Экономика предприятия

Производственные структуры предприятий отличаются большим разнообразием и формируются под влиянием следующих факторов:

•отраслевой принадлежности предприятия, т. е. номенклатуры выпускаемой продукции, ее конструктивных особенностей, используемых материалов, назначения выпускаемой продукции

ит. д.;

•масштабов производства;

•типа производства, уровня его специализации и кооперирования;

•состава оборудования — универсальное, специальное, конвейерные или автоматические линии;

•научно-технического уровня производства и др. Основными путями совершенствования производственной

структуры являются:

•укрупнение предприятий и цехов, что позволит в большем масштабе внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства;

•развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;

•соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

•обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия;

•унификация и стандартизация технологических процессов

иоборудования.

5.4. Организационная структура управления предприятием

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер

141

соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:

•организация процессов производства;

•технологическая подготовка нового производства;

•технический контроль качества продукции и работ;

•обслуживание основного производства;

•управление производством и реализацией продукции;

•управление персоналом;

•экономические и финансовые службы и др. Функциональные связи и возможные способы их распреде-

ления между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:

•линейная,

•линейно-штабная;

•функциональная;

•линейно-функциональная;

•дивизиональная;

•матричная (проектная).

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации

142

связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 — Линейная структура управления

Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель подразделения — исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.

Основные преимущества линейной организационной структуры управления:

•оперативность управления;

•четкая система взаимных связей функций и подразделе-

ний;

•четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.

Основные недостатки линейной организационной структуры управления:

•отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

•высокая централизация управления;

•большое число руководителей;

143

•высокая загрузка руководителей;

•зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб — это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Рисунок 5.2 — Линейно-штабная структура управления

Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

•возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;

•некоторая разгрузка высших руководителей;

•возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.

Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.

Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управ-

144

ления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.

Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3 — Функциональная структура управления

Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Для нее характерна вертикаль управления: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:

•прямое воздействие специалистов на производство;

•высокий уровень специализации управления;

•повышение качества принимаемых решений;

•возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

145

К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:

•сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;

•недостаточная гибкость;

•плохая координация действий функциональных подразделений;

•низкая скорость принятия управленческих решений;

•отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 — Линейно-функциональная структура управления

146

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.

К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

•отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;

•длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;

•возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.

Дивизиональная организационная структура управления

предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.

Дивизион создается по одному из критериев:

•по выпускаемой продукции (услугам и работам);

•ориентации на определенные группы покупателей;

•обслуживаемым географическим регионам;

•нескольким рынкам или крупным группам потребителей;

•видам продукции и регионам, где они продаются;

•регионам и видам продукции.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.

Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).

Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

147

Рисунок 5.5 — Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления

•более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;

•дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;

•более тесная связь производства с потребителями. Основные недостатки дивизиональной организационной

структуры управления:

•большое количество «этажей» управленческой вертикали;

•разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;

•основные управленческие связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;

•дублирование функций на разных «этажах», что приводит

квысоким затратам на содержание управленческой структуры;

•в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.

Матричная (проектная) организационная структура

управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям

148

даются линейными руководителями, а особые инструкции — руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).

Рисунок 5.6 — Матричная (проектная) организационная структура управления

Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.

Основные преимущества матричной организационной структуры управления:

•четкая ориентация на цели проекта;

•более эффективное текущее управление проектом;

•более эффективное использование квалификации персонала предприятия;

•усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;

•сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

149

Основные недостатки матричной организационной структуры управления:

•двойное подчинение исполнителей проектов;

•сложность информационных связей;

•высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;

•возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.

Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научнотехническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.

На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.

Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:

•установление целей и задач деятельности предприятия;

•определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий

ибухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);

•группировка и (или) взаимоувязка функций;

•выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;

•анализ, планирование и описание всех основных видов работ;

150