ТЕХНОЛОГІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ ЗНАНЬ

або формалізованого розгляду стану справ із введенням знань. Головним має бути призначення власника процесу, який повинен нести відповідальність за конструювання такого механізму і оцінювання ефективності розгляду і надходження даних.

Введення недокументованих знань. Недокументовані знання,

як правило, мають найбільшу цінність для МЗ і водночас найменш доступні для колективного використання і введення в СМЗ.

Недокументовані знання становлять страховий фонд працівника організації, який він ретельно оберігає і ніколи не віддасть у колективне користування. Існують, правда, обдаровані особи, готові безперервно ділитися своїм досвідом і знаннями, з огляду на переконання, що зростання їхніх знань і досвіду випереджає запозичення і використання з боку його колег по роботі.

Такі люди, як правило, мають своїх учнів і послідовників, і саме вони – лідери в розвитку МЗ. Ці люди можуть і хочуть працювати в командах, і їх треба виділити і залучити до робіт з побудови і впровадження МЗ.

Правила введення недокументованих знань можуть бути мотивовані і примусові. Під примусовими правилами розуміються встановлені процедурами або розпорядчою документацією дії з документування отримуваних даних і введення їх у відповідні бази знань. До них можна, наприклад, віднести:

обов’язкову звітність (конференції, виставки, контакти із замовником); визначення відповідальності за поповнення бази знань і її моніторинг; обов’язкову реєстрацію оригінальних розрахункових методик і програм, які використовуються під час проектування і виготовлення;

реєстрацію листування із замовником.

1.1.4. Адміністрування

СМЗ і процеси створення і розподілу знань не можуть ефективно працювати без відповідної адміністративної підтримки.

На етапі розроблення і впровадження така підтримка здійснюється командою, що взялася за амбітне завдання створення МЗ, і вищим менеджментом, що схвалює ці роботи і виділяє необхідні ресурси. Надалі має бути виділена посадова особа – власник процесу

11

створення і використання знань, яка відповідає за розвиток і використання МЗ. Для її ефективної діяльності необхідно:

формальне призначення; наділення функціональними правами і обов’язками щодо всіх

співробітників; визначення правил моніторингу;

розроблення критеріїв оцінювання ефективності; розроблення методик, які визначають, що входить в інтелектуальний

капітал і ноу-хау.

1.1.5. Мотивація

Навчання. Створення МЗ пов’язане зі змінами культури в організації і неможливе без створення спеціальних механізмів, що дають змогу мотивувати роботи зі створення МЗ і його ефективне використання.

МЗ припускає бажання ділитися отриманими знаннями, досягаючи синергетичного ефекту, і, отже, вимагає вищого рівня мотивації, ніж просто грошова винагорода.

Тут повинні застосовуватися такі способи мотивації, які сприяють визнанню і самовираженню. І першим серед них має бути такий могутній мотиваційний засіб, як розвиток персоналу.

МЗ може надати співробітникам широкі можливості для самонавчання і подальшого просування по службі. Можна пропонувати спеціальні внутрішні курси навчання з використанням кваліфікаційних градацій і складанням іспитів в режимі “on-line”. Має забезпечуватися найширший доступ до знань і, головне, виділені ресурси для здобування освіти в робочий час.

Гарантії. Отримання знань вимагає витрат. Співробітникам необхідно знати, що ці витрати плануються, і їх використання в заданих рамках заохочується, інакше ніхто не забезпечуватиме МЗ інформацією і не користуватиметься нею.

Використання в МЗ особистих знань має гарантовано винагороджуватися і, за необхідності, патентуватися або отримуватися від співробітника за спеціальною угодою.

12

Всі ці можливості мають передбачатися в договорі про найм або у спеціальній процедурі, що гарантує винагороду. Інакше мотиваційна сила винагороди втрачає сенс.

Визнання. Сильнішим мотиваційним чинником є, звичайно, визнання.

Тому МЗ повинен містити елементи, що дають змогу співробітникам заявити про себе, обмінятися думками і вислухати критику.

Люди, як правило, не віддають свої особисті знання в загальну “скарбничку”, якщо вони не уявляють, що їм це принесе.

Тут може сприяти відкриття дискусійних клубів і заохочення виступів.

Активна участь в МЗ повинна забезпечувати підтримку в зовнішніх публікаціях і офіційних знаках визнання. Хорошим мотиваційним чинником є можливість під’єднання до Інтернету й Інтранету.

Впровадження МЗ зазвичай перебуває у сфері діяльності менеджера з персоналу, перед яким постають нові завдання.

МЗ має бути важливою ланкою в керуванні організацією, і його ефективність з погляду ресурсів, що витрачаються, і отримуваних вигод повинна постійно оцінюватися і надаватися найвищому керівництву.

Розроблення таких оцінок, їх моніторинг і аналіз, проводить адміністратор, який відповідає за розроблення, впровадження, підтримку і постійне поліпшення МЗ.

Залежно від отримуваного ефекту він повинен мати бонус, який зможе використовувати для мотивації співробітників.

1.1.6. Особливості впровадження МЗ

Подивимося, з якими труднощами стикалися західні компанії, які протягом декількох років впроваджували МЗ.

Нижче наведені результати досліджень, виконані 1998 року кількома західними консалтинговими фірмами й інститутами, тобто тоді, коли принципи МЗ почали реально втілюватися в життя.

Респонденти (відповідальні за впровадження МЗ) так формулювали і оцінювали проблеми, з якими вони стикалися:

відсутність власника процесу – 64 %; відсутність часу – 60 %;

13

недосконалість організаційної структури – 54 %; недостатня переконаність вищого керівництва – 46 %; відсутність винагороди і визнання – 46 %;

надання більшого значення індивідуальній роботі порівняно з командною роботою – 45 %.

Головна проблема прід час впровадження МЗ – це відсутність чіткої постановки мети і слабке використання наявних ресурсів, тобто “винахід колеса”.

Опитування у США показали, що 53–80 % респондентів вважають, що найбільшою перешкодою в розвитку МЗ є культура організації.

1.2. Менеджмент знань

До основних концепцій керування, що підтримують сучасні тенденції розвитку бізнесу, можна віднести “процесний підхід”, методології Balanced Scorecard, EVA, ABC, електронну комерцію, інформаційні портали і, нарешті, менеджмент знань –який, на загальну думку, найближчим часом стане перепусткою в лідери, технологією mainstream, тобто ключовою технологією, що визначає парадигму менеджменту загалом.

Проте, незважаючи на те, що тема МЗ вже активно експлуатується найвідомішими консалтинговими компаніями й деякими вітчизняними підприємствами – відповідь на запитання: “Що ж розуміється під цим поняттям, в чому полягає користь від його застосування і як впровадити його в організації?” відсутня.

Щоб зрозуміти справжню значущість МЗ у сучасному бізнесі, на наш погляд, його треба розглянути в контексті еволюції базових концепцій менеджменту, які послідовно змінювали одна одну впродовж останніх десятиліть, а також загальної системи менеджменту на підприємстві.

Перш за все відзначимо, що кожна нова концепція не відміняла іншу, а доповнювала попередні, позиціонуючись щодо них відповідно до нової ситуації в бізнес-середовищі. Нові концепції наче шукали “коріння” успіху на все більшій глибині. Сьогодні найбільш “фундаментальну” позицію зайняла концепція “менеджменту знань”.

14

Причому, тут доречна аналогія з відомим у біології співвідношенням “онтогенезу” – розвитку окремого організму і “філогенезу” – розвитку роду. Компанія під час системного становлення сучасного менеджменту неминуче повинна пройти всі ці етапи!

Крім того, зміна парадигм знайшла своє безпосереднє віддзеркалення в такій технології керування компанією, як система збалансованих показників (СЗП), або Balanced Scorecard, яка ґрунтується на причинно-наслідкових зв’язках між різними аспектами керування.

Належачи до фінансових показників як до підсумків (власне, це цілі “за замовчуванням”, для будь-якої бізнес-системи) СЗП орієнтує компанію на попереджувальний контроль бізнесу: окрім фінансових вводяться показники, що характеризують маркетинг (частина ринку і цінова пропозиція – value proposition), рівень організації процесів, і, нарешті, знання. Тобто цілі і задачі в царині “знань” лежать на найглибшому рівні, створюючи найміцніший фундамент успіху компанії.

Перевага в конкуренції забезпечується за рахунок того, що корпорація, яка використовує системи керування знаннями, розуміє, яка саме інформація в неї є, де вона лежить, де і коли її застосовувати.

Більшість ресурсів не є специфічними: капітал, устаткування, матеріальні цінності – не можуть використовуватися для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною сутністю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес і дає вирішальні конкурентні переваги, – це використання в ньому специфічних виробничих і керівничих знань.

Нові стандарти корпоративної керівничої звітності, які ґрунтуються на концепції СЗП, фактично пропонують вести “попереджувальний контроль бізнесу”, постійно планувати і відстежувати тенденції розвитку компанії. Наприклад, відставання в розвитку знань у 2009 році може призвести до погіршення якості процесів у 2010 і ринкових позицій у 2011, що призведе, своєю чергою, до поганих фінансових результатів у 2012-му.

Керування знаннями може розглядатися як потужна конкурентна перевага тільки у фірмі, яка орієнтована на постійний розвиток бізнесу і бізнес-процесів.

Як відомо, найхарактернішою рисою сучасного керування організацією стали постійні зміни, зумовлені, своєю чергою, змінами зовнішнього середовища, яке стало надзвичайно динамічним. Наприк-

15

лад: впровадження новітніх технологій, культурна і соціальна мобільність суспільства тощо. Раніше незаперечні переваги успішних підприємств – стійка організаційна структура і сталі процеси – нині обертаються недоліком, оскільки занадто інертна організація не дає змоги своєчасно реагувати на зміну вимог ринку.

Найвідоміші компанії провокують цю мобільність, постійно впроваджуючи “інновації”. Найуспішніша стратегія – створювати переваги, які неможливо скопіювати. Інший аспект цієї стратегії “на випередження” – “проактивний підхід” – формування середовища (ринку) і бажаної ситуації в цьому середовищі.

Крім того, рішення з керування знаннями стають тим актуальнішими, чим менші бізнес-процеси і люди прив’язані до структури організації і географічних меж. І лише за допомогою порівняння корпорації усвідомлюють, що керування знаннями забезпечує адаптацію, виживання і збереження компетенцій на фоні глобальних змін, кількість яких постійно зростає.

Проте важливість для підприємства завдань керування знаннями визначається рівнем його керівничої зрілості і рівнем конкуренції на тих ринках, на яких воно передбачає працювати.

Так, щоб показати місце і значення цього ресурсу, Даґ Енґельбарт, який одним з перших почав розробляти системи “менеджменту знань”, запропонував таку класифікацію функцій підприємства [128]:

А – первинна діяльність: виготовлення конкретних виробів (наприклад, автомобілів) або сервіс (наприклад, медичне обслуговування);

B – вторинна діяльність, напрямлена на покращання основної функції; С – діяльність, напрямлена на вдосконалення функції B.

Для більшості вітчизняних підприємств на нинішньому етапі критична лише діяльність групи A, звідси й низький інтерес до всього, що пов’язане з корпоративними знаннями. Справжній інтерес до МЗ в нашій країні виникне тоді, коли критичними стануть функції груп В і С.

Однак, на думку багатьох аналітиків, такий час настане достатньо швидко. Причому цей процес наближатимуть дві тенденції. З одного боку – це прихід на наш ринок іноземних виробників, з іншого – керівники багатьох передових компаній прийшли до розуміння недостатності і вузькості внутрішнього ринку для успішного розвитку і збереження темпів зростання свого бізнесу.

16

Якими конкурентними перевагами можуть похвалитися вітчизняні компанії? Високою часткою внутрішнього ринку, знанням специфіки ринку? Це – тимчасові чинники. Якщо вони не будуть підкріплені стійкими конкурентними перевагами, ситуація може швидко змінитися. Дося більшість керівників будували керування компанією, орієнтуючись, переважно, на “вітчизняний контекст”. Внутрішній ринок розглядався як основний і єдиний ринок збуту; якість продукції порівнювалася з вітчизняними конкурентами; ефективність, рентабельність, заробітна плата, стандарти керування також зіставлялися з кращою вітчизняною практикою.

Прикметник “вітчизняний” має бути замінений – на “міжнародний”. Причому, незалежно від того, компанія вийде на міжнародні ринки чи ні. Такий уявний стрибок дасть подвійний результат. По-перше, з’явиться можливість чітко визначити планку ефективності для більшості критичних бізнес-процесів. По-друге, традиційно досить жорстка взаємодія параметрів бізнес-моделей зарубіжних конкурентів задасть такі самі жорсткі обмеження для вироблення власної бізнес-моделі.

З огляду на це, вітчизняні компанії будуть вимушені в найближчі декілька років освоювати і впроваджувати новітні моделі керування, які застосовуються у світовій практиці, до яких належать і “менеджмент знань”.

Те, що ми сьогодні називаємо “менеджментом знань”, з’явилося п’ятнадцять років тому як новий напрям саме в менеджменті – тобто спочатку МЗ ніяк не був пов’язаний з інформаційними технологіями. Метою МЗ було створення керівництва і методик для оптимального використання інтелектуального потенціалу працівників компаній. Тоді ж “знання” були визнані економічною категорією, “чинником успіху”, і лише через деякий час з’явилися інформаційні технології для роботи з ними.

“Менеджмент знань” з погляду стратегічної перспективи розвитку бізнесу завжди полягав в усвідомленні і виділенні як “об’єкта керування” всього того, що знає і вміє компанія, до того, як це зроблять інші, в отриманні вигоди за допомогою виявлення і/або створення сприятливих можливостей, про які ще і не думали інші.

Основними об’єктами МЗ є знання, зв’язки цих знань з процесами компанії, а також співробітники компанії, які створюють і використовують ці знання та реалізують процеси, до яких вони залучені.

17

Загалом, така діяльність зосереджена на знаннях про постійно змінне зовнішнє і внутрішнє середовище, в якому працюють, адаптуються і виживають організації.

Вважається, що організації, які перевизначили свої основні бізнеспроцеси для використання переваг керування на основі знань, стануть лідерами на ринку XXI століття. Конкурентні переваги МЗ можуть досягатися “перетворенням” знань у цінне змістовне керівництво.

Зазначимо, що все вищесказане належить до “глибинних” знань – тобто знань, що відображають структуру і природу наявних відношень і процесів, що відбуваються в компанії і поза нею. Ці знання можуть використовуватися для прогнозування поведінки, регулювання відношень і процесів, які можуть стати ефективнішими після застосування методів керування знаннями. З огляду на вищесказане, для системної постановки і застосування “менеджменту знань” має використовуватися точна бізнес-модель компанії, яка на різних рівнях структурує і формалізує знання про компанію і її оточення. Тобто тут технології “менеджменту знань” підтримуються засобами бізнес-інжинірингу, концепції керування підприємством на основі побудови інформаційної бізнес-моделі.

Реалізуючи прийняту модель керування “знання має переходити в дії”: в ефективне подання інформаційних ресурсів для прийняття рішень, і, в підтримку процесів виконання прийнятих рішень’. Компанії необхідно визначати і постійно вдосконалювати свої керівничі дії (методики, процедури, посадові інструкції тощо), переконуватися, що вони не обмежені в розвитку і відповідають умовам змінного бізнессередовища. Тільки така стратегія керування знаннями і її втілення в життя за допомогою інформаційних і комунікаційних технологій забезпечує найбільшу ймовірність бути першим. Завдання МЗ зв’язати знання з бізнес-процесами компанії, зробити знання такими, що працюють.

“Менеджмент знань” (або, точніше, менеджмент на основі знань) – це цілеспрямована організація діяльності всієї компанії, де “знання” розглядаються, як головний стратегічний чинник успіху. “Керування знаннями”, у вузькому сенсі цього терміну, є лише складовою частиною цього глобального завдання.

Перше з понять належить до суто функціональної задачі – керування систематизованою інформацією, задачі з галузі інформаційних технологій (IT), точніше, з інформаційного менеджменту (якщо стра-

18

тегія в області МЗ орієнтується на знання). Підприємство визначає відповідний для цього баланс між різними технологіями.

Така сама різниця, наприклад, існує і між поняттями “Менеджмент якості” (як модель організації діяльності всієї компанії) і “Керування якістю” (функціональне завдання забезпечення якості продукції). Неправильне трактування цих понять призводить до низької віддачі від систем менеджменту якості, що впроваджуються на підприємствах.

Тому бажано не повторити цієї помилки, освоюючи нову парадигму керування.

Крім того, важливо, що практичні кроки з впровадження підготованої концепції “менеджменту знань” в діяльності компанії необхідно адаптувати під специфіку сьогодення. Причиною цього є той факт, що зусилля з МЗ на Заході робляться компаніями, які вже пройшли через реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) і тотальне керування якістю (TКЯ), а вітчизняні компанії зіткнулися з необхідністю застосування ТКЯ, РБП і МЗ у взаємозв’язку. Чітке повторення західного шляху є недозволеною розкішшю для вітчизняних компаній – у них немає часу, тому рішення лежить в розумному поєднанні вищезазначених методологій. Отже, західні методи МЗ вже за замовчуванням мають на увазі наявність ідентифікованих (як правило, і формалізованих) бізнес-процесів, а керування компанією розглядають як керування їхньою взаємозв’язаною системою. Проте вітчизняна практика показує, що розуміння того, які процеси відбуваються всередині організації, а також чітко виражена стратегія не є атрибутом багатьох компаній. Тому доцільно розглядати як складову частину проекту постановки “менеджменту знань” отримання організаційного знання – знання про стратегії, цілі, функції зон відповідальності, процеси, які відбуваються в компанії.

Отже, послідовність впровадження МЗ, лежить в руслі загальної концепції бізнес-інжинірингу як базової технології сучасного керування і допускає розв’язування такої задачі: ідентифікація діяльності компанії на стратегічному, функціональному і процесному рівнях – побудова бізнес-моделі компанії.

Примітка. Розв’язання цієї задачі сприяє виявленню і формалізації важливих “стратегічних” і “процедурних” знань – знань “навіщо”, “чому” і “як” реалізується діяльність компанії.

19

Ідентифікація “ключових знань” – створення в бізнес-моделі класифікаторів “дерева знань” і “носіїв ключового знання”, побудова “карти знань” або проекції “дерева знань” на БД і працівників компанії. Первинний аудит знань – аналіз елементів знань та їхніх основних атрибутів, таких як власник, носій, використання і достатність для виконання дій (покриття – coverage), визначення дефіциту знань (розривів – gap).

Примітка. У процесі аудиту інформація і знання порівнюються з відповідними запитами споживачів інформації. Аудит знань здійснюється на основі Діаграм і Карт знань, які можуть поповнюватися і змінюватися в його процесі.

1.3. Базові поняття менеджменту знань

Менеджмент знань – нова царина менеджменту, сфокусована на процесах і людях, залучених до створення, розповсюдження й оцінення знань, необхідних для реалізації бізнес-стратегій.

Ознаки необхідності впровадження МЗ:

люди володіють знаннями, але не поширюють їх у колективі; ми не знаємо, що нам відомо; невідомо, хто чим займається; втрачається досвід;

очевидний потенціал для прийняття найоптимальніших рішень; класифікація знань.

Знання, які має в своєму розпорядженні компанія, діляться на реально доступні і потенційно доступні. Також у компанії є “сліпі плями” в знаннях.

20