Kommersant_biznes_kak_iskusstvo

оптимизаторов контролеры не являются авторитетами.

В момент рождения оптимизатора и появления конфликта руководитель наблюдает ситуацию, смягчая ее своим вмешательством, вставая на сторону контролера и внутреннего закона. Если этого не делать вовремя, в коллективе наступит коллапс. Одновременно он внимательно следит за оптимизатором и его рациональными предложениями. Если он видит то, что оптимизатор продолжает изобретать и внедрять что-то новое для пользы дела, не глядя на конфликты, его назначают на должность, где он обязан следить за качеством. Но по каждому рационализаторскому предложению он должен обращаться к основному руководителю.

После появления второго лидера руководителю становится еще проще.

Лидеров-оптимизаторов запрещено ставить контролерами, потому что они ценят труд исполнителей и понимают их проблемы. Так же и лидеров-контро- леров опасно делать оптимизаторами. Но если во главе организации стоит мудрый руководитель, он грамотно пользуется талантом лидеров. Если эти лидеры изобретают что-то, что повышает эффективность, это вводится в закон. За изобретение лидер получает вознаграждение.

При наличии контролера и лидера-изобретателя в коллективе руководитель всегда будет в курсе новых изобретений. Потому что при появлении чего-то

golden-msn.ru

эффективного лидер это будет продвигать, а контролер будет тормозить. Конфликт будет являться предпосылкой к разбору ситуации.

Когда коллектив развивается гармонично, и в организации появляются задачи по завоеванию новых территорий, рождаются лидеры-завоеватели. Это люди, которым мало места на предприятии, и они хотят расширяться. Они приходят к руководителю с желанием осваивать новые территории или темы.

Соответственно, проверив силу и искренность такого желания, этому человеку доверяют завоевание новых территорий или освоение новых направлений.

Следующими в организации появляются особенные лидеры, и они необходимы для полной гармонии и равновесия. Это лидеры-организаторы. Этим людям не интересна работа от зари до зари без какихлибо развлечений. Они начинают пытаться организовать дни рождения, совместные праздники и мероприятия.

Соответственно их природным талантам им дают должность.

Из всех этих лидеров со временем могут получиться качественные руководители руководителей, если вовремя рядом с ними поставить учеников. Если учеников не будет, то они могут дойти до определенного уровня и уйти в другую организацию, чтобы развиваться дальше.

ronum.ru

Когда у них появляются ученики, они начинают развиваться еще активней. Это выгодно для руководителя и организации, потому что появляется взаимозаменяемость и стабильность в сотрудниках.

С раскрытыми лидерами в команде руководителю достаточно легко отходить от оперативного управления. Мало того, во время делегирования полномочий среди этих лидеров раскрываются особенные, склонные к управлению всеми процессами в организации. Это уже готовые заместители, на которых руководитель позже возлагает ответственность за всю организацию.

golden-msn.ru

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ. СТРАТЕГИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

Глава 17. Финансовое планирование

Финансовое планирование – один из важнейших моментов в бизнесе.

Запомните фразу: «Кто не планирует, тот не разви-

вается».

Так вот, в бизнесе такой же закон. Если в бизнесе нет финансового планирования, бизнес не развивается. В организации, где нет движения вперед, будут собираться только ленивые люди.

От финансового планирования зависит, какой будет коллектив в организации. Чем амбициозней планы руководителя, тем амбициозней и активней коллектив.

Именно финансовое планирование позволяет организации развиваться и двигаться вперед. Только в развивающуюся организацию стремятся попасть активные, перспективные и амбициозные люди. Потому что им скучно сидеть в болоте.

Финансовое планирование дает возможность вносить ясность и строить планы. Исходя из финансовых планов, строятся планы сотрудников коллектива. Чем четче выстроено финансовое планирование, тем четче понимание, что и кому необходимо сделать, чтобы взять поставленную ­планку.

ronum.ru

Давайте на простом примере рассмотрим, как это взаимосвязано – финансовое планирование и рабочие планы.

В вашем коллективе три продавца. В месяц стабильная выручка 500 тысяч. Вы как руководитель видите и понимаете, что это не предел возможностей вашей организации. Вы прикидываете в голове, какого уровня могла бы достичь ваша организация, имея полную загрузку.

Проводите анализ работы продавцов и количество клиентов, посещающих вашу торговую точку. Если вы видите, что много клиентов уходят, не совершив покупку, значит дело в продажах и ассортименте на прилавках.

Надо поднимать планку продавцам. Вот здесь серьезный момент. Практически у всех руководителей при такой рекомендации один ответ. Если поднять планку, продавцы разбегутся. Спрашиваем: «А зачем вам продавцы, которые не хотят развиваться? Зачем вам сотрудники, которые держат организацию на том уровне, который устраивает их, но не устраивает вас?». Значит, среди сотрудников есть лентяи, которые тормозят все развитие. Поднятие планки очистит организм вашей организации от лишних людей. Понимаете? Все не уйдут! Не переживайте. Кто-то останется. Но тот, кто останется, начнет шевелиться. И за это вы их отблагодарите поощрением в зарплате. Мы вам гарантируем. Из трех продавцов останется один, но этот один будет стоить трех.

golden-msn.ru

Но насколько поднять планку? Вот здесь вы и вычисляете. Если ваш коллектив в месяц дает 500 тысяч, и вы видите, что при том количестве клиентов вы можете зарабатывать 700 тысяч, на столько и поднимаем планку продавцам.

К примеру, проведя анализ, вы видите, что вы застряли на этом уровне по причине малого количества клиентов. И чтобы увеличить прибыль, необходимо увеличить приток клиентов.

Но если у вас не будет конкретных цифр, которые определяет финансовое планирование, вы не поймете, какое количество клиентов вам необходимо привлечь. А это работа на авось. А такая работа не дает эффекта.

Уловите мысль, которую мы пытаемся вам донести.

Финансовое планирование не должно выглядеть так: «Должно стать лучше», или «Мы должны зарабатывать больше». Такие формулировки ни о чем. Они выглядят, как призыв из сказки: «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Как вы себя почувствуете, если к вам обратятся с таким предложением? Так же себя чувствует любой человек. И ваш сотрудник. Да и вы сами, ставя себе план ни о чем, занимаетесь не планированием, а самообманом.

Должна быть конкретика. И конкретика в цифрах. Помните, как в миниатюре: «Сколько вешать в граммах?».

ronum.ru

Сотрудник, услышавший от руководителя о том, что необходимо работать лучше и эффективней, кивает с пониманием головой и продолжает работать по-старому. Но он честно старается. Он и так все делает. Куда уж лучше и эффективней? А вот когда сотруднику простым языком, без лозунгов и красивых слов, ставится задача: «С завтрашнего дня ты должен сделать не 100 светильников, а 150», он вам сразу начнет вскрывать слабые места в вашей организации. Понимаете? Нет планирования, не будет развития. Вся организация без планирования превращается в болото.

Планирование вскрывает слабые места в вашей организации: в логистике и передвижении внутри компании и вне компании продуктов, деталей, документов и сотрудников.

Слабые места в вашем коллективе: кто готов работать, кто не хочет, кто не на своем месте. Кого уволить или наказать, кого поощрить и повысить, а кого перевести на другую должность.

Слабые места в движении финансов: что, куда, сколько и когда надо направить, чтобы все это исправить.

Слабые места в работе с клиентом: реклама, прямая работа с клиентом, охота за новым клиентом, работа с клиентской базой.

И многое другое.

Именно планирование дает жизнь бизнесу. Пока вы не планируете, у вас вроде все в порядке. И ниче-

golden-msn.ru

го менять-то и не надо. А как начинаете планировать финансовое развитие, вот тут повалятся скелеты из шкафов.

То есть планирование финансового развития показывает недостатки вашего предприятия, которые необходимо исправить в короткий срок, чтобы получить необходимый результат. И уже при достижении этого результата у вас откроются новые перспективы в развитии. И вы поймете, что можно работать более эффективно и получать значительно больше.

Но для этого необходимо себя приучить работать с конкретными цифрами, из которых вычисляются другие цифры, которые определяют количество и качество действий.

В два раза увеличить прибыль – означает, как минимум, продать в два раза больше товара; как минимум, увеличить количество клиентов.

Это самый простой вариант. Прибыль можно увеличить и за счет сокращения. Но тут надо думать. Подняв планку, вы автоматически столкнетесь с сокращением, и начнет расти эффективность.

Важно рассматривать и другие варианты. Потому что прибыль можно наращивать и не увеличивая количество клиентов, а увеличивая стоимость среднего чека клиента. И тут опять необходимо думать. И думать придется прежде всего вам, потому что сотрудники не любят думать. И их придется тормошить.

Но тормошить можно только с конкретными цифрами.

ronum.ru

«Есть задача поднять прибыль в два раза». Тут уже начинают работать конкретные цифры, и вы услышите конкретные доводы. Ваши сотрудники сами вам откроют слабые стороны в организации. Вы услышите все, что необходимо исправить, для того чтобы достичь этой планки. А без этой конкретики не о чем будет разговаривать ни вам, ни вашим сотруд­ никам.

Вот вам пример такой оптимизации.

На занятия пришла семейная пара. В их управлении база отдыха на 50 номеров. Пришли на занятия по биз- нес-оптимизации по причине того, что нет прибыли. Бизнес на сегодняшний день спросовый. Другие базы отдыха в хорошей прибыли. Они не поймут, в чем дело.

Начали разбираться. Все в порядке, на первый взгляд. Номера шикарные. Питание отличное. Обслуживание замечательное. А клиентов раз-два, и обчелся. А начиналось-то все хорошо! Они уже начали думать о том, что не своим делом занимаются.

Был задан вопрос: «Сколько времени вы проводите в бизнесе?».

Они ответили: «Раз в неделю заезжаем за отчетом и снятием денег». Только представьте: валится бизнес, а они там бывают раз в неделю на час! Это все равно что приезжать раз в неделю на час к умирающему ребенку!

Был задан второй вопрос: «Сколько человек работает с клиентами и по привлечению клиентов?». Ответ: «Три менеджера».

golden-msn.ru

Был задан следующий вопрос: «Сколько в день каждый из них совершает горячих и холодных звонков, и сколько клиентов в месяц эти звонки приводят на базу?».

Ответ рассмешил людей, даже не имеющих бизнес: «Каждый делает в день 7–8 звонков. В месяц они приводят втроем 4–5 клиентов».

В этом и была причина завала.

Был задан очередной вопрос: «Какие зарплаты у этих менеджеров?». Ответ оказался интересным: «В течение нескольких месяцев они пробовали их стимулировать повышением зарплат, и в итоге каждый из них имеет по 25 тысяч в месяц».

Вопрос: «С момента повышений зарплат ситуация изменилась?». Ответ: «Нет».

Было рекомендовано вменить каждому не менее 30 холодных звонков в день, с наказанием штрафами за невыполнение плана. Плюс в план было вменено обзванивать всех горячих клиентов ежемесячно. Вторая рекомендация заключалась в том, чтобы хозяева сами ежедневно стали обзванивать по несколько старых клиентов. Итог: двое уволились сразу после такого приказа, один согласился на эти условия.

Раньше трое делали 24 звонка в день, теперь один 30. Раньше на зарплаты уходило 75 тысяч в месяц, теперь 30 тысяч (так как оставшемуся позже заслуженно немного подняли зарплату).

Но самое интересное, что при небольшом, в принципе, увеличении количества звонков в общей сложности, количество клиентов стало расти. А иначе и не могло

ronum.ru