаточно типичны для сферы управления проектами вообще:

-определение целей;

-распределение ресурсов;

-разработка графиков работ;

-бюджетирование;

-планирование контроля и отчетности;

-обеспечение коммуникации;

-формирование отношений со всей организацией;

-управление рисками;

-планирование промежуточных результатов, консолидирующих усилия участни-

ков.

Критические факторы успеха в фазе внедрения инноваций гораздо более многочисленны и разнообразны. Сопротивление изменениям и технические проблемы могут принимать различные формы, зависящие от персональных характеристик и организационных особенностей. Эти формы можно разбить на три группы: недостаток воли к осуществлению инноваций, недостаток способностей и недостаток возможностей для внедрения инноваций.

Недостаток воли. Работники не имеют персональной мотивации и не желают быть вовлеченными в этот процесс. Должны быть продемонстрированы воля, решимость и готовность предпринять необходимые конкретные действия для внедрения инноваций. Такое состояние может продолжаться до тех пор, пока усилия не дадут реальных для предприятия результатов. Причинами этого фактора могут быть: неопределенность проекта; отсутствие понимания основной идеи и целей проекта; отсутствие понимания необходимости изменений; фрустрация; недостаток веры в успех проекта; недостаточность персональных выгод и побуждений; негативная атмосфера; опасения относительно сокращения властных полномочий.

Недостаток способностей. Уровень знаний и навыков недостаточен для того, чтобы развивать организацию, либо базовые и специальные рабочие навыки, позволяющие работникам использовать новые инструменты и машины и действовать в соответствии с новыми процедурами, неадекватны возникающим проблемам. Участникам проекта также требуется понимание проекта в целом и понимание их собственной роли в реализации инноваций. Причинами этого фактора являются: отсутствие или неточное понимание собственной роли в проекте; недостаток знаний; неэффективное руководство проектом и отсутствие позитивных побуждений.

Недостаток возможностей. Даже если работники будут иметь волю и требуемую подготовку, невозможно выполнить проект без соответствующей поддерживающей среды. Поддержка высшего руководства – одно из самых существенных условий. Необходима также организация управления проектом, включая контроль и отчетность, корректное распределение ответственности, ясные «правила игры». К причинам этого фактора относятся: недостаточность ресурсов; сохранение старой структуры, которая не поддерживает желаемого

94

развития; утрата поддержки высшего руководства; проект не соответствует видению и стратегии предприятия; неясны «правила игры» в процессе реализации инноваций; неясен потенциал изменений.

В процессе оценки критических факторов успеха необходимо учитывать, что:

а) все три ключевых элемента – воля, способности и возможности – должны быть реализованы. Если что-то будет опущено, то целей проекта не достичь.

б) ключевые элементы взаимосвязаны друг с другом. Например, рост способности может увеличить волю к развитию.

в) последовательность проявления элементов может значительно варьироваться от одного проекта к другому: иногда воля к инновациям проявляется первой, иногда наличие возможностей становится доминирующим фактором.

Ответственность за отслеживание таких характеристик команды проекта, как воля, способности и возможности, лежит на менеджере проекта. На менеджере проекта лежит также обязанность осуществлять постоянные усилия по продвижению инноваций. При внедрении новых процедур, даже если работники уже имеют волю, способности и возможности, обычно необходимо поощрение и, может быть, некоторое принуждение.

В заключение этого подраздела заметим, что методология сама по себе не может быть практическим инструментом, достаточным для управления проектами реорганизации, но это хорошая отправная точка для планирования реальных действий. Для успешного осуществления реорганизации необходимы, в развитие методологии, специальные методики и инструментальные средства, адаптированные к данному предприятию с учетом его специфических потребностей.

4.2.3 Последовательность внедрения

Общий план внедрения системы информационной поддержки менеджмента качества представлен в табл. 4.3. Весь процесс внедрения разбит на пять фаз. Первая фаза – предпроектные работы. По их результатам принимается решение о внедрении. До недавнего времени эта фаза создавала много проблем. Заказчик не понимал, за что он должен платить, а ИТкомпании не могли или не хотели самостоятельно финансировать этот недешевый этап.

Сегодня клиенты все чаще признают необходимость оплаты фазы предпроектных работ, независимо от его результатов. Скорее всего, это связано с накопленным опытом неудачных самостоятельных внедрений или внедрений на других предприятиях.

Предпроектные работы включают:

-предварительное обследование и оценку состояния (предпроектное обследова-

ние);

-предварительная работа с персоналом;

-подготовку технического задания;

-разработку технико-экономического обоснования;

-организацию проекта;

-выработку целей.

Перечисленные работы могут выполняться в различном порядке, некоторые виды работ, например, предварительное обследование и работа с персоналом, могут выполняться последовательно.

Рассмотрим каждый вид работ подробнее.

Предпроектное обследование

В настоящее время предварительное обследование проводят почти все ИТ-компании (за исключением очень маленьких и неопытных). Группа консультантов исследует предпри- ятие-клиент, собирает детальную информацию о его структуре и организации деятельности. Полученные данные систематизируются и анализируются.

С помощью специализированных средств (например, BPWin) строятся диаграммы бизнес-процессов (обычно – в нотации DFD, иногда IDEF0 или других нотациях), каждый из которых характеризуется объемным блоком информации:

95

-код и наименование процесса;

-код и наименование процесса верхнего уровня;

-коды и наименования вложенных детальных процессов следующего уровня;

-текстовое описание процессов;

-перечень выходов процесса (документы, файлы, материальные ресурсы, являющие результатом выполнения процесса);

-события, инициирующие процесс;

-события, завершающие процесс;

-перечень функций процесса;

-перечень функций, контролирующих выполнение процесса;

-перечень входящих документов;

-перечень входящих материальных ресурсов;

-перечень исходящих документов;

-перечень исходящих материальных ресурсов;

-перечень подразделений и должностей, участвующих в процессе;

-типы используемых систем автоматизации.

На основе исследований строятся модели «как есть» и «как должно быть». Организация процессов (называемая часто реинжинирингом бизнес-процессов, что не вполне корректно) представляет собой переход от одной модели к другой и позволяет навести элементарный порядок в организации процессов.

В наиболее полном случае результатом предпроектного обследования являются следующие документы:

-схема бизнес-процессов «как есть»;

-схема бизнес-процессов «как должно быть»;

-бизнес-план проведения необходимых изменений;

-план последующих действий на краткосрочную перспективу.

Как правило, руководство фирмы-заказчика требует также определить приблизительную продолжительность и стоимость проекта.

Предварительная работа с персоналом

Цель этой фазы нулевого этапа работ – объяснить высшему руководству, что представляет собой процесс внедрения. Важно преодолеть различия в понимании процесса разными категориями сотрудников. Руководители должны придти к единому видению результатов и необходимых ресурсов. С целью обеспечения взаимопонимания между участниками работ, в составе которой появятся незнакомые люди, например, консультанты, целесообразно провести терминологический тренинг, который проводят консультанты в группе руководителей в течение одной-двух недель.

В процессе тренинга группа обсуждает основные термины и концепции, связанные с внедрением системы, вырабатывает термины и определяет понятия, которые будут использованы далее в работе.

Полная ясность в отношении терминов очень важна, поскольку это не только позволит в будущем сэкономить время на разъяснении используемых терминов, но и позволит избежать проблем и ошибок, связанных с неправильным их пониманием.

Кроме того, в процессе тренинга участники группы смогут пополнить свои знания о современных информационных технологиях и, по возможности, изменить некоторые взгляды на проблемы менеджмента качества.

К сожалению, значение этого этапа часто недооценивается консалтинговыми и ИТкомпаниями, что создает ряд сложнейших проблем.

Руководителю предприятия следует понимать, что процесс обследования почти наверняка будет воспринят персоналом “в штыки”. Во-первых, специалистам придется отвлекаться от работы, выполнение которой с них, тем не менее, будут требовать. Во-вторых, в результате изменения бизнес-процессов может произойти ломка межличностных отношений, которые подчас являются капиталом, результатом многолетних усилий сотрудников. Дейст-

96

вовать предлагается не “по понятиям”, а по правилам, что для носителей российского менталитета всегда было тяжелым испытанием.

Таблица 4.3.

Общий план внедрения системы информационной поддержки менеджмента качества

Описывая рабочие процессы, сотрудники подсознательно представляют не то, что есть на самом деле, а то, что им хотелось бы видеть. И очень обижаются, когда им указывают на это. Многие воспринимают “дознание” такого рода как “подсиживание” и поиск недостатков.

Вышесказанного достаточно, чтобы понять: сколько-нибудь глобальные вмешательства в деятельность предприятия требуют специальных навыков и компетенции. Нередко обязанность работы с персоналом выпадает на долю руководителя проекта.

Подготовка технического задания

Техническое задание – набор документов и спецификаций, определяющих требования

кинформационной системе и ее функциональности. В него входят:

-требования к автоматизированным рабочим местам, их составу и структуре;

-разработка требований к программным средствам;

-разработка топологии, состава и структуры локальной вычислительной сети;

-требования к защите информации.

Процессы системы делятся на:

-ручные (регламентируются, но не автоматизируются);

-пакетные (как правило, сбор статистических данных, получение отчетности за период, пересчеты глобальных регистров);

-интерактивные (подавляющее большинство процессов в современных системах);

-процессы реального времени.

Для процессов, подлежащих автоматизации, конкретизируются требования к виду и форме документов.

97

Всоставлении ТЗ принимают участие ИТ-специалисты, в частности разработчики, обладающие необходимым опытом и владеющие терминологией. Результат – подробный официальный документ, в котором отражены перечисленные выше требования или их некоторое подмножество, достаточное для целей работы. После составления технического задания можно реально оценить сроки и стоимость реализации проекта.

С формальной точки зрения, составление технического задания – работа заказчика, однако в большинстве случаев этим занимается фирма, проводящая внедрение.

Разработка технико-экономического обоснования

Анализ “затраты-эффект” позволяет принимать обоснованные решения и подтверждает финансовую необходимость изменений.

Для систем MRP/ERP козырная карта ТЭО – управление запасами и логистика. В результате внедрения существенно уменьшаются запасы на складах, сокращается цикл производства, исчезает дефицит товаров и комплектующих и т. д. Для систем менеджмента качества такой картой является снижение затрат на устранение дефектов, появляющихся на разных стадиях проектирования и производства продукции.

Все эти преимущества имеют строгое количественное выражение (затраты на материалы, дополнительная оплата труда и др.). В результате расчет экономического эффекта становится делом техники и ТЭО выглядит вполне убедительно.

Вто же время определение и количественная оценка некоторых статей расходов до сих пор вызывает трудности даже на зарубежных предприятиях. Здесь могут помочь подходы на основе бенчмаркинга.

Менее благополучно дело обстоит с внедрением систем управления документацией и записями. Какую экономическую выгоду получит предприятие, если заменит «ручной» документооборот в системе менеджмента качества систему на «компьютерный»? Например, повышение качества управления документацией. Адекватная система документооборота решает многие проблемы, имеющиеся в системе документации СМК: использование устаревших документов, несвоевременное внесение изменений в документацию и т.п.

Многие так называемые “точные данные” приводятся ИТ-компаниями в основном для психологического эффекта. Общие слова и цифры, результаты статистики вряд ли могут произвести на руководство заказчика сильное впечатление.

Организация проекта

Для больших предприятий существуют три уровня организации проекта:

-Управляющий комитет (руководитель компании и его заместители). Регулярные совещания 1-2 раза в месяц. Определяет стратегию, ресурсы, принимает основные решения.

-Рабочий комитет (менеджеры высокого уровня). Совещания – раз в неделю. Вырабатывает политику, предлагает решения наиболее важных проблем, отслеживает результаты. Координатор команд (в малых фирмах не нужен). Решает вопросы, требующие согласования позиций групп.

-Рабочая команда по внедрению (6-7 специалистов из разных областей). Разбивается на логические группы по подразделениям, производственным направлениям и программам. Осуществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. Члены команд могут работать над отдельными задачами.

Важнейшая цель организации проекта – вовлечение сотрудников компании-клиента в процесс внедрения. Это достигается через распределение ответственности. Персонал отвечает за автоматизацию своих участков.

Оптимальная структура рабочей команды:

-сотрудник (сотрудники) заказчика, работающие на данном участке. Задачи: консультировать ИТ специалистов, осуществлять текущий контроль и предварительную приемку внедряемых объектов (формы, документы, отчеты и т. д.);

-сотрудник (сотрудники) отдела информационных технологий (ОИТ) заказчика. Задачи: освоить в необходимом объеме инструментальные средства исполнителя, участво-

98

вать в доводке и разработке автоматизированной системы, служить информационным “буфером” между сотрудниками клиента и консультантами исполнителя;

-консультанты-программисты исполнителя. Задачи: разработать, внедрить, адаптировать необходимые модули, консультировать сотрудников ОИТ заказчика.

-Использование в разработке и внедрении сотрудников ОИТ компании-клиента – не просто важный, а необходимый шаг. От него во многом зависит успех автоматизации. Причины:

-сотрудники ОИТ так или иначе уже проводили автоматизацию своего предприятия и обладают ценным “know-how”, которым на уровне неформальных контактов делиться, скорее всего, не станут;

-действительно хорошо освоить систему сотрудники могут, принимая непосредственное участие в ее разработке или настройке. В противном случае они останутся только продвинутыми пользователями и окажутся в неблагодарной роли передаточного звена между заказчиком и исполнителем.

Многие компании проводят успешную автоматизацию сравнительно крупных предприятий, привлекая к проекту не больше двух-трех своих консультантов. При этом ИТспециалисты заказчика проходят предварительное обучение и могут выполнить основной объем работ на этапе настройки (кодирования). Консультантам остается осуществлять “тонкое руководство” (что тоже весьма непросто) и разбираться с тонкостями и сложностями процесса.

Если ИТ-специалисты заказчика к внедрению не привлекаются, то для заказчика целесообразно заключить долговременный договор на сопровождение и доработку системы.

Выработка целей

Выработка целей предусматривает четкое определение и описание качественных и количественных ожидаемых результатов проекта. Это краткая формулировка эффекта, который руководители надеются получить от вложения средств в автоматизацию.

Как уже говорилось, расчет ROI (коэффициент эффективности инвестиций) для проектов по автоматизации вызывает значительные трудности даже в наиболее благополучных в смысле экономики странах. Цели не определяются с точки зрения чисто финансовой выгоды,

асвязываются с появлением новых источников информации или получением качественного экономического эффекта.

Ксчастью, большинство российских компаний уже осознали, что информация является одним из основных ресурсов предприятия, и рассматривают ее как важнейший элемент повышения качества продукции.

Этапы разработки проекта системы

Будем считать, что руководство ознакомлено с деталями проекта, осознает его цели и готово активно участвовать в предстоящей работе. Общая схема функционирования компании и системы менеджмента качества определены, бизнес-процессы расписаны, положение дел на предприятии прояснено, договор утвержден, и служащие уже извещены о появлении “внедренцев”.

Одним словом, можно приступать ко второй фазе автоматизации. Она также состоит из нескольких этапов.

Технический проект

Технический проект (ТП) – это набор документов и спецификаций, описывающих конструкцию, архитектуру, устройство и состав как системы в целом, так и отдельных ее модулей.

В основе технического проекта лежит техническое задание (о котором говорилось выше). Он содержит результаты детального проектирования, спецификации каждого компонента, интерфейсы между компонентами, требования к тестам, план интеграции компонентов.

В российской практике результаты предпроектного обследования, техническое задание и технический проект часто сводятся в один документ (техническое задание). Реализация

99

описываемого плана в полном объеме предполагает, что в этом случае данные будут хотя бы тематически разделены.

Первоначальное обучение персонала

Цель первоначального обучения персонала – подготовка персонала, который затем будет работать над внедрением системы.

В первую очередь, следует определить предметных экспертов – сотрудников компа- нии-заказчика, которые знают автоматизируемый участок лучше, чем кто-либо другой, и смогут стать лучшими преподавателями.

Большое значение имеет обучение по обеспечению необходимой точности данных.

Планирование

На предприятии желательно иметь два плана автоматизации: стратегический и оперативный, но это встречается, к сожалению, нечасто.

Стратегический план содержит базовые принципы, в том числе:

-цели;

-способ автоматизации (комплексная, кустовая и т. д.);

-долгосрочную техническую политику (стандарты и т. д.);

-ограничения (финансовые, временные и т. д.).

Стратегия автоматизации должна соответствовать общей стратегии бизнеса.

Внекоторых компаниях с большим успехом используется подход, связанный с определением критических факторов успеха. Эти факторы дополняют цели и задачи предприятия.

Воперативном плане определяются основные этапы автоматизации и сроки их реализации (переподготовка, внедрение новых алгоритмов управления данными, переход на новую систему и т. д.).

Управление данными

Данные следует делить на первостепенные и второстепенные. В первостепенных данных неточность недопустима. Второстепенные допускают некоторый разброс параметров.

Приведем примеры управления данными в различных областях автоматизации. Управление производственными запасами (MRP). Входные данные:

-План внутренних проверок. Как правило, составляется раз в год, поэтому текущий график не всегда соответствует плану по срокам.

-Состав изделия и список материалов. Используется для классификации результатов контроля. Минимальная точность данных – 98%.

-Перечень используемых средств измерений.

На всех складах и в подразделениях необходимо использовать единое иерархическое описание состава изделия и справочники материалов, готовых изделий и т.п... Механизмы изменения, добавления и удаления элементов этих справочников следует строго регламентировать. Любая ошибка приведет к несоответствиям, проблемам с анализом причин брака и дефектов.

Пример. Оператор не слишком уверенно работает со справочником материалов. Не найдя нужного наименования, он добавляет новый элемент, который отличается от искомого, скажем, одним пробелом. После чего оформляется сигнал о браке.

Чтобы организовать эффективное управление данными, следует:

-провести переподготовку персонала (объяснить сотрудникам, почему необходима требуемая точность данных);

-создать систему персональной ответственности;

-обеспечить контроль.

Это самый трудоемкий этап внедрения.

Параллельное внедрение

Новые технологии целесообразно внедрять параллельно в различных областях производственной деятельности (проектирование, производство, контроль качества, САПР и т. д.).

100

Сокращается общее время внедрения, возрастают интеграционные возможности модулей. Проведение интеграции на раннем этапе значительно уменьшает трудоемкость работ.

Выбор системы

В России этот этап имеет свои особенности. Как правило, проект по внедрению реализует поставщик конкретного программного обеспечения, так что речь о реальном выборе не идет. Однако в последнее время увеличился спрос на услуги консалтинговых фирм, не “привязанных” к конкретной системе. Их подход более объективен. Они не стремятся выполнить план продаж определенного продукта и могут сосредоточиться на исследовании бизнеспроцессов и поиске средства повысить эффективность работы предприятия. Здесь, безусловно, многое зависит от конкретных участников проекта..

Ввод в эксплуатацию

Есть несколько способов приступить к использованию новой системы:

-Параллельная стратегия. Одновременная работа вручную, на “старой” системе и на внедренной. Результаты постоянно сравниваются, новая система адаптируется. Недостаток – значительные трудозатраты (вследствие дублирования), большие сроки внедрения.

-Скачок (шоковая терапия). “С понедельника работаем на новой системе!” Эффективно, но иногда приводит к провалу.

-Опытная эксплуатация пилотного проекта. Скачок в рамках одного производственного участка. Такой пошаговый запуск наиболее надежен, существенно снижает риск неудачи.

-Узкое место. Автоматизация самого “узкого” производственного места с постепенным расширением области автоматизации.

Этапы развития функциональности

Независимо от способа ввода в эксплуатацию, достижение максимальной функциональности системы обычно проходит в несколько этапов:

-Создание прототипа (прототопирование). Под прототипом понимается набор программ, моделирующий в общих чертах работу системы. Прототип демонстрируется сотрудникам заказчика, чтобы они могли ознакомиться с системой, внести свои предложения относительно функциональности.

-Создание рабочих проектов. Рабочий проект – система с неполной функциональностью, на которой, тем не менее, можно проводить основные операции и обучение.

-Разработка и внедрение. Функциональность доведена до оптимального состояния, система готова к эксплуатации.

Оценка результатов

Получение “обратной связи”: результаты деятельности системы сравниваются с целями, сформулированными на начальном этапе и скорректированными в процессе внедрения. Данный этап позволяет понять, насколько успешен проект внедрения.

Анализ текущего состояния

Анализ текущего состояния выявляет, какие задачи, процессы выполнены эффективно, какие требуют изменений и доработок; обеспечена ли необходимая точность данных.

Постоянное обучение (переподготовка) персонала

Обучение персонала не завершается после внедрения системы. Оно должна проходить регулярно, как того требует совершенствование системы менеджмента качества.

4.2.4 Требования ГОСТ 34.601-90

Требования ГОСТ 34.601-90 “Автоматизированные системы стадии создания” предусматривают определенный подход к внедрению систем автоматизации. Несомненно, придерживаться стандартов полезно, но следует учитывать также и особенности конкретной ситуации, поскольку стандарты обычно довольно универсальны.

Стандарт распространяется на автоматизированные системы (АС) для различных видов деятельности (исследование, проектирование, управление и т. п.), в том числе на их сочетания, создаваемые в организациях, объединениях и на предприятиях.

101