УК 2013 пособие к сам раб №2

4.Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

5.Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

6.Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

7.Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечѐнность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчѐтном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

8.Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

9.Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

10.Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объѐма

полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

Идеи Кайдзен по формированию особой управленческой культуры компании, нацеленной на постоянное совершенствование, лежат в основе многих современных концепций менеджмента, таких как Бережливое производство (Lean Production), Всеобщий контроль качества (Total Quality Control) и многих других.

Метод структурирования функции качества (QFD)

QFD (Quality Function Deployment), или структурирование (развертывание) функции качества является гибким методом принятия решений, использующимся в разработке продуктов или услуг. По мнению создателей, QFD может помочь организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках новых или существующих продуктов или услуг с точки зрения отдельного клиента, сегмента рынка, компании, или технологии развития. Результатами применения методики являются понятные схемы и матрицы, которые могут быть повторно использованы для будущих товаров либо услуг.

QFD – методика, разработанная в Японии (первые идеи были сформулированы в 1966 году и были названы «План Обеспечения Качества»). Цель ее – обеспечение качества с начального этапа создания и развития продукции. с 1983 года началось применение этой методики в США и Европе.

QFD трансформирует потребности клиентов (голос клиента) в инженерные характеристики продукции, расставляет приоритеты для каждого продукта / услуги и одновременно определяет задачи в области развития продукции или услуги.

Основа QFD — построение фигурной матрицы, названной в соответствии со своей формой «Дом качества» (рис. 5.2 ), в рамках которой фиксируется информация о качестве продукта и принимаемых решениях.

Центральная часть дома — это таблица, столбцы которой соответствуют техническим характеристикам, а строки потребительским. В клетках отмечается уровень зависимости, если она есть. Крышу дома представляют сведения о корреляции между техническими характеристиками.

51

Левое крыло — столбец приоритетов пользовательских характеристик. Правое крыло — таблица рейтингов потребительских характеристик (с точки зрения пользовательского восприятия) для существующих на рынке подобных продуктов.

Подвал дома содержит результаты анализа технических характеристик конкурирующих продуктов, результаты выработки стратегии изменения технических характеристик своего продукта (планируемые показатели для первоначальной разработки), оценки абсолютной и относительной важности.

Рис. 5.2. Схема дома качества

Предпосылками QFD являются маркетинговые исследования, определяющие, что хочет пользователь, насколько важны те или иные качества (левое крыло, шаги 1 и 2), а также, как решают подобные проблемы другие поставщики (правое крыло, шаг 3). Каждому продукту, включая свой текущий, наших конкурентов, свой перспективный по каждому требованию присваивается рейтинг. Рейтинг для перспективного продукта выбирается из следующих соображений.

Если требование имеет высокий приоритет, и в текущем продукте оно ниже, чем в конкурирующих, необходимо поставить цель добиться, уровня лидирующих на рынке продуктов.

Если требование имеет высокий приоритет и текущий продукт лидер на рынке в этом отношении, то, по крайней мере, сохранить уровень.

Если требование имеет низкий приоритет, возможно сохранение или даже уменьшение текущего уровня.

После определения набора технических характеристик (шаг 4), заполняется центральная часть дома — определяются зависимости между потребительскими и техническими характеристиками (шаг 5). На шестом шаге анализируется уровень реализации в конкурирующих

52

продуктах. После анализа взаимной корреляции технических характеристик (шаг 6), исходя из полученных сведений, формируются целевые показатели для разрабатываемого продукта (шаг

7).

Наконец для сопоставления значимости технических характеристик (шаг 8), формируется общая значимость, как сумма, в которой каждой непустой клетке в столбце матрицы зависимостей сопоставляется произведение приоритета соответствующего пользовательского показателя на уровень зависимости.

QFD позволяет в компактной форме представить данные о разнообразных характеристиках продукта, а также отследить их влияние на принимаемые технические решения. В развернутом виде QFD включает четыре фазы, и на каждой из них строится свой дом качества. После преобразования потребительских характеристик в технические, последние преобразуются в характеристики компонентов, и далее: в характеристики процессов, а затем в характеристики контроля продукта.

QFD один из инструментов Бережливого производства.

Развертывание Функции Качества (QFD) – это систематизированный путь развертывания потребностей и пожеланий потребителя посредством развертывания функций и операций деятельности организации по обеспечению такого качества на каждом этапе жизненного цикла вновь создаваемой продукции, которое бы гарантировало получение конечного результата, удовлетворяющего ожидания потребителя. Это наиважнейший инструмент планирования и разработки выпускаемой на рынок продукции.

Таким образом, развертывание функции качества – это процедура преобразований требований потребителя. Семь новых инструментов контроля качества применяются для преобразования требований потребителя в параметры качества ожидаемой потребителем продукции, и соответственно, в параметры качества процессов (планирования, производства, монтажа, совершенствования качества продукции).

Успех развертывания требований и ожиданий потребителя зависит от соответствия представлений о качестве продукции со стороны производителя и со стороны потребителя. Особенно важно знать что хочет потребитель от продукции и как он будет ее использовать.

Методология QFD помогает практической реализации основных концепций TQM, в первую очередь – концепции ―акцент на потребителе‖.

Методология «6 сигм»

Six Sigma это методология для улучшения качества производства . Разработана компанией Motorola в начале 1980х, и успешно применяется во многих софтверных компаниях.

Цель Six Sigma производить продукт постоянного качества со статистически измеренной оценкой дефектов, улучшение процесса для устранения дефектов, и мониторинг этих улучшений. Six Sigma успешно применяется, для улучшения организаций различных индустрий.

Основу методологии Six Sigma составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений. Если те или иные показатели процесса находятся в определенных пределах отклонений, качество результатов процесса также остается высоким. Единицу измерения отклонений в статистике принято называть «сигмой». Заметный эффект наблюдается при отклонении не более 4,5 сигма; в этом случае показатель числа дефектов на миллион единиц продукции составляет 3,4. Но это условие выполняется для стабильных процессов. Производственные процессы не отличаются стабильностью. Изобретатели методологии пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигма. Таким образом,

53

если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма, то с учетом 1,5 сигма на отклонения необходимо обеспечивать уровень качества в 6 сигма.» Чтоб достигнуть такого уровня качества в производственном процессе, 99.9997% от общего числа продуктов должны быть приемлемого качества (или 3.4 дефектов на миллион возможных).

Отклонение это важная часть Six Sigma.

Цель Six Sigma это думать о каждом аспекте бизнеса как о процессе который можно улучшить и это можно измерить статистически. Основной инструмент это подход состоящий из

5 этапов называемый DMAIC (define, measure, analyze, improve, control).

DMAIC: 5 фазовый подход Six Sigma

1. Определение возможностей. (Define opportunities)

Определение целей и рамок проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклоненийю Определение требований заказчика к производимым продуктам и услугам. Определение процессов которые должны быть улучшены.

2. Измерение производительности (Measure performance)

Разработка плана по сбору и измерению данных о дефектах. Сбор данных из различных источников организации и определение уровня дефектов и других метрик. Обработка и отображение данных.

3. Анализ возможностей (Analyze opportunity)

Анализ и проверка собранных данных. Определение причин появления дефектов и рассмотрение возможностей для улучшения. Расстановка приоритетов для возможных улучшений.

4.Улучшение производительности (Improve performance)

Разработка новый решений по улучшению процессов. Определение проблем и внедрение их решений. В числе таких решений могут быть средства управления проектами и другие инструменты управления и планирования.

5. Контроль производительности (Control performance)

Мониторинг программ улучшения, их контроль. Разработка плана мониторинга изменений для поддержания нового курса для процесса и предотвращения возвращения его в предыдущее состояние. Оценка эффективности улучшений.

Роли

Еще одним важным моментом реализации проекта Six Sigma является распределение ролей среди специалистов. Должны быть назначены «исполнители» на следующие ключевые роли.

«Лидер» (Champion)

Член высшего руководства предприятия, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта Six Sigma и затем обеспечивать его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурс

«Черный пояс» (Black Belt)

Методология Six Sigma имеет свою систему обучения и сертификации называемой программа Черного Пояса (Black Belt). Сертифицированный специалист Six Sigma Black Belt это професиионал прошедший обучение на внедрение Six Sigma в организации, также является инструктором который обучает принципам, сиситеме и инструментам Six Sigma. Он имеет доскональное понимание модели DMAIC и фундаментальным знаниям управления проектами.

Проектная группа

54

Проводит конкретную работу по внедрениюю В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта Six Sigma, прошедшие обучение основам методологии. Они предоставляют необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.

Преимущества и недостатки.

Первым и наиболее очевидным преимуществом методологии Six Sigma является повышение рентабельности за счет сокращения прямых затрат. Благодаря участию в проектах Six Sigma квалифицированных и хорошо обученных специалистов это сокращение может быть весьма значительным.

Six Sigma позволяет добиваться полной удовлетворенности клиентов. И все же этого недостаточно. Компании могут рассчитывать на успех в длительной перспективе, только если смогут удивлять своих клиентов новаторскими предложениями. Более того, компании должны непрерывно совершенствовать свою деятельность. Повышенное внимание, уделяемое в методологии Six Sigma жесткости процесса, его соответствию установленным нормам, противоречит новаторству, которое, по существу, является отклонением от нормы. Инновационный подход означает отклонения в производственном процессе, избыточность, необычные решения, недостаточную проработку – все то, с чем борется Six Sigma. Об этом придется помнить руководителям, решившим внедрить эту методологию.

Эксперты не склонны противопоставлять Six Sigma и ISO 9001. Ряд специалистов рассматривает метод «Six Sigma» просто как один из статистических методов анализа и измерения качества, который можно использовать в качестве одного из возможных при внедрении ISO 9001. Этот стандарт качества предписывает обязательное применение статистических методов на производственных

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркетинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Методы JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

55

Методы управления знаниями - Knowledge Management (KM)

Одно из определений термина Knowledge Management (KM) - улучшение результативности и функционирования организации путем совершенствования структуры, дисциплины и практической деятельности для сбора и обработки знаний в корпорации и предоставления их в коллективное пользование. KM еще называют наукой делать деньги из знаний.

Управление знаниями (Knowledge Management) — процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в сообществе. Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества.

Реинжиринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering)

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Разложив это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса (см. табл. 5.2):

Первая характеристика реинжиниринга - это фундаментальность . Она означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия организации.

Вторая характеристика реинжиниринга - это радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются или не имеют ничего общего.

56

Третья характеристика реинжиниринга - это существенность.

М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.

Последний элемент реинжиниринга - это бизнес-процессы . Объектом изменения при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом и состоит основное отличие реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура.

Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является всего лишь средством выполнения процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре организации.

Методика функционального моделирования бизнес-процессов (IDEFQ)

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаѐт ценность и выдаѐт результат. В международном стандарте ISO 9000:2000 принят термин "процесс", однако в настоящее время эти термины можно считать синонимами.

Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте.

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.

Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров, или атрибутов, отражающих опредѐленные характеристики реального объекта (номер объекта, название, описание, длительность выполнения (для функций), стоимость и др.).

Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание процессов само по себе не представляет ценности.

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеспроцессов для достижения максимальной эффективности производственно-хозяйственной и финансовоэкономической деятельности, оформленное соответствующими организационнораспорядительными и нормативными документами. Бизнес-инжиниринг состоит из моделирования бизнес-процессов (разработка - модели "как есть", еѐ анализ, разработка модели "как надо") и разработки и реализации плана перехода к состоянию "как надо". Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования),

семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam - это Integrated Computer-Aided

Manufacturing) и алгоритмические языки.

57

Сбалансированная система индикаторов ведения бизнеса BSC (Balanced Business Scorecard)

Balanced scorecard, или Система Сбалансированных Показателей, это инновационная методика управления бизнесом. Применение Balanced scorecard в сфере услуг, в промышленности, в других отраслях экономики широко распространилось за в последние 20 лет. Рассмотрим вопрос внедрения Balanced scorecard в сфере услуг, как один из примеров альтернативного метода оценки бизнеса. Изначально концепция Balanced scorecard задумывалась

как более расширенная система измерения эффективности работы предприятия. В 1992 авторы, два американских экономиста, опубликовали результаты своих исследований в 12 компаниях, и предложили применить Balanced scorecard в сфере услуг, в промышленности и в других сферах. Со временем система выросла до полноценной методики реализации стратегических бизнес планов. Balanced scorecard предлагает определить четкие стратегические цели компании, важные критические факторы, необходимые для успеха, то есть для достижения этих целей. Самая заметная особенность BSC , это попытка, и часто успешная, объединить в одной структуре финансовые показатели работы и не финансовые.

Концепция Balanced Scorecard заключается в установлении связей между стратегическими целями и действиями линейного уровня. Взаимодействие между топменеджерами и линейными сотрудниками не возможно без определения четких каналов и способов коммуникаций. В этом случае отчеты BSC Designer играют значительную роль. BSC Designer поддерживает широкий круг отчетов. Отчеты – это отличный способ поделиться информаций, сделать профессиональную презентацию и проанализировать информацию из

Balanced Scorecard.

Методология ABC/ABM (Activity Based Costing/ Activity Based Management)

Управление на основе ABC-информации или операционное управление — методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнеспроцессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате ABC-анализа.

ABC Activity Based Costing Функционально-стоимостной анализ — метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах

Метод АВС может рассматриваться как подмножество функционально-стоимостного анализа, определяющего и учитывающего только стоимость затрат и другой информации в разрезе бизнес-процессов (операций) компании - в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, в обеспечении качества и т.д.

Метод АВС позволяет выполнить следующие виды работ:

определение и анализ основных затрат в разрезе бизнес-процессов;

сравнительный анализ альтернативных вариантов бизнес-процессов производства, сбыта и управления полученных в ходе оптимизации бизнес-процессов;

оптимизация бизнес-процессов по временным и стоимостным показателям, потребности в ресурсах;

определение и анализ основных затрат в разрезе структурных подразделений компании;

сформировать бюджеты структурных подразделений компании; В основе применения метода АВС лежит создание моделей бизнес-процессов и компании

вцелом. Проведение анализа модели позволяет получить большой объем структурированной информации (стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат)

58

по всем видам деятельности компании для анализа и оптимизации бизнес-процессов и структуры компании, а также для принятия управляющих решений по повышению эффективности и конкурентоспособности компании.

Для управления по видам деятельности (функционального управления) используется метод ABM – Activity based management, который стремится представить компанию как совокупность различных взаимодействующих видов деятельности (бизнес-процессов и их элементарных операций), метод ABM – это процессное (пооперационное) управление затратами.

В общем случае методы ABC и ABM, позволяет решить следующий круг задач:

формализовать бизнес-процессы и операции и, соответственно работы каждого структурного подразделения и должностного лица компании;

провести временной и стоимостной сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов;

оптимально распределить бизнес-процессы и операции между структурными подразделениями и сотрудниками;

снизить временные и материальные затраты на выполнение бизнес-процессов;

повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

Однако эти методы ABC и ABM не решают вопрос оптимизации компании в соответствии

судовлетворением требований потребителя, как это осуществляется при проведении функционально-стоимостного анализа.

ПРИМЕРЫ ТЕСТОВЫХ ЗАДАНИЙ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1

Процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы называется

Бенчмаркетинг Реинжиринг бизнес-процессов Методы JIT/Точно во время

Методика функционального моделирования бизнес-процессов (IDEFQ) Методология «6 сигм»

2

Для реализации концепции постоянного улучшения качества Дж. Джурана (AQI) разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

составление ежегодной программы улучшения качества разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки обучение статистическим методам и их внедрение в практику совершенствование организации работ в административной сфере все перечисленное

3

Философия каких методов из принципиально новых подходов к решению вопросов качества связана с повышением качества с одновременным снижением расходов

Метод структурирования функции качества (QFD) Методы «6 сигм»

59

Методы Г. Тагути

Методы JIT/ Точно вовремя Методы управления знаниями

4

Улучшение результативности и функционирования организации путем совершенствования структуры, дисциплины и практической деятельности для сбора и обработки знаний в корпорации и предоставления их в коллективное пользование – это:

Методы Г. Тагути

Методы JIT/ Точно вовремя Методы «6 сигм»

Методы управления знаниями - Knowledge Management (KM)

Реинжиринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering)

5

Основа метода структурирования функции качества (QFD) – это построение фигурной матрицы, названной в соответствии со своей формой, в рамках которой фиксируется информация о качестве продукта и принимаемых решениях. Укажите форму фигурной матрицы

«Звезда качества» «Пирамида качества» «Петля качества» Цикл Деминга «Дом качества»

60