UMK_po_Menedzhmentu_modul_2

ПРЕЗИДЕНТ

Управляющий

производством

Цех № 1 Цех № 2 Цех № 3

Рис.4.7. Пример линейно-функциональной структуры управления

Реализуя функциональные связи, руководители функциональных подразделений одновременно руководят своими работниками, т.е. осуществляют уже линейные связи. Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к

еесотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.

Вряде случаев линейно-функциональная структура усиливается путем введения в нее штаба для линейных руководителей. Это аналитический, консультативный орган, который состоит из специалистов по основным функциям предприятия (представителей отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов). Он может действовать на постоянной основе или собираться периодически для решения важных вопросов (рис.4.8).

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления. Работники штабного аппарата выполняют следующие функции:

основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);

вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т. п.);

личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты).

51

ленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

2) производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности — рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.

Самостоятельность производственных отделений, как правило, распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование. В зависимости от ситуации возможны различные варианты распределения управленческих функций между головной организацией и ее дивизионами, например как на рис.4.10.

Президент компании

Рис.4.10. Возможное распределение функций в дивизиональных структурах управления

Выделение блоков может происходить по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям и др. (рис.4.11).

54

Типы дивизиональных (отделенческих) структур управления

Продуктовая Рыночная Глобальная Региональная

Продуктовая Региональная

Рис.4.11. Типы дивизиональных структур управления

Продуктовую структуру управления применяют тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения, заводы), связанные технологически с различными продуктами. У каждого отделения есть свой руководитель, полностью ответственный за производство данного продукта и получение прибыли.

Рыночную структуру управления используют фирмы, произво-

дящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков (крупных групп потребителей). Если эти рынки приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок.

Региональную структуру управления применяют фирмы, деятель-

ностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.

Глобальная продуктовая структура (рис. 4.13) наиболее целесо-

образна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых ее прода-

ют. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать

55

и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Преимущества:

1)дает крупной фирме преимущества малого бизнеса;

2)освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

3)сочетает, с одной стороны, гибкость, оперативность малого бизнеса в адаптации к требованиям рынка и, с другой стороны, финансовую, ресурсную и организационную мощь крупной корпорации;

4)улучшение координации работ, сгруппированных по продукту, региону, потребителю;

5)внимание и ответственность руководителя отделения, ориентированные на конечный результат;

6)продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей;

7)региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социальноэкономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон;

8)структура, ориентированная на потребителя, дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Проблемы:

1)увеличение управленских затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов, потребителей;

2)может происходить ограничение возможности эффективного использования высокопроизводительного оборудования из-за малого размера отделений.

Матричная структура управления

В быстроменяющихся сложных производствах особую актуальность приобретают координационные механизмы. Поэтому развитием линейно-функциональных и дивизиональных структур является наде-

56

ление их элементами целевого управления. Под термином матричные структуры некоторые авторы понимают группы структур: проект-

ные. проблемно-целевые, программно-целевые и др. Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она признается одной из наиболее сложных структур управления, так как ее отличительной чертой является наличие у ра-

ботников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами: одного – функционального, другого ─ целевого.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства:

вертикального – традиционное управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании;

горизонтального – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании.

С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, например, НИОКР, а с другой стороны, руководителю бизнес-процесса (проекта, программы), который отвечает за конечный результат проекта. На сочетании двух принципов – функционального и проектного (целевого) возникает

система двойного подчинения.

Руководители проектов, целевых программ и т.п. в матричных структурах обладают так называемыми проектными полномочиями, т.е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта или программы, ответственностью за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части.

Матричные структуры делят на структуры, ориентированные на производство и на проект. Матричная структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками (рис.4.12).

57

РУКОВОДИТЕЛЬ КОМПАНИИ

Руководитель проекта

Проектная группа

-инженеры технологи;

-исследователи;

Производственные подразделения компании -маркетологи; -производственники; -экономисты; -бухгалтера и т.д.

Рис.4.14. Одна из разновидностей проектных структур управления [6]

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели ресурсов (материальных, финансовых, трудовых).

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом

за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, а именно:

определяют приоритетность и сроки решения задач;

формируют проектную структуру;

распределяют задачи между специалистами;

планируют, составляют график работ, организовывают их выполнение, мотивируют и координируют действия исполнителей;

распоряжаются ресурсами.

После завершения работ по проекту команда проекта распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается в свой отдел (при контрактной работе – увольняется).

Руководители структурных (функциональных) подразделений мо-

гут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

59

Преимущества:

1)гибкость структуры;

2)гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

3)эффективная интеграция и координация различных типов деятельности в рамках одного проекта;

4)получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

5)значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

6)усиление взаимосвязи между проектными и функциональными видами деятельности, преодоление внутриорганизационных барьеров, комплексный подход к реализации целей;

7)усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

8)возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

9)формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Проблемы:

1)сложность внедрения и управления, так как необходима длительная подготовка работников и специальная организационная культура;

2)наличие нескольких проектов или программ приводит к дроблению ресурсов и усложнению управления, необходимости учета места проекта в сети проектов данной компании, расстановки приоритетов для программ;

3)нарушение принципа единоначалия, конфликтность, борьба за власть;

4)зависимость от налаживания межличностного общения командной группы;

5)структура сложна, громоздка и дорога, чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, на координацию и на разрешение конфликтных ситуаций;

60