Менеджмент

Аналіз економічних факторів повинен здійснюватися комплексно. Аналіз правових факторів дає організації можливість визначити для себе

припустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб’єктами господарювання

іприйнятні методи захисту власних інтересів. До правових факторів належать:

•дієвість правової системи;

•традиції в галузі законодавства;

•ступінь обов’язковості виконання законів;

•правова захищеність підприємств, фірм;

•динамізм, зміни правового середовища;

•рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства;

•ступінь невідворотності правових санкцій до організації.

При вивченні політичних факторів аналізують:

•політичну стабільність;

•які партії є при владі, їх програми;

•стабільність уряду, його спроможність здійснювати власну політику;

•ступінь суспільного незадоволення;

•силу опозиційних партій, їх програми;

•терміни проведення виборів на різних рівнях, можливі переможці, кого потрібно підтримувати;

•привабливість інвестиційного клімату.

Соціальними факторами є:

•демографічна структура населення (стать, вік, динаміка);

•стиль життя, традиції, звички;

•соціальна мобільність населення, рівень освіти;

•активність споживачів;

•ставлення людей до роботи та якості життя;

•інші.

Соціальні фактори впливають як на інші групи факторів макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації; змінюються повільно, але істотно; від них залежать споживчі переваги, смаки і попит, а отже і можливості підприємства реалізувати свою продукцію.

Технологічні фактори несуть в собі значні можливості для фірми (розроблення новинок; поява нових ринків і можливості їх опанування) і суттєві загрози (моральне старіння продукції фірми; скорочення ринку збуту). Вивчають: витрати на НДДКР з різних джерел; захист інтелектуальної власності; державну політику в галузі НТП; нові продукти (швидкість оновлення, джерела ідей). Вивчати технологічні фактори необхідно для того, щоб встигнути вчасно відмовитися від старих розробок і почати використовувати нові.

Міжнародні фактори: структура економіки країни, характер розподілу доходів, обмінний курс валюти стосовно країни-партнера, рівень ВВП, рівень податків тощо. Оскільки більшість великих та тисячі малих компаній діють на міжнародному ринку, зміни цих факторів можуть негативно або позитивно вплинути на їх розвиток.

Оцінити майбутній вплив глобальних чинників досить складно. Але сама спроба здійснити таку оцінку примушує менеджерів замислитись над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

531

Аналіз ситуації на галузевому ринку фірми. Здійснюється в такому по­ рядку:

1.Дослідження основних економічних характеристик галузевого ринку:

• розміри ринку;

• темпи зростання і стадія, на якій перебуває галузевий ринок;

• прибутковість галузі, яка сприяє зростанню чи скороченню кількості

підприємств на ринку;

• галузеві бар’єри;

• вимоги до обсягів необхідних капіталовкладень;

• кількість підприємств-конкурентів в галузі та їх відносні розміри (частка галузевого ринку), залежно від яких на ринку можуть бути різні моделі конкуренції (чиста конкуренція, монополістична конкуренція,

олігополія, чиста монополія) із своїми особливостями;

• темпи і напрями технологічних змін у виробництві та створенні нової

продукції;

• рівень диференціації продукції галузі;

• ступінь і напрям інтеграційних зв’язків між підприємствами галузі;

• економія на масштабах виробництва (транспортування, маркетингу,

реклами;

• кількість покупців та їх фінансові можливості;

• надлишки або дефіцит виробничих потужностей.

2.Вивчення ступеня впливу основних конкурентних сил в галузі. Згідно

змоделлю професора Гарвардської школи бізнесу Майкла Портера, стан кон-

куренції в галузі характеризується п’ятьма конкурентними силами:

• cуперництво між продавцями всередині галузі;

• вплив підприємств з інших галузей, які пропонують товари-замінники;

• можливість появи нових конкурентів у галузі;

• здатність постачальників сировини, матеріалів та інших ресурсів дикту-

вати свої умови;

• здатність споживачів впливати на ринкову ситуацію.

3.Аналіз рушійних сил, що зумовлюють зміни в галузі. Рушійні сили — події, які мають найбільший вплив і визначають характер змін галузевого ринку. Рушійні сили показують менеджерам, які основні фактори (процеси, події) максимально впливатимуть на розвиток підприємства в найближчі кілька років. В ході аналізу рушійних сил змін в галузі необхідно класифікувати їх, виділити головні (як правило, не більше трьох–чотирьох) та другорядні. Потім потрібно визначити ступінь і наслідки впливу на галузевий ринок і підприємство окремо кожної основної рушійної сили, другорядні не розглядати. Варіант стратегії підприємства повинен бути пристосований до спрогнозованого розвитку дій рушійних сил.

До рушійних сил розвитку галузевого ринку належать:

• зміни динаміки економічного зростання галузі;

• зміни законодавства і політики уряду, місцевої влади;

• зміни суспільних цінностей, складу споживачів, їх уподобань, потреб,

способів використання товарів;

• технологічні зміни, поширення ноу-хау, впровадження нової продукції;

• зміни продуктивності підприємств і структури їх витрат на основні фактори виробництва;

532

•поява на ринку чи вихід з нього великих підприємств;

•зростаюча глобалізація галузевих ринків;

•зміни в маркетинговій політиці провідних компаній.

4.Визначення стратегічних груп конкурентів у галузі. Стратегічна гру-

па конкурентів — фірми, що змагаються, з однаковим ступенем конкурентних активностей і однаковими позиціями на ринку. Компанії, що входять до однієї стратегічної групи, схожі за такими ознаками: випуск подібної продукції; надання покупцям аналогічних послуг; використання одних і тих самих каналів розподілу; застосування однакової технології; продаж товарів

воднакових ціновому і якісному діапазонах; націленість на одних і тих самих споживачів; однакові стратегічні орієнтири та механізми їх досягнення. В галузі може бути від однієї до кількох стратегічних груп. Фірми однієї стратегічної групи є більш очевидними і жорсткими конкурентами, ніж фірми різних груп. Зміна умов на ринку стимулює фірми до переходу в інші стратегічні групи.

5.Визначення ключових факторів успіху в конкурентній боротьбі для певної галузі. Ключові фактори успіху (КФУ) галузі — це загальні для всіх підприємств галузі керовані змінні (можливості, результати діяльності), реалізація яких дає змогу підсилити їх конкурентні позиції. Керівництво повинне знати і надавати особливої уваги КФУ, оскільки вони визначають конкурентні можливості, імовірність зростання або провалу фірми на певному ринку. Менеджери, які неправильно оцінили вплив факторів на забезпечення тривалого успіху в конкурентній боротьбі, схильні орієнтуватися на помилкові стратегії або обирати менш важливі для забезпечення конкурентних переваг цілі. Ключові фактори успіху в різних галузях відмінні, вони також змінюються залежно від стадії розвитку галузі.

6.З’ясування привабливості та перспективності галузі. При підсумко-

вому визначенні привабливості галузі важливими є такі фактори:

• потенціал зростання галузі;

• сприятливий або несприятливий вплив на цю галузь основних рушій-

них сил;

• можливість приходу в галузь (виходу з галузі) потужних фірм (поява нових фірм знижує привабливість галузі; вихід з ринку великої фірми або кількох фірм надає можливість для зростання на ринку частки інших

фірм);

• стабільність попиту (залежність його від пори року, економічного цик-

лу, зміни смаків споживачів, наявності товарів-замінників);

• посилення або послаблення впливу сил конкуренції;

• суттєвість проблем, що стоять перед галуззю в цілому;

• ступінь ризику і невизначеності, пов’язаної з майбутнім розвитком га-

лузі;

• зростання або зниження прибутковості галузі як результату існуючих умов конкуренції і рушійних сил.

Якщо в галузі існує перспектива отримання вищого прибутку, ніж в інших, — вона приваблива, потрібно використовувати агресивні стратегії зростання і розвитку. За відсутності перспективи отримання високих прибутків галузь неприваблива. Потрібно виявляти обережність при інвестуванні; захищати свої конкурентні переваги; великим фірмам купувати дрібні за низькою

533

ціною, диверсифіковані в привабливіші галузі; слабким компаніям виходити з галузі або інтегруватися з іншими компаніями.

Внутрішній аналіз підприємства. Вивчають кілька основних питань:

1.Рівень ефективності діючої стратегії. Діюча стратегія оцінюється в якісному (обґрунтованість, відповідність ситуації, внутрішня узгодженість, завершеність) і кількісному (стратегічні та фінансові результати діяльності) аспектах. Чим кращі результати оцінки, тим меншою є необхідність зміни стратегії. Негативні результати оцінки (або швидкі зміни на галузевому ринку) підвищують необхідність перегляду стратегії.

2.Сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та загрози для його розвитку. Сильні сторони підприємства є запорукою успіху і повинні бути використані як елементи стратегії. Слабкі сторони допомагають знайти вразливі ділянки, що вимагають особливої уваги. Можливості та зовнішні загрози важливі з тієї причини, що стратегія повинна розроблятися з використанням можливостей і з метою захисту від зовнішніх загроз.

3.Рівень конкурентоспроможності цін і витрат підприємства. Він свід-

чить про міцність його позицій на галузевому ринку, допомагає визначити ефективність окремих видів діяльності (процесів, функцій, операцій підрозділів) як усередині організації, так і порівняно з конкурентами.

4.Міцність конкурентної позиції підприємства:

•тенденції її зміцнення або послаблення за збереження діючої стратегії;

•рівень використання галузевих ключових факторів успіху порівняно з конкурентами;

•наявність у підприємства конкурентних переваг або перебування його в несприятливому стані.

5. Стратегічні проблеми, з якими стикається підприємство. Повний перелік відповідей на це питання буде одержано на підставі результатів аналізу підприємства, галузевого ринку і конкурентів. Аналізуючи сильні та слабкі сторони, доцільно вивчати п’ять основних функціональних сфер підприємства: маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, культуру та імідж.

При дослідженні функції маркетингу необхідно звернути увагу на такі моменти: частка ринку; розмаїття та якість асортименту продукції; порядок здійснення контролю змін уподобань та інтересів споживачів; дослідження та розроблення нових товарів і ринків; сервісне обслуговування клієнтів тощо.

Детальний аналіз фінансового стану повинен дати керівництву інформацію про фінансову стабільність і платоспроможність фірми на дату аналізу; майновий стан фірми на дату аналізу; інтенсивність використання капіталу та рентабельність діяльності фірми за певний термін; зміни фінансового стану за звітний період та його динаміку за кілька років та ін.

Під час дослідження слабких і сильних сторін управління виробництвом (основною діяльністю) необхідно відповісти на такі питання:

•чи може фірма виробляти товари (надавати послуги) з нижчими витратами, ніж конкуренти;

•який доступ фірма має до необхідних матеріалів, чи залежить вона від одного постачальника або кількох;

•чи має фірма ефективну систему контролю якості;

•наскільки ефективно спланований процес виробництва.

534

При дослідженні людських ресурсів мають бути враховані: рівень компетентності та підготовки менеджерів; застосування ефективної системи винагороди; динаміка і причини втрат провідних спеціалістів останнім часом.

Культура та імідж підприємства значно впливають на успішну діяльність фірми. Культура відображає атмосферу або клімат, домінуючі звичаї, традиції та зразки поведінки персоналу фірми. Керівництво повинне використовувати організаційну культуру для залучення працівників певного типу і стимулювання потрібної лінії поведінки. Імідж фірми — уявлення про неї, яке сформувалось у партнерів, клієнтів, суспільства в цілому.

Керівнику необхідно з’ясувати:

•репутацію фірми стосовно досягнення визначених цілей;

•послідовність її у своїй діяльності;

•привабливість її для серйозних партнерів.

У результаті внутрішнього аналізу, з’ясування сильних і слабких сторін в найважливіших функціональних зонах фірми керівництво може розподілити їх на такі:

•зони, які можуть зачекати;

•зони, які потребують негайного втручання;

•зони, переваги яких необхідно використовувати в зовнішньому середовищі.

Після детального аналізу навколишнього середовища організація може перейти до наступного етапу розроблення стратегії — визначення місії та загальноорганізаційних цілей.

5.1.2. Формулювання місії та стратегічних цілей

Місія фірми — головне призначення, чітко сформульована причина існування, які формують основні напрями та орієнтири її діяльності. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дає змогу уявити можливості фірми та визначитись з тим, на що не треба марно витрачати зусилля.

Місія повинна:

•бути офіційно сформульована і проголошена співробітникам організації;

•допомагати визначати, чим насправді займається організація, яка сутність її діяльності, перспективи, напрями розвитку тощо;

•фокусувати увагу на споживачах, а не на товарі, визначатись з урахуванням споживчих потреб, інтересів і запитів;

•бути яскраво, лаконічно, зручно для сприйняття сформульованою. Місія підприємства має містити інформацію щодо сфери (сфер) діяльності

фірми. Визначальними елементами меж діяльності можуть бути:

•товари, технології, групи клієнтів, їх потреби тощо;

•інформація про конкурентні переваги;

•особливості організаційної культури (система пріоритетів, цінностей, норм управління, організації виробництва, відносин фірми з навколишнім середовищем);

•напрями розвитку організації в довгостроковій перспективі;

•користь організації для суспільства.

535

Добре сформульована місія дає змогу співробітникам фірми відчути себе учасниками спільної діяльності в процесі освоєння можливостей, що відкриваються, підкреслює значущість їхньої діяльності .

Провідні фахівці стратегічного менеджменту розробили рекомендації з ор-

ганізації процесу формулювання місії:

1)місія формується після здійснення комплексного аналізу ділового середовища, визначення можливостей і загроз із зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін підприємства;

2)на підставі сформульованої місії визначають сукупність цілей розвитку підприємства, стратегії їх досягнення, розробляють плани, графіки і бюдже-

ти (рис 5.1);

Програми, плани-проекти, графіки, бюджети

Ресурси

Рис. 5.1. Місце місії в системі стратегічного планування

3)перед тим, як розпочати процес прийняття рішення щодо розроблення

місії підприємства, власник (керівник) має відповісти на такі запитання:

• до якої сфери бізнесу належить нинішня діяльність підприємства;

• чим воно збирається займатися в майбутньому;

• за рахунок чого забезпечуватиметься розвиток;

4)визначення бізнесу компанії в місії слід формулювати не в термінах продукції, що виробляється (вона може застарівати, замінятися новою), а в термінах потреб покупців, які є стабільнішими;

5)місія не повинна містити інформацію про конкретні дії, терміни їх виконання, вона визначає тільки основні напрями розвитку організації;

6)потрібно уникати занадто вузьких (для великих компаній) і занадто широких (для невеликих фірм) варіантів визначення місії організації;

7)місія організації може переглядатися, коригуватися внаслідок суттєвих змін ринку, технологій, злиття і поглинання компаній, виходу фірми на нові ринки;

8)у великих диверсифікованих компаніях місії розробляються окремо для корпорації в цілому, для кожного підприємства і функціональних ключових підрозділів;

9)при розробленні та формулюванні місії потрібно враховувати інтереси основних груп людей, які мають вплив на діяльність організації: власників,

536

співробітників, покупців продукції, ділових партнерів, місцевого населення, суспільства в цілому; ступінь прояву інтересів цих груп залежить від розмірів, стану організації, типу бізнесу;

10)при розробленні місії потрібно забезпечити її відкрите обговорення серед вищого керівництва та інших зацікавлених в діяльності організації осіб з використанням методів дискусії, “мозкового штурму”, сценаріїв, методу Дельфі;

11)місія повинна бути чітко сформульованою, зрозумілою для всіх учасників бізнес-оточення організації;

12)офіційно сформульовану місію потрібно довести до всього персоналу організації.

На основі місії організації та певних цінностей і цілей вищого керівництва формулюються стратегічні цілі. Ціль — це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).

Визначення стратегічних цілей є важливим елементом в системі управлін-

ня організацією, оскільки вони:

• відображають філософію організації, концепцію її діяльності та роз­

витку;

• знижують рівень невизначеності поточної діяльності як фірми, так і ок-

ремого працівника;

• становлять основу критеріїв (стандартів, вимог) для прийняття рішень, визначення проблем, системи контролю та заохочення співробітників

фірми;

• об’єднують навколо себе працівників, спонукають їх брати на себе від-

повідальність, завдання і докладати зусиль для їх виконання;

• офіційно проголошені цілі виступають як виправдання перед суспільством необхідності та законності існування фірми (особливо якщо її діяльність має негативні наслідки).

Розроблення і визначення стратегічних цілей стосуються певних сфер

діяльності фірми [24]:

• прибутковості, яка може визначатись в таких показниках, як обсяги

прибутку, темпи зростання прибутку тощо;

• ринків, які характеризуються такими показниками, як частка ринку,

обсяги реалізації в грошовій або натуральній формі;

• продуктивності праці;

• асортименту продукції;

• нових інвестицій;

• якості продукції тощо.

Процес визначення стратегічних цілей повинен відбуватися в організації згори вниз у такій послідовності: формулюють місію, основні цілі та стратегії розвитку для компанії; на основі загальної стратегії визначають місії, цілі та стратегії структурних підрозділів (рис. 5.2).

Для розвитку стратегічного мислення в організаціях планові показники повинні бути визначені не тільки для кожного підрозділу, кожної товарної групи, функціонального чи забезпечувального відділу, а й для кожного окремого працівника у вигляді завдань. Таким чином забезпечується залучення людей до процесу спільного досягнення стратегічних цілей через виконання своїх персональних завдань.

537

Рис. 5.2. Взаємозв’язок місій, цілей і стратегій в корпорації

5.1.3. Вибір та оцінка стратегії

У процесі вибору стратегії необхідно виконати такі дії: усвідомити поточну стратегію; проаналізувати портфель бізнесів (основні напрями діяльності) підприємства; визначитись з новою стратегію.

Усвідомлення поточної стратегії. Для цього необхідно оцінити:

•місію і основні довгострокові цілі підприємства;

•головні напрями діяльності;

•зовнішні можливості та загрози;

•масштаби бізнесу, рівень різноманіття продукції диверсифікації;

•критерії розподілу ресурсів і структуру капіталовкладень;

•фінансову політику керівництва;

•рівень уваги до досліджень і нових розробок;

•функціональні стратегії (маркетингову, виробничу, інноваційну, фінансову та ін.) [35].

Вивчення цих питань дає змогу усвідомити стан підприємства і визначити стратегію, яку воно реалізує на даний момент. Закладається основа об’єк­ тивного аналізу поточної стратегії та наступного її коригування.

Аналіз портфелю бізнесів підприємства. Портфель бізнесів — перелік ос-

новних напрямів господарсько-комерційної діяльності, які здійснюються стратегічними бізнес-одиницями підприємства (СБО). Стратегічна бізнес-оди- ниця — це відділення, філіал чи група підрозділів, які відповідають за окре-

538

мий напрям бізнесу підприємства: продукт, групу продуктів, сегмент ринку, окремий ринок, регіон (залежно від рівня виділення СБО).

У стратегічному управлінні аналіз портфелю підприємства пов’язаний переважно з дослідженням структури, динаміки і якості його окремих бізнесів. Одним з найпоширеніших методів аналізу основних бізнесів підприємства є матричний. Матриця портфелю бізнесів — це таблиця, в якій порівнюються стратегічні позиції бізнес-одиниць підприємства. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, наприклад: темпи зростання галузі, частка ринку, привабливість галузі, конкурентоспроможність і стадія розвитку продукту чи ринку.

Найчастіше при аналізі бізнес-портфелю підприємства використовуються матриця “зростання — частка ринку”, розроблена компанією Boston Consulting Group (БКГ), матриця “зростання ринку — конкурентні позиції підприємства”, матриця І. Ансоффа “товари — ринки”, матриця “привабливість галузі — конкурентна позиція”, створена компанією General Electric, та ін. Розглянемо деякі із них.

Матриця “зростання — частка ринку” Бостонської консультаційної групи побудована, як показано на рис. 5.3. Горизонтальна вісь — частка ринку, яку займає СБО стосовно лідера ринку. Якщо обсяги збуту менші, ніж у лідера ринку, СБО потрапляє в праву частину матриці, якщо більші — в ліву. Вертикальна вісь показує річні темпи зростання галузевого ринку, вони можуть бути високими і низькими.

СБО, які потрапили в правий верхній квадрат, позначаються як “знаки питання”, чи “важкі діти”, це проблемні напрями бізнесу. СБО у правому нижньому квадраті — “собаки”, в лівому верхньому — “зірки”, в лівому нижньому — “дійні корови”.

Проблемні СБО назвали “знаками питання” через складність прийняття рішення щодо їх перспективи: з одного боку, низька відносна частка ринку, з іншого — перспективна галузь. Тут можливі два варіанти рішень: або збіль-

539

шити частку ринку із застосуванням значних інвестицій, або вивести цю СБО зі складу портфелю підприємства через продаж, ліквідацію, стратегію “збирання врожаю”.

“Зірки” — найбільш перспективні СБО в портфелі підприємства, оскільки займають високу відносну частку перспективного ринку. Молоді “зірки” по­ требують значних інвестицій для збереження ринкової позиції. Зрілі “зірки” можуть самостійно забезпечувати своє пропорційне ринкове зростання. “Зірки” зрідка забезпечують чистий прибуток, тому що він весь спрямовується на розвиток сфери бізнесу.

“Дійні корови” характеризуються відносно високою часткою стабільного ринку, який розвивається повільно. Вони є основним джерелом прибутку підприємства, за їх рахунок забезпечується фінансова підтримка “знаків питання” і “зірок”. “Дійними коровами”, як правило, стають “зірки” після стабілізації їх галузевого ринку.

“Собаки” займають низьку відносну частку ринку з повільними темпами розвитку. Здебільшого “собаки” безперспективні у стратегічному плані, до таких СБО застосовують стратегії ліквідації, скорочення або “збирання врожаю”.

Матриця “зростання ринку — конкурентні позиції підприємства”.

Автори популярного підручника “Стратегічний менеджмент” А.Томпсон і А. Дж.Стрікленд пропонують матрицю вибору стратегії залежно від темпів зростання галузевого ринку і конкурентної позиції підприємства (рис. 5.4.).

Повільне зростання ринку

Рис. 5.4. Матриця Томпсона і Стрікленда

Матриця “товари — ринки” відомого американського спеціаліста із стратегічного менеджменту І. Ансоффа призначена для вибору можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі зростання ринку в підприємства є кілька варіантів: стратегія вдосконалення діяльності, товарів експансії, розвитку ринку, диверсифікації (рис.5.5. ).

Рис. 5.5. Можливі стратегії зростання за товарами / ринками

540