Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

рассмотрим более подробно лишь два аспекта этой стратегии, а именно обучение персонала и формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками.

Обучение сотрудников в современных условиях становится важнейшей функцией менеджмента в целом и менеджмента знаний в частности. Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каждого – непременный атрибут любой успешно действующей компании. Обучение персонала становится относительно самостоятельным фактором формирования нововведенческого климата на фирме, создает предпосылки для постоянной адаптации к постоянно меняющимся условиям, повышает ее конкурентоспособность.

Чтобы адекватно отвечать на вызов современности, каждая компания должна превратиться в организацию, где происходит непрекращающийся процесс обучения всех работников из всех подразделений. Такую организацию характеризуют:

∙формирование видения будущего данной организации, разделяемое большинством;

∙способность передавать знания от одного работника к другому и обучаться

командой;

∙способность оценивать и влиять на ментальные модели своих сотрудников;

∙стимулы совершенствования мастерства;

∙системное мышление, т.е. способность видеть события и вещи не как цепочку событий, а как сложную структуру, характер взаимодействия элементов которой нелинеен и цикличен.

Обучаемая организация способна совершенствовать умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне (думать вместе и продуктивно взаимодействовать). Одновременно такая организация совершенствует специфические способности к обучению, включающие способности работников понимать взаимозависимость явлений в мире и развивать системное мышление. В рамках такой организации обучение происходит не только в традиционных формах семинаров, тренингов, но и в процессе регулярной деятельности, когда люди делятся своими знаниями, помогают друг другу для улучшения своего взаимодействия.

Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – еще одна важная составляющая первой стратегии.

Существенным фактором формирования соответствующей организационной культуры становится мотивация свободного обмена знаниями между сотрудниками.

В связи с этим важный элемент управления знаниями – это доверие между сотрудниками. Диалог в режиме доверия более ценен, чем в рамках его отсутствия. Инвестирование в увеличение доверия в современных организациях имеет подчас большее значение, чем инвестиции в

оборудование.

51

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Вторая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках внутренней структуры, отвечает на вопрос: "Каким образом используется обмен знаниями между

отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?"

К элементам внутренней структуры относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым

элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития.

Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Современное

программное обеспечение порождает новую парадигму инновационного процесса в виде самообучающейся системы.

Таким образом, в рамках второй стратегии можно формировать и развивать внутрикорпоративные информационные системы, осуществлять их наполнение данными о технологических и маркетинговых возможностях, а также о передовом опыте осуществления тех или иных функций.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации – одно из направлений реализации второй стратегии. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, которые часто приобретают черты “оболочечных корпораций”. В этих организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основными функциями этих организаций становится НИОКР, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес- процессов и обслуживанием.

Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют контрактизацию – передачу вспомогательных функций сторонним организациям. Наличие субконтракторов обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма. Целью

52

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

контрактизации является повышение собственного инновационного потенциала. Способность сформировать сеть отношений с внешними контрагентами и бизнес-партнерами – это ключевой фактор успеха многих видов бизнеса. Сегодня взаимоотношения между клиентом и поставщиком строятся преимущественно как двусторонние отношения. Завтра обычным станет сетевое взаимодействие множества поставщиков и множества клиентов.

На предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам – идеям и информации. Для них важны, прежде всего, участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

Еще одна форма реализации второй стратегии заключается в действиях, направленных на

увеличение отдачи от имеющихся нематериальных активов.

Третья стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках внешней структуры, отвечает на вопрос: "Каким образом используется обмен знаниями между элементами внешней структуры организации?". К элементам внешней структуры, как известно, относятся связи с клиентами, поставщиками, конкурентами, местным сообществом, а также торговые марки и имидж организации.

Третья стратегия направлена на построение эффективных внешних связей организации, которые увеличивают конкурентоспособность, способствуют эффективному использованию ее преимуществ. Данная стратегия опирается на маркетинговые технологии, которые направлены на развитие отношений с поставщиками, работниками, акционерами, местными сообществами и пр.

Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования,

конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев весьма объемные исследования по теории и практике маркетинга. Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понимать потребности клиента, определять его скрытые потребности, искать

нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Можно выделить три аспекта третьей стратегии – формирование имиджа, управление торговой маркой, а также управление взаимодействием отдельных элементов внешней среды организации.

Весьма существенным элементом третьей стратегии являются действия, направленные на

развитие положительного имиджа организации. В целях формирования такого позитивного имиджа используются разнообразные специальные PR-акции, а также особым образом координируется вся деятельность, связанная с внешними контактами.

53

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Самостоятельным и важным элементом третьей стратегии является совершенствование торговой марки. В ряде случаев торговая марка составляет значительную долю интеллектуального капитала фирмы.

Вотечественной практике наблюдается все более пристальное внимание к управлению торговой маркой, а также к управлению брэндом. В научных журналах появляются первые публикации, посвященные проблемам оценки торговой марки2. Однако многие даже успешно

действующие российские предприятия пока еще не в полной мере оценили важность такого управления.

Вряде случаев третья стратегия связана с организацией взаимодействия между отдельными элементами внешней структуры. В качестве примера можно привести редакционные советы, читательские конференции, которые устраивают издательства, собрания потребителей услуг консалтинговых компаний, ассоциации выпускников вузов и пр.

Как уже отмечалось, отдельные составляющие интеллектуального капитала не аддитивны, т.е. в процессе взаимодействия разных составляющих можно получить положительный эффект, непропорциональный приложенным усилиям. Поэтому один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала.

Рассмотрим стратегии, основанные на этом взаимодействии.

Четвертая стратегия, основанная на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией сотрудников и внешней структурой организации, отвечает на вопрос: "Как сотрудники повышают компетенцию потребителей, поставщиков и прочих контрагентов, а так же, как потребители, поставщики и акционеры, в свою очередь, повышают компетенцию персонала?"

Данная стратегия заключает в себе приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Это может происходить разными путями, прежде всего, путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих компаниях встает вопрос о повышении доли сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами. Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно

использовать с целью повышения квалификации сотрудников и увеличения их готовности ответить на новые запросы потребителей.

Иногда в качестве четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников компании во внешние структуры.

Одной из популярных технологий управления знаниями, получившей в последнее время широкое распространение в мировой практике, стал бенчмаркинг. Бенчмаркинг – особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций–аналогов. В процессе бенчмаркинга

54

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, ищется ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов. Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.

Воснове бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которая предусматривает цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения работы организации. Можно выделить конкурентный и функциональный бенчмаркинг. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы прямых конкурентов организации. Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной компании.

Вотечественной практике прошлых лет бенчмаркинг более известен как использование передового опыта лучших предприятий в рамках социалистического соревнования. Однако имеются важные отличия бенчмаркинга, используемого в рыночных условиях, от внедрения передового опыта в рамках соцсоревнования при централизованной экономике. Отличия этих подходов заключаются в следующем:

1) при соцсоревновании чаще всего навязывались лучшие образцы сверху, а бенчмаркинг проводится на инициативной основе;

2) бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных предприятий, но и предприятий из других отраслей и сфер;

3) бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучше и на этой основе проводить совершенствование собственной деятельности;

4) бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно. Каждый раз после внедрения тех

или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для их использования в данной организации.

Пятая стратегия, основанная на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией и внутренней структурой, отвечает на вопрос: "Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?"

Данная стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера можно привести консалтинговую компанию McKinsey и действующую в ней базу знаний, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии

55

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. В связи с этим каждая рабочая группа назначает так называемого историка, который обязан вносить данные в эту базу знаний. Таким образом, значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам компании. Это дает возможность говорить о трансформации индивидуальных знаний в знания коллективные, что позволяет проводить весьма эффективное обучение новых сотрудников прямо на их рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает компанию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.

Шестая стратегия, основанная на обмене знаниями между элементами внешней и внутренней структуры, отвечает на вопрос: "Как осуществляется поток знаний из внешних во внутренние структуры и, наоборот, из внутренних во внешние структуры организации?".

Данная стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.

Врамках этой стратегии осуществляются систематические опросы потребителей,

формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях.

Шестая стратегия используется в целях повышения качества обслуживания потребителей.

База данных о клиентах – это существенный элемент внутренней структуры, один из важнейших ресурсов компании.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые фирмы в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные конкретные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара.

Внешняя структура – это не только клиенты, но и конкуренты, поэтому в рамках шестой стратегии встречаются действия, направленные на перенос знаний от конкурентов во все внутренние структуры организации. В частности, в последнее время многие крупные корпорации стали прибегать к такому приему, как создание альянсов с конкурентами для совместного проведения НИОКР. Дело в том, что конкурентные преимущества часто кроются в знаниях, полученных не столько в процессе НИОКР, сколько в информации более тонкого свойства: о конкуренте, о способах организации его бизнеса, о неявных знаниях персонала и пр.

Врамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Иногда

поток знаний от потребителей направляется прямо в одно из подразделений фирмы.

Вряде случаев в рамках шестой стратегии осуществляется сбор маркетинговой информации для ее дальнейшего использования в деятельности одной или нескольких фирм.

56

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Седьмая стратегия – это стратегия, опирающаяся на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Обычно в рамках организации акцент делается на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Некоторые организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе. Другие делают акцент на вопросах маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка. Третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие одновременно уделяют пристальное внимание всем аспектам управления знаниями.

В ряде случаев организации, имеющие опыт управления знаниями в течение нескольких лет, внедряют у себя интегрированные стратегии, которые имеют дело со всеми элементами интеллектуального капитала одновременно. Одна из таких стратегий – стратегия фирмы Скандия, которую в самой фирме называют Навигатор. Управленческая технология, выработанная в рамках Навигатора, предписывает каждому подразделению, даже каждому работнику планировать собственную деятельность в соответствии с определенным шаблоном. Этот шаблон предусматривает:

üустановление миссии, формирование видения, определение стратегии;

üвыявление факторов успеха, необходимых для достижения поставленных целей;

üсоставление плана действий, направленных на использование этих факторов или на их развитие;

üопределение индикаторов (показателей), по которым можно будет определять успех действий в рамках данного плана.

По каждому направлению действий устанавливаются соответствующие индикаторы, отражающие разные аспекты деятельности подразделения или корпорации в целом:

üфинансовый; человеческий; клиентский; бизнес-процесса; обновления и развития. Другими словами, Навигатор подсказывает каждому подразделению и каждому работнику, что,

планируя те или иные конкретные действия, целесообразно продумать:

üкакими будут последствия в финансовом смысле, как они отразятся на важнейших финансовых показателях работы подразделения, или компании в целом;

üкаковы будут последствия с точки зрения человеческого капитала, т. е. как они отразятся на индивидуальной компетенции сотрудников, на их составе, мотивации и пр.;

üкак данные действия отразятся на клиентах, на их приверженности фирме, привлекут ли запланированные действия новых клиентов или нет;

üкак изменятся основные бизнес-процессы, их эффективность, станут ли они более гибкими, прозрачными для клиентов;

57

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

ü как действия, которые были запланированы, вписываются в общие стратегические планы развития, что они меняют, какие новые элементы вносят и пр.

Нетрудно видеть, что основные положения Навигатора в значительной мере соответствуют общим подходам, используемым в управлении знаниями, а также опираются на базовые положения теории стратегического планирования.

Тема 10: Основные принципы управления процессом изменений

Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Существует несколько принципов управления процессом изменений; Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и

управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.

Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. Руководители должны найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки.

В-третьих, согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. В процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Структура системы для управления изменениями

В организационной практике для планирования и осуществления преобразований применялось много разных особых систем. Они могут носить временный характер и прекращать свое

существование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.

58

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

На практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:

∙обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;

∙в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;

∙в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

∙изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

∙Специальные проекты и задания

∙Целевые и рабочие группы

∙Эксперимент

∙Показательные проекты

∙Новые организационные подразделения

∙Новые формы организации труда

Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений.

Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

В качестве временных структур часто используют целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса (например, чтобы установить необходимость в изменениях и разработать альтернативы), либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Они должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы.

59

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь», т.е. определить момент времени, когда она прекратит существование, если руководство не решит продлить его.

В группе может быть ответственный, который назначает собрания и подготавливает их. Это не руководитель группы, он лишь запускает ее работу. Группа может решить, что им не нужен постоянный руководитель, а функция, о которой мы говорим, может переходить от одного члена к другому.

Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.

Проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по перестройке позволяет эксперимент, например, в одном или двух организационных подразделениях и в ограниченный период времени, скажем, несколько месяцев. Для примера: гибкие часы работы или новую систему премий можно сначала опробовать в отдельных отделах и цехах.

Истинный эксперимент включает контроль до и после испытаний. Используются два (или более) подразделения или группы с аналогичными или очень схожими характеристиками (чего может быть очень сложно достичь и доказать научно).

Собираются данные по обеим, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения или сбор данных. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, сопоставляют.

Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы.

При оценке показательных проектов нередки определенные ошибки. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданы и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание (например, привлекают к нему лучших сотрудников или усиливают руководство и контроль). Таким образом, он выполняется не при обычных, а при исключительно благоприятных условиях. Кроме того, допускается, что эти условия можно воспроизвести в большем масштабе. Часто это невозможно по ряду причин. Таким образом, при оценке показательного проекта следует беспристрастно рассмотреть условия, в которых он выполнялся.

60