16

Данная подсистема необходима для поддержания в актуальном состоянии данных о запасах номенклатурных позиций и основывается на совокупности типов операций с запасами, предварительно описанных и влекущих за собой определенные последствия, причем все типы операций с запасами могут быть объединены в три категории: приходование, отпуск и внутреннее перемещение запасов.

7. Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам

(Scheduled Receipts Subsystem).

Данная подсистема необходима для работы с заказами на производство и закупку. В принципе, возможна ситуация, когда эта подсистема может быть расширена и даже замещена подсистемами диспетчирования производства (shop dispatching system) и закупок (purchasing system) соот-

ветственно. Причины отделения подсистемы запланированных поступлений по открытым заказам следующие: во-первых, некоторые программные продукты не содержат подсистему диспетчирования производства или содержат ее в отделенном от подсистемы запланированных поступлений по открытым заказам месте; во-вторых, многие компании внедряют MRP II, начиная с освоения обеспечивающих MRP подсистем (включая и подсистему запланированных поступлений по открытым заказам), реализуя функции диспетчирования производства и закупок в рамках системы MRP II позднее.

Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам используется для работы (добавления, удаления, изменения) с заказами, изготовление и закупка которых начаты, но еще не завершены и не закрыты. В зависимости от того, является ли конкретная номенклатурная позиция включаемой в главный календарный план производства или же целиком контролируемой на уровне планирования потребности в материалах (MRP), изменяется модуль, потребляющий информацию, предоставляемую подсистемой.

8. Оперативное управление производством (Shop Floor Control или Production Activity Control), или Планирование и диспетчирование работы цеха (Shop Scheduling and Dispatching).

Можно сказать, что данный модуль назначает способ обсуждения приоритетов между работниками планирования и цеховым персоналом. Он позволяет видеть календарный план работы цеха за производст-венными заказами с позиций как цеха, так и рабочего центра и производственных операций, а также отслеживать его фактическое выполнение. Для сравне-

ния отметим, что MRP и CRP (Capacity Requirements Planning – планирова-

ние потребности в мощностях) предоставляют информацию только исходя из производственных заказов и дат их выполнения.

130

Чем яснее производственный (цеховой) персонал видит состояние заказов и их местонахождение, тем лучше будет организовано исполнение этих заказов с их стороны и тем больше оснований требовать от персонала при наличии у него в руках подобного инструментария своевременного выполнения заказов.

9. Планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning).

Данный модуль позволяет представить картину загрузки рабочих центров согласно той производственной программе, которая принята на уровне главного календарного плана производства и прошла через расчет потребности в изготавливаемых компонентах, произведенный MRP. Таким образом, на цеховой уровень передается для исполнения реалистичный план, за исполнение которого люди будут нести ответственность. Модуль позволяет прогнозировать возможные проблемы с мощностями и вовремя их разрешать, т. е. избежать столкновения с ними тогда, когда изменения календарного плана невозможны или дорогостоящи. Отметим, что CRP не пытается решить выявленные проблемы, а оставляет их на усмотрение людей.

Потребность в мощностях калькулируется на основании как плановых, так и запущенных в производство (открытых) заказов. Плановые заказы поступают из модулей главного календарного планирования (MPS) и планирования потребности в материалах (MRP), а открытые извлекаются из подсистемы планирования и диспетчирования на уровне цеха (shop scheduling and dispatching system).

10. Управление входным/выходным материальным потоком

(Input/Output Control).

Модуль призван контролировать исполнение плана использования производственных мощностей, разработанного на уровне CRP. Взаимоотношения между двумя этими модулями весьма схожи с взаимоотношениями между MRP и диспетчированием производства, когда MRP задает приоритетность производственных заданий, а планирование на уровне цеха и диспетчирование помогают контролировать соблюдения этих приоритетов.

Модуль управления входным/выходным материальным потоком позволяет оценить, выполнен план по загрузке производственных мощностей или нет, так как он контролирует входной и выходной потоки заданий, направленные к рабочим центрам, а также длину очереди к рабочим центрам, измеряемую в часах работы рабочего центра. Контроль производится на базе сравнения данных плановых величин с фактическими при последующем анализе причин отклонений.

11. Управление снабжением (Purchasing).

131

Модуль предназначен для контроля выполнения плана закупок, сформированного MRP и утвержденного лицом, принимающим решения, а также планирования и исполнения закупок, не связанного с собственно модулем MRP. Таким образом, можно сказать, что MRP планирует сроки и параметры заявок на закупку, а данный модуль помогает контролировать реализацию этих заявок посредством их преобразования в заказы на закупку.

Для помощи в работе сотрудникам отдела снабжения в системах MRP II предусмотрен целый ряд вспомогательных отчетов, позволяющих, опираясь на регулярное обновление информации, четко прогнозировать потребности в области номенклатурных позиций. То есть отдел снабжения имеет возможность загодя получать заявки на закупку и, действуя как единый закупочный центр, добиваться значительной экономии, связанной с режимом и объемами закупок.

12. Планирование ресурсов распределения (Distribution Resource Planning).

Модуль предназначен для обеспечения планирования в том случае, когда предприятие имеет территориально распределенную структуру с несколькими удаленными друг от друга площадками. В этом случае необходимо описывать сеть распределения (дистрибуции) с указанием всех существенных параметров этой сети (время доставки, календарь работы различных узлов этой сети, режим и стоимость транспортировки и т. д.). Можно сказать, что DRP – это своего рода MRP для сети распределения. Иначе говоря, DRP увязывает между собой несколько MRP-площадок. При этом в качестве площадок могут рассматриваться как производственные, так и торговые подразделения компании (например, удаленный склад, осуществляющий отгрузку продукции покупателям в другом регионе).

DRP обеспечивает централизованное управление всеми материальными ресурсами компании, находящимися в сети распределения, что положительно влияет на планирование производства и распределения, улучшает работу транспортных подразделений предприятия.

13. Инструментальное обеспечение (Tooling или Tool Planning and Control).

Для некоторых компаний календарное планирование инструментального обеспечения производства не менее важно, нежели календарное планирование потребности в материалах и производственных мощностях. Конструктивно же подсистема инструментального обеспечения может быть похожа на систему MRP/CRP вкупе с обеспечивающими их подсистемами (операций с запасами, запланированных поступлений, спецификаций продуктов и т. д.). Технически возможна реализация одного из двух подходов: либо полностью интегрировать подсистему инструментального

132

обеспечения с MRP/CRP на уровне файлов базы данных, либо позиционировать ее отдельно от MRP/CRP с обеспечением соответствующего интерфейса между этими модулями. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, обсуждение которых выходит за рамки данной работы.

14. Интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces).

MRP II предоставляет информацию, необходимую для осуществления финансового планирования, однако собственно функции финансового анализа и планирования в MRP II не включены. Именно поэтому говорят об интерфейсе с финансовым планированием. MRP II предоставляет подробную и достаточно точную информацию следующего характера:

•прогнозируемая величина запасов и их стоимость;

•расходование денежных средств (закупка материалов, затраты труда, переменные накладные расходы);

•получение денежных средств;

•распределение постоянных накладных расходов (косвенного характера).

Вкомпаниях, не применяющих MRP, такого рода информацию обычно трудно получить за необходимый промежуток времени и с необходимой точностью. В этом случае финансовые прогнозы часто базируются на данных отчетных периодов и исторически сложившихся пропорциях между показателями. К сожалению, подобный подход дает сбои именно тогда, когда оценка влияющих на результат факторов нужна больше всего

– в момент изменения ситуации.

С MRP II информация для финансового планирования извлекается непосредственно из функционирующей производственной системы. Интерфейс с финансовым планированием в MRP II преобразует план, выраженный в натуральных и временных единицах измерения, в стоимостные единицы измерения. Таким образом, в MRP II финансовые прогнозы строятся на основе подробной информации о номенклатурных позициях, заказах и т. д., с расширением этой информации посредством использования данных о затратах.

Для разработки полномасштабного финансового плана финансовые данные из MRP II дополняются другой необходимой информацией (расчеты по кредитам, налоги, амортизационные отчисления, постоянные расходы административного характера и др.). В идеале, данные из программного продукта класса MRP II должны включаться в систему финансового планирования.

15. Моделирование (Simulation).

Система MRP II представляет собой подробную и точную модель производственного бизнеса. Следовательно, появляется возможность уста-

133

новить, как изменения параметров событий повлияют на результат работы предприятия. MRP II помогает отвечать на вопросы типа «что будет, ес-

ли?..».

Принципиально возможны две категории моделирования: подробное и макро. MRPII реализует подробное моделирование, когда каждая номенклатурная позиция, заказ, рабочий центр, инструмент и т. д. могут подвергаться процедуре моделирования на детальном уровне — параметр за параметром, — чтобы оценить их влияние на общий результат или на отдельный аспект работы компании.

Дополнительным преимуществом подробного моделирования является сходство его процедуры с ежедневно исполняемыми функциями планирования. В этом случае само планирование становится более эффективным. К тому же облегчается установление ответственности должностных лиц за результат их работы, ибо оценка изменений посредством моделирования и реализация окончательной процедуры формирования плана находятся в одних и тех же руках.

В качестве альтернативного способа моделирования может выступать макромоделирование, обычно заключающееся в построении математической модели бизнеса. Для этого типа моделей не делается попыток оценивать влияние на результат изменения параметров по отдельным номенклатурным позициям, заказам, рабочим центрам и т. д., а эффект изменений оценивается в целом, на укрупненном уровне. Причиной тому – сложность детализации математических моделей и длительность процесса адаптации модели к изменяющимся условиям ведения бизнеса. В силу последнего обстоятельства макромодели обычно применяются лишь на уровне укрупненного планирования, так как времени, требуемого для адаптации модели к изменениям, у менеджмента обычно нет. Другая проблема макромоделирования заключается в невозможности получать детальную информацию о причинах отклонений от планируемого результата, что не позволяет предпринять превентивные меры. Именно по этим причинам рекомендуется наряду с укрупненным моделированием (которое полностью сбрасывать со счетов все же нецелесообразно) обязательно применять и подробное моделирование в рамках MRP II.

Основными объектами моделирования в MRPII являются:

•укрупненный план потребности в мощностях (Rough-Cut Capacity Plan);

•план потребности в материалах (Material Requirements Plan);

•план потребности в мощностях (Capacity Requirements Plan);

•финансовый план (Financial Plan).

Первые три объекта могут быть исследованы на предмет последствий возможных изменений (по сути, с помощью анализа чувствительности модели к изменению ее исходных параметров) непосредственно в рамках

134

MRP II, четвертый же объект — посредством передачи всей необходимой информации из MRP II в подсистему финансового планирования.

16. Оценка деятельности (Performance Measurement).

Система MRP II должна иметь критерии оценки эффективности предприятия, т. е. нужна система показателей, по которым руководство предприятия будет судить об успешности деятельности компании в целом и отдельных ее подразделений. Формализованная программа оценки деятельности (причем это относится и к MRP II, и к любой другой системе управления) поможет:

•установлению формальных, объективных критериев, в противовес неформальным ощущениям и догадкам;

•разработке стандартов для сравнения с другими компаниями;

•формированию целей и определению степени их достижения;

•выявлению проблем и установлению порядка их разрешения, а также проведению мониторинга совершенствования деятельности компании.

Большой опыт, полученный при внедрении систем MRP II позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой – выявить ряд недостатков, в числе которых:

•ориентация системы управления предприятием исключительно на имеющиеся заказы, что затрудняло принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев и на краткосрочную перспективу;

•слабая интеграция с системами, обеспечивающими управление данными о продукции и возможность предоставления необходимой конструк- торско-технологической информации, что особенно важно для предприятий, производящих сложную продукцию;

•слабая интеграция с системами автоматизации производства;

•недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами;

•отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.

Стремление устранить перечисленные недостатки привело к постепенному перерастанию систем MRP II в системы нового класса «Enterprise Resource Planning – ERP». Системы этого класса в большей степени ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесёнными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, её транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Помимо перечисленных функциональных требований к системам ERP предъявляются и новые требования по применению графики, использованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архи-

135

тектуры вычислительных систем типа «клиент-сервер» и реализации их как открытых систем.

3.2. Функции систем класса ERP

Системы ERP пополняются новыми функциональными модулями – прогнозирования спроса, управления проектами, управления затратами, управления составом продукции, ведения технологической информации. В них прямо или через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия.

Полнофункциональная система класса ERP должна обеспечивать:

•достижение максимального эффекта от уже сделанных и планируемых инвестиций в условиях усиливающейся конкуренции через рационализацию бизнес-процессов, упрощение внедрения инноваций и автоматизацию процедур управления процессами хозяйственной и финансовой деятельности;

•интеграцию всех сторон деятельности предприятия:

•поддержку управления проектами в рамках всего предприятия и его отдельных подразделений, а также субподрядчиков, учета затрат по проекту, назначения и контроля ресурсов и сроков работ, и т.п.;

•управление потоками хозяйственных операций;

•управление производством для всего комплекса работ, связанных с подготовкой производства, обеспечением производственных цепочек необходимыми ресурсами, выполнением производственных заказов, контролем текущего состояния на производстве и т.д.;

•финансовое управление, включая: финансовое планирование бизнеса, контроль финансовых процессов, выполнение и регистрацию финансовых процессов, ведение внешней отчетности;

•управление финансовыми средствами, включая: работы по управлению наличностью, планирование и управление ценными бумагами, осуществление контроля за ликвидностью средств, оценку рисков и т.д.;

•учет затрат, включая: учет затрат по продуктам и организационным единицам, анализ прибыльности, расчет косвенных затрат;

•поддержание функций закупок и сбыта продукции, включая: анализ и обработку поступающих заказов, поддержку процессов, связанных с прогнозированием, составлением и оценкой бюджетов;

•управление движением материальных средств, включая: управление складами, учет материальных средств в местах хранения (инвентаризация), управление транспортировкой грузов, учет средств в развитии

136

(при передвижении в процессе выполнения производственных заказов)

ит.д.;

•управление обеспечением послепродажного обслуживания, включая: выполнение контрактов на услуги, управление сервисными объектами, послегарантийное обслуживание продукции;

•управление техническим обслуживанием оборудования (планирование, управление, контроль и учёт предупредительного технического обслуживания и ремонта оборудования);

•управление качеством выпускаемой продукции путём выполнения требований международных, государственных и отраслевых стандартов производства, согласования параметров качества продукции, предоставляемых услуг и текущего производственного процесса, учёта результатов контроля и испытаний выпускаемой продукции и т.д.;

•поддержание обеспечивающих функций системы управления в виде нормативно-справочной информации, систем классификации и кодирования, системы контроля за изменениями, документооборота, связи с внешними системами и т.д.

•управление инвестициями (осуществление контроля за капиталовложениями и бюджетом, учет расходования средств, анализ прибыльности инвестиционных проектов и т.д.);

•мониторинг текущей деятельности предприятия на основе процессов принятия решений, обеспечения контроля за финансовой информацией в режиме реального времени, возможности оперативного предоставления интегрированных данных о состоянии предприятия и т.д.

Внастоящее время системы ERP бурно развиваются. Можно отметить следующие тенденции:

1.Расширение функциональных возможностей.

2.Отраслевые решения в виде так называемых референтных моделей, например, для авиационной промышленности.

3.Гибкость и способность к взаимодействию с другими системами и технологиями, что создаёт основу единого информационного пространства.

4.Модульное построение, позволяющее формировать конкретные системы в виде набора крупных блоков.

5.Web-базирование ERP-систем, что позволяет использовать Интернеттехнологии для нужд предприятий.

6.Пополнение систем компонентами для электронной коммерции.

7.Активное применение не только на крупных, но и на средних, а в перспективе и на малых предприятиях.

137

8.Появление хостинга приложений, т.е. расположение прикладных программ не на предприятиях, а в специализированных центрах, что приводит к снижению затрат на управление.

9.Создание ведущими производителями линейки совместимых программных систем, охватывающих все стадии жизненного цикла и все направления деятельности предприятий..

Применение типовых проектных решений ERP-систем позволяет повысить эффективность разработки и внедрения системы управления предприятием за счет следующих факторов:

•сокращения сроков и затрат на начальных этапах проекта за счёт того, что модель частично является прототипом, который обычно создаётся в ходе разработки пилотного проекта;

•повышения качества проектирования за счёт того, что модель позволяет

ссамого начала организовать предметную и согласованную работу различных подразделений, сократить число изменений и доработок на дальнейших этапах;

•повышения качества проектной документации и упрощения на этой основе процессов сопровождения бизнес-модели предприятия;

•использования новых методов и приёмов управления, заложенных в типовой референтной модели и базовой системе.

ВERP-системах содержатся также функциональности, реализующие методы управления качеством (QM – Quality Management). Так, в системе SAP/R3 существуют следующие компоненты программного продукта mySAP PLM QM (рис. 3.3):

Планирование проверок. При составлении планов проверок могут использоваться сведения, которые поступили ранее в систему в качестве исходных данных. К таким данным относятся: исходные проверочные характеристики, базовые методы проверки, проверяемые рабочие места и т.д. Это позволяет ускорить разработку планов, а также выполнять составление новых планов путем редактирования имеющихся.

Проверка поступающих изделий и оценка поставщиков. При провер-

ке поступающих изделий четко проявляется взаимодействие между обеспечением качества и учетом поставок. Учет поступлений изделий может автоматически привести к проверке их качества. Регламент проведения таких проверок определен положением по управлению качеством на данном предприятии. Оценка материалов, стандартных деталей и других изделий, получаемых от поставщиков находит свое отражение в показателях качества, которые, наряду с другими показателями – сохранении ценовых параметров поставок, обеспечении запланированных объемов поставок, выполнения поставок в срок – входят в оценку поставщиков. Эта оценка по-

138

зволяет определить, стоит ли продолжать контакты с данным поставщиком, или предприятию лучше попытаться найти альтернативное решение.

Рис. 3.3. Компоненты системы управления качеством

Обеспечение качества в производстве. Обеспечение качества в про-

изводстве изделия имеет центральное значение. Оно уменьшает прямые затраты за счет уменьшения процента брака и гарантирует качество результата деятельности предприятия – готовой продукции. Поэтому важным моментом становится более тесная совместная работа между различными подразделениями, участвующими в производственном контроле, более быстрый обмен информацией между ними, а также высокое качество поставляемой информации. Поддержка этого процесса осуществляется посредством специальных функциональных возможностей системы, предназначенных для сопровождения процесса проверки изготовления продукции, например, через применение так называемых статистических карт. Наряду с информационным сопровождением процесса проверки изготовления продукции, такому сопровождению должен подвергаться конечный контроль

139