AS_present

нальным компаниям аналогичного профиля. Если же Вы занялись бизнесом, в котором они одноз" начно превосходят по эффективности региональ" ные, у Вас на выбор — три варианта:

•Выходить на общенациональный уровень.

•Развить свой бизнес, насколько это возмож" но и оправданно, и выгодно продать феде" ральной компании.

•Зарабатывать на этом бизнесе, пока получа" ется. Когда конкуренция ожесточится на столько, что дальнейшего смысла занимать" ся этим бизнесом не будет — закрыть его. А до того — терпеть и не жаловаться.

—Большие компании нагибают рынок под себя, давят денежной массой и вовсю использу" ют административный ресурс!

Опять же, представьте себя на их месте. Ес" ли у Вас амбициозные планы развития и имеется административный ресурс, за счет которого мож" но не плохо подвинуть конкурентов — Вы что, не будете его применять? Кстати, большие компа" нии точно так же могут пожаловаться на препоны, которые выдвигают перед ними местные власти во многих регионах.

—Конкуренты забыли о морали и этике веде" ния бизнеса, применяют запрещенные приемы!

Интересно, а что Вы имеете в виду под «зап" рещенными приемами»? Например, то, что эти сволочи"конкуренты демпингуют? А как именно они демпингуют? Просто снижают цену при тех же затратах, что и у Вас? Продают себе в убыток? Тог" да они, наверное, скоро обанкротятся. Или они нашли способ значительно повысить эффектив" ность своего бизнеса и сократить затраты? И при более низких ценах у них остается хорошая при" быль? Тогда Вы либо повысите эффективность своего бизнеса до конкурентоспособной, либо будете терять позиции Вашего бизнеса на рынке. Ну кто они после этого? Гады! Конечно, гады!

Или эти сволочи"конкуренты давят Вас с по" мощью административного ресурса? Продавили постановление в Мэрии и воздействуют на Кли" ентов с его помощью? Нет, ну какие сволочи! Вот когда Вы три года назад выбили при предыдущем мэре аналогичное постановление — Вы были мо" лодец. А они — сволочи! И... плагиаторы!

В общем, бизнес — это война. А на войне — как на войне. Побеждают те, кто действует наибо" лее эффективно, в соответствии с ситуацией. Мо" раль и этика полезны в бизнесе, но… не всегда.

К тому же обвинения конкурентов часто идут по принципу: «В чужом глазу соринку видим, а в

своем бревна не замечаем». Кроме того: чаще всего ЗАКАЗЫВАЮТ вовсе не конкурентов, а ПАРТНЕРОВ. Причем партнеров по УСПЕШНОМУ бизнесу. Это — к вопросу об этике и морали.

— Транснациональные компании все скупа" ют на корню, после них остается только выжжен" ная земля!

Только не надо рассказывать, что транснаци" ональные компании лучше разбираются в специ" фике нашего бизнеса, чем мы сами! Да, у них мо" гут быть мощные финансовые ресурсы, раскру" ченные бренды, эффективная система ведения бизнеса. В одних случаях это действительно обеспечивает им преимущество. Например, если речь идет о Procter&Gamble или Coca"Cola.

Вдругих случаях важнее всего — эффектив" но строить и развивать бизнес с учетом местной специфики. Не нашлось транснациональной ком" пании, которая эффективно конкурировала бы в СНГ с «Евросетью».

Наконец, чем плохо развить свой бизнес и продать его транснациональной компании? Если бы не было крупных покупателей, ни один предп" риниматель не мог бы, построив самый успешный бизнес, обратить в деньги результаты своего тру" да, снять с себя ответственность и отойти от дел. Или Ваш бизнес — единственное, что важно для Вас в жизни? И Вы твердо намерены вкалывать до самой смерти?

Вобщем, конкуренция — такая же неотъем" лемая часть окружающей нас жизни, как смена времен года или закон всемирного тяготения. Конкуренция в бизнесе выполняет ту же роль, что принципы естественного отбора в природе. Что" бы растения и животные постоянно развивались

исовершенствовались, более приспособленные особи и виды должны воспроизводится, а менее приспособленные — отмирать. Заметим, что в природе, как и в конкуренции, выживают не са" мые сильные, а самые приспособленные.

Жаловаться на конкуренцию — все равно, что быть недовольным цветом неба. Какого цве" та небо? Днем оно голубое. Или синее. Или се" рое, если погода пасмурная и все небо затянуто тучами.

Вы можете воскликнуть, как это делали ки" тайцы две тысячи лет назад: «Пусть падет синее небо неравенства и восстанет желтое небо спра" ведливости!» Но небу наплевать на Ваши пожела" ния, точно так же, как две тысячи лет назад ему было наплевать на пожелания китайцев. Оно ос" танется синим. Или голубым. Или серым.

***

Еще несколько слов о конкуренции. В каждой конкретной отрасли, для каждого вида товаров и услуг, конкуренция развивается от плохого к худ" шему. Конкуренция минимальна, когда новый то" вар или услуга только выводятся на рынок. После этого конкуренция постоянно усиливается. Вре" менные ослабления конкуренции возможны толь" ко как движения вниз синусоиды, идущей вдоль восходящей направляющей.

С ужесточением конкуренции условия на рынке усредняются. Слабые игроки покидают ры" нок, а у сильных — схожие возможности. Стои" мость и качество товаров и услуг как факторы конкурентной борьбы отходят на второй план. Приоритетное значение для победы в конкурент" ной войне приобретает один главный фактор: ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ, ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ.

И еще одна важная закономерность, которую Вам полезно будет знать. Гарвардский гуру мене" джмента Майкл Портер доказал, что НА АБСО" ЛЮТНО КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ НОРМА ПРИ" БЫЛИ СТРЕМИТСЯ К НУЛЮ. Это значит, что если на каком"то рынке конкуренция становится слиш" ком ожесточенной — все компании, работающие на этом рынке, в совокупности зарабатывают ну" левую прибыль. Если хоть кто"то из них работает в плюс, значит, все остальные работают в убыток. Если Вы попали именно в такую ситуацию на рын" ке — возможно, вполне разумным будет просто сбежать с этого рынка. Ради чего Вы занимаетесь бизнесом — ради прибыли или ради мазохизма?

2. Как НЕЛЬЗЯ забрать Клиента от конкурента

После того, как предприниматель привыкает к факту, что конкуренция — неотъемлемая часть окружающей нас действительности, начинается вторая стадия заболевания — поиск чудодей" ственных рецептов победы в конкурентной войне.

Существуют ли вообще такие рецепты? Для начала давайте предположим, что большинство Клиентов — все же не совсем законченные дура" ки. По поводу двойственности этой ситуации в реальной жизни блестяще высказался один из основателей Procter&Gamble:

НИКОГДА НЕ ДЕРЖИТЕ КЛИЕНТА ЗА ДУРАКА, НО НИКОГДА НЕ ЗАБЫВАЙТЕ, ЧТО ОН И ЕСТЬ ДУРАК.

В общем, предположим для простоты, что Клиенты не в большей (и не в меньшей) степени дураки, чем мы с Вами.

Представьте себе картину маслом: Вы хотите забрать себе Клиента, который уже работает с Вашим конкурентом. Товары и услуги, по которым Клиент работает с Вашим конкурентом, пример" но те же, что имеются в наличии у Вас. Условия конкурент может предложить примерно те же, что и Вы. Клиент работает с этим своим поставщиком (Вашим конкурентом) уже несколько лет. Сотруд" ничество идет более"менее приемлемо, серьез" ных нарушений обязательств по отношению к данному Клиенту Ваш конкурент не допускал. Между ключевыми сотрудниками Клиента и Ва" шего конкурента уже несколько лет поддержива" ются неплохие деловые отношения. В этой ситуа" ции, если бы Вы были на месте Клиента, стали бы Вы менять поставщика? Вот и он, скорее всего, не станет.

Из этой ситуации можно сделать важный практический вывод:

НЕ КАЖДЫЙ КЛИЕНТ — НАШ КЛИЕНТ

Не каждого Клиента мы можем перетянуть на обслуживание к себе, если он уже работает с на" шим конкурентом. В том числе и потому, что для некоторых Клиентов объективно выгоднее рабо" тать с нашими конкурентами, чем с нами. Или просто нет особой разницы, с кем работать — с нами или с конкурентами. Но, если Клиент при этом работает с нашим конкурентом и сотрудни" чество его в целом устраивает, менять конкурента на нас все же не резон. Вдруг мы не так хороши, как о себе рассказываем? Вдруг, когда мы начнем обслуживать Клиента, начнутся проблемы, сбои в поставках? От добра добра не ищут.

3. Плюсы и минусы ключевых игроков

Принципы продаж в условиях борьбы с конку" рентами должны быть приспособлены под цели этой самой борьбы. Меняется сама оценка того, насколько Ваши предложения выгодны для Кли" ента. Здесь уже не так важно, можете ли Вы заин" тересовать Клиента Вашими предложениями. Самое главное — будут ли Ваши предложения БОЛЕЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫ ДЛЯ КЛИЕНТА, ЧЕМ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ВАШИХ КОНКУРЕНТОВ.

Раз не сама заинтересованность Клиента, а сравнительная выгодность конкурентных предло"

жений выходят на первый план в переговорах — от этого и нужно строить стратегию и тактику про" даж. Прежде всего необходимо организовать постоянный сбор информации об условиях и предложениях ключевых конкурентов. Результаты сводите в таблицу, в которой сильные и слабые позиции Вашей компании сопоставляются с сильными и слабыми позициями каждого из клю" чевых конкурентов.

Понятно, что нельзя быть лучше всех, причем во всем. К тому же бывает так, что какая"то сла" бость — лишь отражение силы. Например, круп" ные бизнесы могут иметь более широкой ассор" тимент, более выгодные цены и больший запас товара на складе, чем небольшие частные ком" пании. Зато ахиллесова пята большинства круп" ных предприятий — недостаточное личное вни" мание к Клиентам, слабое выстраивание отно" шений с Клиентами и практическое отсутствие индивидуальной подстройки к интересам Клиен" тов. И по всем этим пунктам небольшие частные компании легко опережают крупных корпоратив" ных монстров.

Таким образом, в сопоставлении с каждым из Ваших конкурентов у Вас будут как преимущест" ва, так и недостатки по отношению к данному кон" куренту. То, что для Вас является преимуществом, у него может быть недостатком. И наоборот: сильные стороны его работы могут отразиться в Ваших слабых сторонах.

Самое главное в этой ситуации — что более важно для того Клиента, который выбирает между Вами и конкурентом. Если то, что приоритетно интересует Клиента, попадает на сильные сторо" ны Вашего конкурента и на Ваши слабые стороны

— не легко Вам будет склонить Клиента на свою сторону! Если вдобавок Клиент уже долго работа" ет с Вашим конкурентом и в целом им доволен — маловероятно, что Вам удастся заполучить этого Клиента. Попробовать"то можно… Но — стоит ли игра свеч? Возможно, после многомесячных или даже многолетних усилий Вам все же удастся склонить Клиента к сожительству. Или Вы могли бы потратить схожее время и силы, чтобы заполу" чить десять — двадцать новых Клиентов из числа тех, которые изначально были более склонны к сотрудничеству с Вами. Таким образом, если Клиенту объективно выгодно работать с Вашим конкурентом, чем с Вами — имеет смысл просто не тратить на него зря время и силы. Либо при" нять управленческое решение, что Вы делаете ровно одну попытку забрать себе этого Клиента.

И если попытка не достигает успеха — больше этого Клиента не беспокоите.

Ачто, если ситуация противоположная, и приоритетные интересы Клиента попадают на Ваши сильные позиции и слабые позиции Ваше" го конкурента? Это неплохо, но радоваться еще рано. Хорошо, если Клиент еще только выбирает между конкурентом и Вами. Тогда самое главное, реализовать в переговорах с Клиентом Ваше объективное преимущество. Заинтересовать Клиента, склонить его на свою сторону. И как можно скорее забрать его деньги, чтобы конку" рентам они не достались.

Аесли Клиент уже работает с этим Вашим конкурентом уже несколько лет? И в целом им до" волен? Что Вы будете делать? Придете к Клиенту

искажите: «Ты работаешь с моим конкурентом Петей. Петя — козел, и условия у него невыгод" ные. Не работай с Петей, работай со мной!»

Вот это — как раз то, чего Вы не должны де" лать НИКОГДА И НИ ПРИ КАКИХ ОБСТОЯТЕЛЬ" СТВАХ. Фактически, если Вы говорите Клиенту, что его поставщик козлы и условия у них невыгод" ные, в переводе это означает, ЧТО САМ КЛИЕНТ

— ДУРАК. А Клиенту не нравится быть дураком. Ему не хочется быть дураком. Да и Вам на его месте не хотелось бы.

Как в этой ситуации Клиент сможет не быть дураком? Очень просто. Он скажет Вам: «Меня вполне устраивают мои партнеры. Я работаю с ними много лет. А вот Вы еще не начали с нами работать, а уже демонстрируете свою неэтич" ность и непорядочность. Не думаю, что нам име" ет смысл продолжать наш разговор». И Вас вы" шибают за дверь. Так что:

НИКОГДА И НЕ ПРИ КАКИХ ОБСТОЯ" ТЕЛЬСТВАХ НЕ РУГАЙТЕ И НЕ КРИТИКУЙТЕ ВАШЕГО КОНКУРЕНТА. ОСОБЕННО КОНКУ" РЕНТА, С КОТОРЫМ УЖЕ РАБОТАЕТ КЛИЕНТ.

Что же делать, если конкурент, с которым ра" ботает интересующий Вас Клиент, действительно не стоит доброго слова? Вы не должны критико" вать конкурента. Зато можно сделать так, чтобы его критиковал сам Клиент. Задайте Клиенту воп" рос: «Какие моменты в работе с Вами Ваших пос" тавщиков имеют для Вас наибольшее значение?» Клиент начнет Вам что"нибудь рассказывать. В плане того, что поставщики как минимум должны ежедневно доставать для него луну с неба. Выс" лушайте его домыслы, потом задавайте второй

невинный вопрос: «На сколько работа с Вами Ва" ших нынешних поставщиков соответствует Ва" шим требованиям?» Многие Клиенты не выдер" живают уже на этом месте. И начинают поливать своих партнеров грязью. Более выдержанные от" зовутся о работе своих поставщиков достаточно нейтрально. Специально для них у Вас подготов" лен третий невинный вопрос: «То есть правильно я понимаю, что имеющиеся поставщики обслужи" вают Вас безукоризненно, в полном соответ" ствии с Вашими стандартами?» Такого вопроса душа поэта вынести уже не может. Открываются хляби небесные, и Клиент начинает хаять своего поставщика. Что Вам и требуется.

4. Подкоп под конкурента: обходной маневр

Следующее правило: не идите против пози" ции конкурента «в лоб». Не надо говорить Клиен" ту: «Сейчас Вы покупаете 15 тонн цемента в ме" сяц у наших конкурентов — давайте Вы будете покупать эти 15 тонн цемента в месяц у нас!» У Клиента нет никаких оснований менять шило на мыло. Тем более — менять надежного поставщи" ка, с которым взаимодействие уже налажено, на нового партнера (то есть Вас), с которым еще не" известно, какие грабли всплывут. И на что Вы рас" считываете, когда делаете такое предложение?

Вместо этого используйте обходной маневр: обойдите позицию Вашего конкурента и зайдите на Клиента с фланга. Скажите Клиенту: «Вы уже работаете с нашими коллегами. Я уважаю Ваше стремление к долгосрочным отношениям с пос" тавщиками. И не претендую на взаимоотноше" ния, которые у Вас уже сложились. Вместе с тем у нас есть некоторые предложения, совершенно эксклюзивные по условиям. Ваши имеющиеся поставщики не могут предложить Вам ничего по" добного. Поэтому предлагаю рассмотреть воз" можность нашего сотрудничества именно по этим позициям, которые фактически являются на" шим эксклюзивом. Нам очень хотелось бы с Вами работать, и я думаю, что такое сотрудничество будет интересно для обеих наших сторон и взаи" мовыгодно».

Не претендуя на те объемы, которые Клиент уже закупает у имеющихся поставщиков, предло" жите Клиенту что"то ДОПОЛНИТЕЛЬНО. Что"то достаточно интересное и привлекательное для Клиента. Что"то такое, от чего Клиент не сможет отказаться. Как только Вы начнете поставлять что"то Клиенту — ситуация в корне изменится. Вы

станете одним из поставщиков Клиента, переста" нете быть чужаком со стороны. У Вас будет нала" женный личный контакт с Клиентом, что и у других поставщиков.

А дальше — «коготок увяз, всей птичке про" пасть!» При каждом удобном случае Вы сможете расширять объемы сотрудничества с Клиентом и даже перетягивать на себя объемы от других пос" тавщиков. В этой ситуации есть два ключевых фактора успеха. Во"первых, Вы должны всячески развивать и усиливать личный контакт с Клиен" том. Во"вторых, Вы должны ждать, пока Ваш кон" курент сделает ошибку. Пока он работает хорошо, Вы не сможете забрать его объемы. Но идеаль" ных компаний не бывает. Представьте сами: Вы работаете с поставщиком много лет, он сделал Вам двадцать крупных поставок. Девятнадцать прошли нормально, двадцатая была полностью запорота. Какую поставку Вы больше запомните? Разумеется, двадцатую. Если в тот момент у Вас не будет наготове другого поставщика, Вы може" те продолжить сотрудничество с прежним пос" тавщиком, невзирая на сбой с поставкой. Если он сильно подвел Вас с этой поставкой, Вы ПОСТА" РАЕТЕСЬ найти ему замену. Но если замена не найдется быстро, Вы можете остыть и переду" мать.

Поэтому очень важно, чтобы у Вас были от" менные личные отношения с Клиентом. И еще важнее — чтобы, когда другой поставщик обла" жается, Вы были наготове. Ваша задача — каче" ственно поддерживать личные отношения с Кли" ентом и все делать правильно. Когда Вы получите Клиента, зависит не от Вас, а от конкурента.

5. Создание эксклюзива

Вернемся к тому моменту, когда Вы ссылае" тесь на свои эксклюзивные предложения, чтобы начать отношения с Клиентом. Откуда возьмется этот эксклюзив? Разумеется, его надо придумать! Вы можете сказать, что у Вашей Компании ника" ких эксклюзивных возможностей нет. И что у всех Компаний на Вашем рынке одинаковые возмож" ности и примерно одни и те же условия. И это бу" дет враньем. Кто хочет создать эксклюзив, созда" ет его. Кому лень напрягать мозги, говорит, что эксклюзива не бывает.

На самом деле эксклюзив или специальные возможности можно сделать из чего угодно. Мож" но придумать и производить эксклюзивный товар. Можно закупать эксклюзивный товар, который производит кто"то другой. Можно продавать при"

мерно тот же товар, что и у других, под эксклюзив" ной торговой маркой. Можно сделать эксклюзив из срока изготовления заказа, из сроков постав" ки, сервиса. Большинство экспертных услуг сде" лать эксклюзивом очень легко. Если Вашу задачу решает эксперт с известным именем, это эксклю" зив по сравнению с ситуацией, когда аналогич" ную задачу решает КАКОЙ"ТО эксперт. Сравните: Вы отдаете свой капитал в управление Джорджу Соросу, который является одним из ведущих фи" нансистов мира. Это — эксклюзив. Или Вы отдае" те свой капитал в управление венчурному фонду, организованному Джорджем Соросом. Вашим капиталом будут управлять финансисты, которых отбирал лично Джордж Сорос. Они работают в соответствии с методами и технологиями, разра" ботанными под руководством Джорджа Сороса, и лично Джордж Сорос контролирует работу этого венчурного фонда. Это — тоже эксклюзив. Или Вы отдаете свой капитал в управление КАКОМУ" ТО финансисту. Это — не эксклюзив, и вообще полная ерунда.

Пример 1: Вы знаете чем услуги ОПЕРА" ТИВНОЙ полиграфии отличаются от обычной полиграфии? Во"первых, сроками изготовле" ния заказа. В обычной полиграфии предус" мотрены определенные сроки исполнения заказа, которые могут составлять от несколь" ких дней до нескольких недель. А оператив" ную полиграфию можно задействовать, когда сегодня нужно запускать в печать заказ, жела" емый срок изготовления которого — ВЧЕРА. Во"вторых, стоимостью исполнения заказа. Когда Вы пользуетесь услугами оперативной полиграфии, стоимость заказа будет В ТРИ РАЗА выше, чем если бы Вы воспользовались услугами обычной полиграфии.

Пример 2: Несколько лет назад в одном из областных центров на рынке пластиковых окон работало 75 компаний. Рынок был «пе" регрет», конкуренция была ожесточенной. Клиентов на всех не хватало, большинство Компаний еле"еле сводили концы с концами. Типовая стоимость пластикового окна в стан" дартной комплектации практически у всех бы" ла одинакова.

На общем фоне особняком стояла Ком" пания «Е.». Во"первых, она изготавливала окна из эксклюзивного итальянского профи" ля. Остальные Компании использовали для

изготовления окон профиль таких распрост" раненных производителей, как «КВЕ» (12 ком" паний), «Rehau» (20 компаний) и так далее. Но никто не мог использовать тот же профиль, который использовала Компания «Е.». Это предусматривалось ее дистрибьютерским договором с производителем профиля, вклю" чающим условия территориального эксклю" зива. А во"вторых, ее окна были значительно дороже, чем у остальных Компаний на рынке. Стоимость окна в стандартной комплектации

— на треть дороже, чем у конкурентов.

Все Клиенты делятся на два подвида: од" ни ищут подешевле и поэкономней, другие — покачественней и подороже. Для Клиентов, которые искали дешевизны, на выбор было 74 компании, которые в жесткой ценовой конкуренции резали себе маржу и убивали доходность бизнеса. А Клиенты, которые хо" тели приобрести то, что покачественней и подороже, могли выбирать ровно из одной Компании.

В добавок мне что"то подсказывает, что себестоимость изготовления пластикового окна из итальянского профиля, который ис" пользовала Компания «Е.», была примерно равна себестоимости изготовления окна из профиля «Rehau». Так что с маржой у Компа" нии «Е.» все было более чем в порядке.

6. Личный контакт: главное оружие для победы в конкурентной войне

Итак, с ужесточением конкуренции условия на рынке усредняются. Приоритетное значение для победы в конкурентной войне приобретает один главный фактор: ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ, ЛИЧ" НЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ. Что еще Вам полезно знать — так это то, что у давно рабо" тающих на рынке Компаний"лидеров именно ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ с Клиентами является самым уязвимым местом в их работе.

Чем выше они поднимаются и чем больше денег зарабатывают, тем круче они становятся. И тем меньше внимания обращают на своих посто" янных Клиентов, которые как раз и приносят им основной доход. Общение «через губу», откро" венное невнимание, срыв обязательств перед имеющимся Клиентом ради перспективного контракта… А уж о том, чтобы регулярно навещать Клиентов в их офисах, чтобы просто ДРУЖИТЬ с

ними, поддерживать отношения и выяснять, дово" лен ли Клиент обслуживанием, никто даже и не помышляет!

Именно здесь — уязвимое место большин" ства корпоративных Голиафов. Которым могут воспользоваться сообразительные Давиды, как показывают два следующих примера.

Пример 1: несколько лет назад мы строи" ли отдел продаж для маленькой частной Ком" пании, которая торговала электротехничес" ким оборудованием и материалами. На мо" мент нашего знакомства все их продажи ве" лись через единственный магазин электрото" варов. Когда"то их бизнес шел весьма успеш" но благодаря очень продуманному выбору места под магазин. Но когда в последующие годы на том же перекрестке появился второй магазин аналогичного профиля, потом тре" тий, а потом их стало пять — все стало груст" но. Поток Клиентов разделился на ПЯТЬ роз" ничных точек, обороты в магазинчике сильно упали, а прибыль просто испарилась.

По результатам анализа ситуации я честно сказал этим партнерам: что"то улучшать в ра" боте розничной точки бесполезно. Пока име" ющийся поток Клиентов будет делиться меж" ду пятью магазинами, нормально зарабаты" вать не сможет ни один из этих магазинов. Единственный выход — создать отдел корпо" ративных продаж, сотрудники которого смо" гут привлекать Клиентов — организации. Именно это мы совместно с данным Заказчи" ком и сделали.

В том городе был явный лидер торговли электротехническим оборудованием и мате" риалами — Компания «А.», лидирующая на рынке последние 10 лет. К концу первого ме" сяца работы нового отдела продаж сотрудни" ки в голос кричали о том, что они не могут со" ревноваться с Компанией «А.». Ведь у нее — шире ассортимент, ниже цены, лучше усло" вия, а запас на складе — так просто несопос" тавим!

Однако к концу ВТОРОГО месяца работы нового отдела продаж ситуация изменилась. Появились первые Клиенты, которых удалось отобрать у Компании «А.», выигранные у них тендеры. Выяснилось, что при ближайшем рассмотрении Компания"лидер работает да" леко не так безукоризненно, как казалось.

Серьезные случаи срыва обязательств пе" ред Клиентами, включая кружево с поставка" ми, когда товар уже два месяца, как оплачен (по ходу дело выясняется, что Компании «А.» подвернулся перспективный Клиент, и этот товар вне очереди перебросили ему). Гру" бость к Клиентам со стороны сотрудников, невнимание, наплевательское отношение…

Как и следовало ожидать, большинство корпоративных Клиентов предпочитают за свои деньги получать внимательное и уважи" тельное отношение. Даже если товар будет стоить чуть дороже.

Пример 2: Когда я начал работать ком" мерческим директором в Интернет"провай" дере «Р.», наша Компания была самой моло" дой на рынке. Разумеется, рынок был поделен между Компаниями, которые начали работать на нем раньше. Если бы мы удовольствова" лись таким положением и просто пытались набирать новых Клиентов в меру своих сил, мы бы обанкротились на первый или на вто" рой год. Отжать на себя часть Клиентов суще" ствующих Компаний было для нас вопросом выживания. Беда была в том, что тройка Ком" паний — лидеров рынка превосходила нас и технически, и финансово. Не говоря уж о кли" ентской базе.

Однако в результате наших действий в следующие несколько лет лидерам рынка пришлось изрядно потесниться. Самая мощ" ная на рынке Компания изначально превосхо" дила нас всем. Более совершенное оборудо" вание, более мощные магистральные каналы, более высокий ежемесячный доход и несоиз" меримо более объемный финансовый ре" сурс. Эта Компания была первой профессио" нальной Компанией на данном рынке и рабо" тала на нем дольше, чем любой другой из крупных игроков. Ее репутация находилась на недосягаемой высоте. Все знали эту компа" нию. Все знали, что она — лидер рынка. Разу" меется, у нее был самый обширный набор на" иболее серьезных и статусных корпоративных Клиентов региона.

У этой лидирующей Компании (далее — «О.») мы отобрали около 40% ее ключевых Клиентов. У двух Компаний, следующих за ней

— всех платящих. Плюс к этому мы привлекли

больше новых Клиентов, чем имели все Ком" пании на рынке, вместе взятые. Так мы обес" печили себе доминирование нашей Компа" нии в ключевых сегментах рынка. Получили тот самый «контрольный пакет» рынка, когда более 51% Клиентов работают с нами, и бо" лее 51% денег платится нам. На сколько я знаю, Компания «Р.» удерживает это положе" ние до сих пор.

Как же нам удалось забрать десятки клю" чевых корпоративных заказчиков у конкурен" та, которому мы уступали во всем? Для пони" мания ситуации я нарисую Вам две картины, а уж выводы из них делайте сами.

Картина первая: приходит начальник отде" ла АСУ Банка «МЕНАТЕП» в Компанию «О.» подключаться к Интернет. Так вот: коммер" ческий директор Компании «О.», хотя и был в офисе, не счел нужным выйти, чтобы лично познакомиться с начальником АСУ «МЕНАТЕ" Па». Действительно, какая важность — при" шел какой"то банк подключаться к Интернет? А «МЕНАТЕП», надо сказать, был по тем вре" менам весьма крутым банком.

Откуда я об этом узнал? От самого началь" ника АСУ «МЕНАТЕПа». Примерно через ме" сяц я приехал в гости к нему в офис. Я считал, что «МЕНАТЕП» — важный клиент и БЕЗУС" ЛОВНО заслуживает личного визита. Мы поз" накомились с начальником отдела АСУ, пооб" щались, нашли много общего. Тут, кстати, и всплыла история про личное уважение, про" явленное к нему со стороны Компании «О.». Потом начальник отдела АСУ подвел меня за ручку к управляющему «МЕНАТЕПа». Мы с ним познакомились, пообщались, нашли много общего.

А еще через месяц «МЕНАТЕП» полностью перешел на обслуживание к нам. При этом стал ежемесячно платить нам в четыре раза больше, чем платил Компании «О.». Не то, чтобы наши цены были на столько завышены. И упаси Вас Бог, если Вы подумали про откат

— не про то Вы подумали. Просто банк сразу же стал пользоваться нашими услугами в зна" чительно большем объеме.

Картина вторая: Приходят в Компанию «О.» рекламщики. И говорят: «У Вас такой классный Интернет! Мы хотели бы к нему под" ключиться. Но у нас такая классная реклама!

Нельзя ли, хотя бы частично, пользоваться Вашим Интернетом в зачет за наши услуги?» На это сотрудник компании «О.» отвечает: «Мы — лидеры рынка! Нас все знают. Если кто то хочет подключиться к высококачественно" му Интернет, он и так знает наши телефоны и где мы находимся (все это, кстати, чистая правда). Поэтому, если хотите пользоваться нашим Интернетом — платите живые деньги!» Когда рекламщики приходили к нам (или мы приходили к ним, что бывало даже чаще), мы всегда договаривались о сотрудничестве на стопроцентный бартер. Неудивительно, что вскоре рекламы у нас стало так много, что каждый житель региона неизбежно сталкивал" ся с нашей рекламой по несколько раз на дню. Все это было не случайностью, а следствием избранной Компанией стратегии продаж. Мы понимали, что вначале развития бизнеса у нас не хватит ресурсов, чтобы проработать весь ры" нок целиком. Поэтому мы сосредоточили вни" мание на трех категориях Клиентов. Во"первых, банки. Им очень нужна надежная связь и они го" товы платить за нее нормальные деньги. Кроме того, если у Вас обслуживается большинство банков — это лучшая рекомендация для боль" шинства Клиентов, что Ваши услуги действи" тельно качественные и надежные. Во"вторых, рекламщики. С платежеспособностью у них не очень. Зато, если работать с ними на бартер, они могут организовать Вам потрясающую «засветку». В"третьих, крупные Компании"про" изводители. Наличие у Вас подобных Клиентов так же — лучшее подтверждение Вашей репута" ции. Кроме того, в те времена (после дефолта) российские производители резко пошли в гору. В результате направленных усилий за пару лет мы перевели к себе на обслуживание 85% банков региона, 98% рекламщиков и 45% крупных производств. Что значительно упрос" тило процесс подключения к нам других кор"

поративных Клиентов.

Но не подумайте, что нас настигла «звезд" ная болезнь». Мы всегда помнили, кому мы обязаны своим успехом. Мы так и говорили друг другу: «Что бы мы не делали, нельзя до" пустить, чтобы пострадали генеральный и коммерческий директор Компании «О.». Пока они занимают свои должности, положению на" шей Компании на рынке ничего не угрожает».

Сюда можно добавить еще два важных прин" ципа:

АКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ В БОЛЬШИН" СТВЕ СЛУЧАЕВ ПОБЕЖДАЮТ ПАССИВНЫЕ (ПРОДАЖИ НА ВХОДЯЩЕМ ПОТОКЕ)

Когда Вы пытаетесь привлечь Клиентов за счет потока входящих обращений, Вы тратите си" лы и средства на рекламу и PR. А сотрудники Ва" шего отдела продаж сидят на заднице. И ждут, по" ка потенциальные Клиенты сами позвонят, чтобы вступить с ними в переговоры. А конкуренты в это время берут Клиентов приступом прямо в Клиен" тских офисах и торговых помещениях. Чем боль" ше Клиентов берется приступом в процессе ак" тивных продаж — тем меньше Клиентов доходят до той стадии, когда сами Клиенты начинают ку" да"то звонить и собирать информацию об инте" ресующих их товарах и услугах. Кстати, самые крутые Клиенты отродясь никуда не звонят. Им все приносят прямо к креслу. Наконец наступает момент, когда большинство Клиентов уже разоб" рано. СЧ этого момента сколько рекламы не да" вай — все бесполезно. Каждый корпоративный Клиент уже с кем"то работает и, самое главное, удерживается личными отношениями. Реагиро" вать на рекламу просто некому.

ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ПОБЕЖДАЕТ ДИСТАНЦИОННОЕ ОБЩЕНИЕ

Пример: В 2007 г. мы работали с Компа" нией — лидером по Санкт"Петербургу в сво" ем сегменте рынка. Она специализируется на производстве противопожарных дверей, ре" шеток и т.д.. В том числе, таких дверей, кото" рые устанавливаются на нефтяных скважинах и платформах в открытом море.

Фирма серьезная, заметная. Не удиви" тельно, что много лет назад на нее вышла нефтяная Компания из Тюмени. В первый год сделали заказов на десятки миллионов руб" лей, во второй — еще больше, в третий — на несколько миллионов долларов. Все обще" ние велось по телефону, переговоры и согла" сования делались дистанционно.

А на 4"йгод в Питер приходит факс от Тюме" нских нефтяников: «К нам поступило предло" жение о поставках продукции, аналогичной Ва" шей. Просим прокомментировать это предло" жение». А в качестве сопроводительного доку" мента даже не коммерческое предложение, а уже выписанный ими счет! Конкуренты, кстати, тоже откуда то из Тюмени.

Питерская директриса. Лично села и написа" ла письмо в Тюмень с разбором предоставлен" ного счета. Нашла в счете 7 огрех — от явной профессиональной некомпетентности до несо" образного завышения цен. За что Тюменские нефтяники сказали ей «Большое спасибо!».

Угадайте, прошла ли с тех пор хотя бы еще одна поставка от этой Питерской Компании Тюменским нефтяникам?

Продолжение следует

Петр Офицеров,

генеральный директор Real Work Management; http://real management.ru

За время работы консультантом, я встречал разное отношение к проблемам: от жесткого неприятия:

«У нас не было никаких проблем, пока вы не начали о них говорить, у нас все было хорошо», — с одной сто" роны, и отношение как источнику ресурсов — с другой.

Деятельность поставщиков сетевых магазинов насыщена ошибками как Красное море рыбой.

Откуда они возникают, особенно при работе со столь сложными и ответственными клиентами как розничные сети (РС)?

Часть из них, безусловно, берется «от сырос" ти», то есть от окружающей среды, но это менее половины всех ошибок, а остальные, конечно же, возникают как последствия неправильных дей" ствий поставщиков в своей работе.

Я анализировал работу разных компаний, стараясь понять, что общего в проблемах постав" щиков, дабы вычленить источники проблем, над которыми нужно работать в первую очередь.

Надо сказать, это не очень простая работа, потому что поставщики, вернее, их представите" ли и руководители, в массе своей не очень охот" но делятся этим опытом. Одни думают, что это их тайное знание, полученное в результате жертв, и именно оно теперь обеспечит им конкурентное преимущество.

Другие стесняются об этом говорить, объяс" няя свои провалы странным стечением обстоя" тельств, третьи вообще ничего не говорят. При проведении исследований на вопросы об ошиб"

С чего начинается работа с любым кли" ентом? С понимания того, зачем он тебе ну" жен, то есть с цели.

Именно здесь и кроется проблема для многих поставщиков. Вопросы целей, а также будущего развития своих продаж и компании

— как в канале розничных сетей, так и в рам" ках одной сети — на удивление, мало заботят руководителей.

ках и проблемах, связанных с ними, соглашался отвечать каждый 12"й из опрошенных.

Готовя эту статью, я решил еще раз прове" рить данные предположения и разместил топик посвященный проблемам на нескольких деловых форумах, где люди обсуждают тематику работы с розничными сетями. Самый активный был, конеч" но же, на Retail.ru, хотя и вытянул он благодаря уважаемому Шведу, именно под таким ником этот участник помогал людям, рассказывая о своих наблюдениях и опыте. За что ему отдельное спа" сибо, а также спасибо всем, кто принял в участие в обсуждении этой темы.

Но, как правильно заметили посетители фо" рума, подобные темы, редко вызывают оживлен" ный интерес сообщества. Когда же речь заходит о разного рода «волшебных инструментах работы с сетями», то сервера начинают испытывать наг" рузку от просьб: «...и мне на почту скиньте, пожа" луйста».

В то же время, именно обсуждение ошибок и причин их возникновения является путем совер" шенствования навыков работы, в первую очередь

— со сложными клиентами.

Ошибки — это следствие слабости подготов" ки, незнания, а также недостаточности понима" ния происходящих процессов. Поэтому, работая над своими (а лучше — чужими) ошибками, про" давец развивает себя.

Работа над ошибками позволяет получать дополнительные ресурсы, на которые конкуренты даже не претендуют. Внутренние ресурсы.

В этой статье я затрону часть ошибок, их при" чин и последствий, более полный анализ предс" тавлен в моей новой книге.

Итак, начнем по порядку.

І.Стратегические ошибки

Счего начинается работа с любым клиен" том? С понимания того, зачем он тебе нужен, то есть с цели.

Именно здесь и кроется проблема для мно" гих поставщиков. Вопросы целей, а также буду" щего развития своих продаж и компании — как в канале розничных сетей, так и в рамках одной се" ти — на удивление, мало заботят руководителей.

Я постоянно слышу от таких специалистов: «главное «войти в матрицу…», «качнуть продажи, а потом разберемся…», «нам бы побольше сетей сейчас вскрыть…».

Но то, что чаще всего они видят потом, вызы" вает холодный пот у собственников, наблюдаю" щих количество нолей в графе «убытки».

Исходя из такой тактики, проявляется одна из самых распространенных ошибок, это — «ковро вое» вхождение, когда компания «ломится» во все розничные сети не только региона, но и стра" ны, независимо от формата и ценовой категории. Естественно, это приводит к распылению ресур" сов, нарушению позиционирования товара и многим другим потерям, которые накопившись, ломают даже финансово сильные компании.

Компании поменьше совершают другую, но не менее опасную ошибку: они ориентируются на малое количество клиентов. В рамках, этой ошибки они отдают одной из РС более 35% от своего общего товарооборота. Пока все хорошо, то такая тактика срабатывает, работа с двумя тре" мя клиентами, позволяет хорошо настроиться на их требования, соответствовать всем условиям. Такой подход способствует снижению издержек на персонале (ведь все понятно и предсказуемо), более точному прогнозированию своих продаж, снижению издержек на логистику и т.д. Казалось бы, все хорошо, почему же это ошибка?

Такой подход приводит к зависимости от РС, снижению рентабельности по всему обороту, уве" личению давления со стороны сети. Как только сеть понимает, что вы от нее зависите, то вы сра" зу столкнетесь с таким давлением, что издержки на эту сеть, взлетят как скоростной лифт.

Я часто встречал компании, которые работа" ли с двумя сетями, поделив между ними свой то" варооборот. Теперь большинства из них уж нет.

Вследствие «коврового вхождения» то" вары часто попадают в сети, не соответству" ющего им формата по цене или конечному потребителю. Например, дорогие продукты питания — в дискаунтер или наоборот " де" шевые в субпремиальную сеть.

Существует несложный инструмент профи" лактики такого рода ошибок, к тому же, не очень дорогой.

Нужно, чтобы люди, ответственные за приня" тие решений задали себе несколько вопросов:

•Зачем нам нужна эта сеть?

•Какой объем прибыли мы хотим от нее полу" чить? В этом году. В следующем.

•С помощью каких инструментов можно будет этого достичь?

•Какие еще выгоды мы сможем от этого полу" чить?

•С какими проблемами столкнемся?

•Как их можно будет избежать? Что для этого нужно сделать?

•Сколько все это будет нам стоить?

•Нам все еще это нужно?

В своем дистанционном курсе «Ритейл"ме" неджер» я даю специальные инструменты, с по" мощью которых можно на эти вопросы ответить.

Но для многих компаний уже будет полезно, когда руководство ответит на них письменно, по" тому что устно — это не ответ, а размышления. В 82% компаний, нет ответов на эти вопросы, в 48% компаний эти вопросы даже серьезно не обсуж" дались. Проверьте, прав я или нет — сделайте мозговой штурм по этим вопросам, появится много интересного.

II. Маркетинговые ошибки

Второй блок ошибок относящихся к страте" гии можно условно назвать «ошибки маркетинго" вые». Это ошибки, связанные с позиционирова" нием товара, способами его продвижения, а так" же с методами оценки.

Вследствие «коврового вхождения» товары

часто попадают в сети, не соответствующего им формата по цене или конечному потреби телю. Например, дорогие продукты питания — в дискаунтер или наоборот — дешевые в субпре" миальную сеть.

Закупщиков разных сетей постоянно атакуют с предложением о вводе своего «чудесного ас" сортимента» сотни компаний. Таких примеров у