Zankovsky_A_Organizatsionnaya_psikhologia

271

навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели, которую он обозначал как «система 1».

Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в табл. 6. 1.

Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибкостью. По его мнению, «система 4» как раз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности и прибыльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

Таблица 6.1 Сравнение характеристик классической и ликертовской организаций.

(Источник: Likеrt R. The Human Organization. N.Y.: McGraw-Hill, 1967. P. 197-211)

1)принцип взаимоотношений поддержки;

2)групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3)постановку высоких производственных целей.

В «системе 4» руководители групп выступают соединительными звеньями, объединяющими каждую группу с группой, находящейся над ней в организационной структуре. В этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, по мнению Ликерта, представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других — всех, кто заинтересован в успешной деятельности организации.

Чтобы определить близость определенной организации к структуре «Системы 4», Ликерт разработал анкету из 51 вопроса. Ее заполняют менеджеры и рядовые работники, оценивая степень соответствия своей организации указанной системе.

Подход У. Бенниса. У. Беннис раньше многих теоретиков начал говорить о закате бюрократии282. Он считал, что бюрократия будет отмирать и играть все меньшую роль в организации по мере того, как менеджеры увидят свою неспособность справиться с напряженностью, фрустрацией, конфликтами и противоречием между организационными и индивидуальными целями. Кроме того, уход бюрократии со сцены обусловлен научно-технической революцией, которая требует высокой адаптивности и гибкости, которых бюрократия лишена.

По мнению Бенниса, жизнь организации на рубеже XX и XXI веков будет определяться следующими моментами:

1)внешняя среда будет определяться стремительными технологическими изменениями и характеризоваться высокой нестабильностью;

2)более высокий общий уровень образования будет определять стремление людей к большей осмысленности труда и вовлеченности в управление, а также большей самостоятельности и автономности в поведении;

3)цели и задачи будут носить более сложный технический характер, который будет трудно прогнозировать; появится потребность в группах специалистов, работающих для реализации конкретных проектов;

282 Bennis W. Changing Organizations. N.Y.: McGraw-Hill, 1966.

273

4)организационная структура будет более динамичной, адаптивной и органичной. Эти гибкие структуры постепенно вытеснят бюрократическую структуру, разработанную классиками. Однако прогноз Бенниса не оправдался.

Ив целом большая часть гуманистических усилий последователей школы «человеческих отношений» хоть и повлияла на общую атмосферу, но не дала сколько-нибудь ощутимых результатов в плане увеличения организационной эффективности.

Лозунг этого направления заключается в том, что индивид в организации - лучший менеджер сам себе, а потому должен быть по мере возможного освобожден от непосредственного контроля и руководства, не оправдал себя.

Как отмечает Е. Шейн, менеджеры, которые стали апологетами школы «человеческих отношений» в организациях, слишком скоро обнаружили, что:

1)хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую производительность;

2)авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;

3)высокая эффективность сама может создавать высокую трудовую мораль, даже если первая достигнута авторитарными методами;

4)участие работников в принятии решений обходится организации слишком дорого283.

В этом отношение интересна и эволюция взглядов Д. Макгрегора, который первоначально выступал непримиримым противником классических взглядов на организацию. «Я полагал, что руководитель может успешно выполнять свои функции в качестве своего рода советчика по отношению к своей организации. Я думал, что смогу удержаться, чтобы не стать «боссом»...

Я надеялся увернуться от неприятной необходимости принятия трудных решений, принятия ответственности за один курс действий среди многих неопределенных альтернатив, совершения ошибок и вытекающих отсюда последствий. Я думал, что, может быть, я смогу действовать так, что все будут меня любить, что «хорошие человеческие отношения» устранят все раздоры и несогласия. Я не мог бы допустить более серьезной ошибки. Потребовалось

почти два года, пока, наконец, я начал осознавать, что руководитель не может избежать осуществления власти...»284.

Таким образом, концепция «человеческих отношений» вовсе не отбросила тейлористских методов рационализации производства, а фактически стала лишь путем их «гуманизации». Но это не означает, что искренние усилия сторонников этой школы были напрасными. Их работы изменили лицо современной организации, придав ему человеческий облик, ряд положений (например, касающихся мотивации сотрудников, их удовлетворенности трудом и т. д.) сохраняют принципиальное значение для современной организации. В

283 Schein Е. Н. Docs Japanese management style have a message for American managers? //Sloan Management Review, Vol. 21, 1981 P. 55—68

284 . McGregor D. M. On Leadership /'Antioch Notes, May, 1954. P. 2 —-3.

274

любом случае попытка примирения и поиски возможностей синтеза концепций классической и гуманистической школ определили все дальнейшее развитие теорий организации.

Ситуационные теории организации

В 1960-х годах прошлого столетия кроме двух главных школ, классической и «человеческих отношений», продолжали возникать и оформляться некоторые новые направления, претендующие на относительную самостоятельность и в основном акцентирующие эмпирический, ситуационный взгляд на организационные проблемы.

Сторонники такого подхода приходили к обобщениям исключительно на основании практического опыта работы в организациях. Во многих случаях они сами являлись крупными менеджерами или известными консультантами по управлению. Так, один из признанных авторитетов в современном научном менеджменте П. Дракер долгие годы являлся консультантом крупнейших американских корпораций. Вместе с другими исследователями Дракер пытался внести большую системность в научную разработку проблем организации и управления285. Последователи этого направления начали заниматься моделированием организационных процессов, изучением их сочетания, выясняя, какие из возможных их комбинаций оказываются наиболее эффективными для достижения целей, стоящих перед организацией в целом286.

Следует отметить, что интеграция знаний в области организации и выработка общепринятых основ теории — процесс чрезвычайно трудный и медленный. Он еще более затрудняется интенсивной дифференциацией, сопровождающей развитие новых исследовательских направлений. Как отмечал Г. Ливитт, «то, чем мы располагаем — это серия взаимосвязанных идей, развиваемых в различных областях, многие из которых далеки от промышленности. Психология и социология внесли идеи о сложности человеческих мотивов, о процессах воздействия и о групповом поведении. Математики и инженеры недавно выступили с некоторыми волнующими представлениями об информации и системах управления. Экономисты, и не только они, изучают, как люди принимают решения...»287. Заглядывая в будущее, Ливитт выражал надежду, что организационные исследования будущего будут «отличны от сегодняшних в двух внешне противоречивых, но в действительности связанных отношениях. Они будут больше связаны с людьми и с цифрами. Они будут более психологическими и в то же время более аналитическими»288.

285Drucker P. The practice of management. NY.: Harper & Row, 1954.

286Гвишиани Д. Организация и управление. М.: Изд-во МВТУ, 1998. С.

127.

287Leavitt H. J. Managerial Psychology. Chicago, 1958. P. 291.

288Leavitt H J. Managerial Psychology. Chicago, 1958. P. 301—303.

275

По мнению Р. Моклера, «объединяющей нитью, лежащей сегодня в основе организационной теории, является ситуационная теория управления»289. Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций объясняется не только стремлением создать единую организационную теорию, но и необходимостью большей ориентации теорий и исследований в целом на решение практических задач управления.

Разнообразие конкретных ситуаций и условий не вписывается в рамки уже рассмотренных теорий организации и поэтому не всегда может служить опорой для менеджеров в решении практических вопросов. «Собственный опыт научил меня, что раз и навсегда установленных «принципов» управления, рассчитанных на всеобщее применение, мало (если они вообще имеются). Именно вследствие этого многие исследования и публикации прошлого по вопросам управления, которые часто пытались разработать такие принципы, не сумели обеспечить менеджеров действенными рекомендациями»290.

Вывод Моклера однозначен и довольно категоричен: «В самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях»291.

Новый подход в исследованиях, в консультативной практике и в системе подготовки управленческих кадров выразился в перенесении акцента с теоретических построений на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, а если необходимо — уникальной организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.

Таким образом, ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой. Он подчеркивает динамическую природу организаций и пытается объяснить, как они действуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии организационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкретной ситуации292.

Ситуационный подход Дж. Вудворд. Британский индустриальный социолог Дж. Вудворд, пожалуй, была одной из первых, кто начал исследовать влияние технологии на различные организационные характеристики и процессы. Вместе со своими сотрудниками она обследовала более ста британских компаний с персоналом свыше ста сотрудников, проводя интервью, опросы, наблюдения и анализ документации в соответствии со следующим планом:

289 Mockler R. .J. Situational Theory of Management //Harvard Business Review, Vol. 49, No3, 1971. P. 151.

290Там же, Р. 146.

291Там же

292Kasl F. & Rozenzweig J. Contingency Views of Organization and Management. Chicago: SRA, 1973. P. 313.

276

1)миссия организации, история и наиболее важные события ее жизни;

2)особенности производственных и трудовых процессов;

3)организационная структура;

4)эффективность организационной деятельности, включая объем продаж, изменения стоимости акций, долю рынка, а также общее состояние отрасли;

5)понимание членами организации ее структуры293. Предполагалось выяснить те различия в структурах и процессах, которые существуют между организациями. Исследователи выяснили, что количество уровней управления в обследованных организациях колебалось от 2 до 12 (медиана = 4), охват контролем высшим руководством варьировал от 2 до 18 менеджеров (медиана = 6). Охват контролем низовыми менеджерами на исполнительском уровне колебался от 20 до 90 работников (медиана = 38). Соотношение линейного исполнительского персонала к управленческому составляло от 1:1 до 10:1.

Анализ показал, что, во-первых, структура и распределение функций не зависели, как предполагалось ранее, от размера организации и ее отраслевой принадлежности. Например, разделение труда в небольших организациях было примерно на том же уровне, как и в крупных.

Во-вторых, 20 организаций, которые безусловно были наиболее эффективными, имели очень мало общих характеристик. То же самое можно было сказать и о 20 организациях-аутсайдерах. Это свидетельствовало о том, что классические организационные принципы вовсе не гарантировали успеха. Столкнувшись с проблемой интерпретации полученных данных, исследователь разделил организации на группы, исходя из технологии, а точнее — из особенностей производственного процесса. Вудворд выделила три группы организаций:

1)производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;

2)производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство);

3)с непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).

На рис. 6. 15 показана взаимосвязь между типом производства (или технологии, по Вудворд), используемым организацией и охватом контролем. Для организаций, занятых штучным производством, медиана охвата контролем составила 21—30 человек, для организаций массового производства — 41 —50,

адля организаций с непрерывным технологическим процессом — 11—20 работников.

293 Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford,

1965.

277

Рис. 6. 15. Охват контролем низового уровня менеджмента в трех типах организаций, обследованных Дж.Вудворд и ее коллегами

(Источник: Woodward J. Management and Technology. London:

Her Majesty's Stationary Office, 1958)

При массовом производстве все действия исполнителей, как правило, стандартизированы и каждый последующий производственный цикл строго определен, что во многом снижает необходимость постоянного управленческого контроля. Кроме того, увеличение охвата контролем при массовом производстве также можно объяснить относительно невысокой ценой ошибки исполнителя294.

Так как цена ошибки в непрерывном производстве значительно выше, то нагрузка на низовой уровень управления в плане контроля за действиями подчиненных и работой технологических систем значительно возрастает. Это требует усиления управленческого контроля и соответственно большего количества низовых менеджеров, в подчинении которых находится меньшее количество исполнителей.

При штучном производстве, ориентированном на конкретных потребителей, каждый исполнитель несет Значительную ответственность за свой труд, что во многом облегчает работу менеджмента. В то же время повышенные требования к качеству единичной продукции требуют постоянного контроля со стороны менеджеров. Поэтому охват контролем в таких организациях оказывается на среднем уровне, обеспечивающем и достаточную свободу исполнителям, и необходимый управленческий контроль.

В таблице 6. 2 обобщены характеристики эффективных организаций различных типов. Среднее количество уровней управления во всех трех типах организаций было различным с наибольшей цепью команд в организациях,

294 Dubin R. Supervision and productivity: empirical findings and theoretical considerations //Leadership and productivity. San Francisco, CA: Chandler, 1965.

278

связанных с массовым производством. Чем более сложные технологические процессы использовали организации, тем более многочисленным был их административно-управленческий персонал.

Вудворд также обнаружила значительные различия в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемых ими технологий. Так, для штучного и непрерывного производств были характерны: отсутствие жестких правил и ограничений в рабочих заданиях, большая гибкость межличностных отношений и более широкое делегирование власти и ответственности на низовые уровни организации. При этом те организации двух указанных типов, которые не демонстрировали таких тенденций, как правило, не входили в число эффективных.

Среди организаций, занятых массовым производством, несомненными лидерами были те, кто придерживался четкой специализации, жесткого контроля, высокой формализации и строго определенных линий власти. Иными словами, это были организации, следовавшие классическим принципам построения. Важно отметить, что отклонение от этой модели немедленно сказывалось на организационной эффективности, т. е. в сфере массового производства более гибкие и органические компании всегда оказывались менее эффективными, чем жесткие, механистические организации.

Таблица 6.2 Характеристики эффективных организаций в зависимости от

особенностей производственного процесса

Исследование Вудворд и ее коллег продемонстрировало взаимозависимость организационных процессов и структуры от производственно-технологических процессов, которые используются организацией. Целый ряд последующих исследований был направлен на

279

проверку выводов Вудворд и дальнейшее изучение сложных взаимосвязей между организационными переменными295.

Одним из важных выводов исследования было то, что крупная организация может включать подразделения, не только использующие различные технологии, но и фактически функционирующие на совершенно иных организационных принципах, чем, например, вся организация в целом. Эти выводы послужили основой возросшего интереса к так называемым гибридным организационным структурам.

Роль технологии в организации

В исследованиях Дж. Вудворд, посвященных влиянию технологии на структурные характеристики организации, внимание было сконцентрировано на таких переменных, как охват контролем, уровни иерархии и формализации и т. д. Для своего времени это исследование было несомненно революционным. Однако в последние годы технология претерпела значительные изменения, и технологическая классификация организаций, предложенная Вудворд, требует переосмысления.

Сначала Дж. Томпсон, а затем Т. Махони и П. Фрост предложили более современную типологию технологий, используемых различными организациями в своей деятельности:

1)многозвеньевая (long-linked) технология, предполагающая знание и прогнозирование причинно-следственных связей; характеризуется высокой структуризацией заданий и трудовых процессов (во многом совпадает с массовым производством, по Дж. Вудворд);

2)медиативная, посредническая (mediating) технология, предполагающая возможность выбора между несколькими альтернативными процессами или программами; обеспечивает предварительную группировку или классификацию заданий, к которым затем применяется соответствующий трансформационный процесс;

3)интенсивная технология, предполагает очень высокую специализацию со значительной долей дискретной деятельности; субъект получает обратную

связь от объекта деятельности, и эта обратная связь определяет характер

295 Alexander J. & Randolph W. A. The Fit Between Technology and Structure as a Predictor of Performance in Nursing Units //Academy of Management Journal, December, 1985. P. 844—859; Child J. & Mansfield R. Technology, Size and Organization Structure //Sociology, 1972. P. 369—393; Paulson S. Organizational Size, Technology, and Structure: Replication of a Study of Social Service Agencies Among Small Retail Finns //Academy of Management Journal, June, 1980. P. 341— 347; Van De Yen A. H. & Delbecq A. L. A Task Contingent Model of Work Unit Structure //Administrative Science Quarterly, 1974. P. 183—197; Whithey M., Daft R. L. & Cooper W. H. Measures of Perrow's Work Unit Technology: An Empirical Assessment and a New Scale //Academy of Management Journal, March, 1983. P. 45—63.

280

воздействий на объект (примером интенсивной технологии в современной

организации являются подразделения исследований и развития, так называемые

«R & D departments»)296.

Каждому типу технологии соответствует свой критерий эффективности, при этом определенные переменные детерминируют связанную с ними характеристику организационной эффективности.

Иными словами, тип технологии в известном смысле определяет, какой критерий эффективности может быть максимизирован и каким образом этого можно достичь (табл. 6. 3).

Таблица 6. 3 Связь типа технологии, используемой организацией, с критериями и

переменными организационной эффективности

Так, например, в организациях, использующих многозвеньевую технологию, в качестве критериев эффективности выступает краткосрочное и долгосрочное планирование перспективного производства, уровень производства и надежность выпускаемых товаров. Достижение указанных критериев эффективности будет во многом определяться ориентированным на производство поведением руководителя, акцентом на качество и объем производства, а также сплоченностью и сработанностью рабочих групп.

В одном исследовании были обследовано 160 менеджеров из 12 подразделений крупного промышленного предприятия и обнаружилось, что в подразделениях, использующих многозвеньевую технологию, менеджеры большую часть своего времени посвящают поддержанию и регулированию внутренних групповых процессов. В подразделениях с интенсивной технологией менеджеры были преимущественно заняты установлением

296 Thompson .J. D. Organizations in action. N.Y.: McGraw-Hill, 1967; Mahoney T. A. & Frost P. J. The role of technology in models of organizational effectiveness // Organizational behavior and Human Performance, No 11, 1974. P. 122 -- 138.