ООК практикум

2.МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

КВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАНИЙ

Задание 1. Разработка системы управления по обеспечению качества услуг на отдельных предприятиях

с помощью управленческих функций

1. Следует представить себе указанное в варианте предприятие среднего или крупного размера. Необходимо кратко описать основную деятельность предприятия, ее особенности, технологию производства услуг и обслуживания потребителей услуг. С этой целью могут быть использованы данные реально существующих предприятий соответствующего профиля.

2. Представить и проанализировать необходимость обеспечения качества производимых услуг. Для этого достаточно полно представить себе сущность качества производимых услуг, из каких компонентов складывается, отличительные особенности качества производимых услуг от услуг других предприятий.

Для облегчения выполнения задачи можно представить, что вопросы обеспечения качества на данном предприятии ранее не имели решающего значения (обеспечивалось только выполнение минимально необходимых стандартов), то есть деятельность по обеспечению качества находится в начальной стадии организации.

3. Разработать систему обеспечения качества производимых услуг в следующей последовательности:

1) Политика предприятия в области качества

Сформулировать основные цели и направления деятельности предприятия в области качества, определить круг участников и исполнителей поставленных целей. При этом следует учесть требования международных и национальных стандартов обслуживания и потребности потенциальных клиентов в области качества обслуживания.

2) Планирование

Разработать способы достижения поставленных целей в области качества, то есть определить какие планы, показатели, внутренние стандарты должны быть разработаны на предприятии, на какой период времени, какой персонал для этого необходимо задействовать.

3) Организация

Описать, как именно необходимо организовать процесс обеспечения качества услуг в разрезе основных компонентов качества услуги:

11

− материально-техническая база предприятия: помещения, их оснащение средствами труда, соответствие требованиям пожарной безопасности, личной безопасности потребителей и санитарно-ги- гиеническим требованиям;

− технология производства и реализации услуг – рассмотреть все стадии жизненного цикла услуги (проектирование, разработка, реализация и т. д.); какие внутренние взаимосвязи между отдельными подразделениями организации, а также внешними организациями (поставщиками, партнерами и др.) должны быть налажены для обеспечения качественного обслуживания; рассмотреть основные этапы технологической цепочки обслуживания потребителя;

− персонал – каковы должны быть квалификационные требования и личные качества сотрудников, деятельность которых непосредственно влияет на качество услуг (прежде всего, персонала первой линии), какие должности и профессии должны быть введены на предприятии, каким образом должно быть организовано обучение персонала вопросам качества и т. д.

Разработать стандарт выполнения какой-либо операции, предполагающей непосредственный контакт сотрудника и потребителя (например: обслуживание портье при регистрации гостя, прием заказа официантом в ресторане и т. д.). В данном случае под стандартом следует понимать совокупность обязательных для исполнения сотрудником правил внешнего вида, последовательности выполняемых процедур, правил поведения, соответствующих выполняемой деятельности.

4) Мотивация и стимулирование

Следует сформулировать основные методы мотивации сотрудников для улучшения качества как стандартные (материальные поощрения, штрафные санкции, аттестация, социальное и моральное поощрение), так и специальные (участие предприятия в корпоративных, региональных и национальных конкурсах и премиях по качеству).

5) Контроль

Здесь необходимо сформулировать:

− методы, которые могут быть использованы для оценки качества продукции/услуг на данном предприятии;

− показатели качества обслуживания на данном предприятии; − организация системы контроля качества (из каких источни-

ков должна поступать информация и с какой периодичностью; кто должен собирать информацию о качестве, кто должен анализировать полученную информацию и принимать соответствующие корректирующие решения).

12

4. Изобразить функциональную структуру предприятия (показать какие изменения в ней должны произойти) с кратким описанием основных задач каждого подразделения в области обеспечения качества услуг. Данная структура должна в сжатом виде обобщать и отражать результат всего задания.

Задание 2. Определение причин ухудшения качества продукции/услуг с помощью построения причинноследственной диаграммы (диаграмма Исикавы, или «рыбий скелет»)

Причинно-следственная диаграмма была предложена К. Исикавой в 1943 г. и является одним из семи простых методов менеджмента качества. Диаграмма помогает идентифицировать и наглядно представить причины конкретной проблемы или результата. Идея метода – выявить, а затем последовательно устранять или минимизировать воздействие выявленных причин, что и будет приводить к повышению качества.

Вместе с тем значение причинно-следственной диаграммы может быть существенно повышено, если ее дополнить матрицами распределения ответственности (табл. 1) и планируемых действий (табл. 2). Матрица ответственности показывает, в какой степени причины конкретной проблемы могут управляться собственником (владельцем) процесса и какие действия необходимо предпринять для уменьшения или исключения проблемы. Матрица планируемых действий служит руководством для заключительных шагов в этой цепочке, определяя необходимые действия и их приемлемые результаты.

Матрица распределения ответственности показывает, кто внутри организации имеет отношение к той или иной выявленной причине, а также степень влияния, которое это лицо оказывает на причину для ее устранения или уменьшения влияния. Для составления такой матрицы вначале перечисляют причины, вызывающие проблему (включая подпричины), и кратко их описывают. Затем выявляют владельцев соответствующих процессов и устанавливают степень их влияния на каждую причину. Влияние определяют тремя уровнями: прямое (непосредственное), определенное (некоторое) или слабое.

Матрица планируемых действий составляется после распределения ответственности и определения необходимых мероприятий. Она отражает действия, которые необходимо предпринять, ожидаемые результаты, устанавливает лиц, которые должны принять

13

участие в работах, по ней можно определить продолжительность работ и необходимые ресурсы. Эти матрицы, дополняя причин- но-следственную диаграмму, помогают наглядно изобразить взаимозависимость и степень участия в решении проблем различных лиц, координировать и согласовывать деятельность по улучшению, определять исполнителей, и выявлять действия, для осуществления которых не хватает соответствующих полномочий.

Порядок выполнения работы

1. Представьте себе конкретную проблемную ситуацию, результатом которой стало существенное ухудшение качества услуг (например, увеличение количества жалоб посетителей ресторана на качество обслуживания; уменьшение количества повторных обращений клиентов в туристскую фирму N; замена принимающей туристской фирмой заказанного туристом отеля на неравноценный и т. д.).

2. Четко сформулируйте проблемный показатель качества, который намерены исследовать. Поместите сформулированный показатель в голову «рыбьего скелета». Затем достаточно полно представьте тот технологический процесс, в котором обнаружилась проблема.

14

3. Далее, проанализируйте источники информации о проблеме: какова частота возникновения данной проблемы (регулярность), насколько информация о проблеме является полной и достаточной. Отыщите как можно большее число причин, влияющих на этот показатель.

4. Составьте сводные таблицы, где будут отражены основные причины рассматриваемой проблемы.

5. Постройте диаграмму Ишикавы, где укажите все возможные причины, определяющие состояние показателя качества в данной проблемной ситуации.

6. Установите важность каждого фактора и отметьте основные факторы, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на показатель качества.

7. Постройте матрицу распределения ответственности и матрицу планируемых действий. Сформулируйте основные меры, которые необходимо предпринять по устранению каждой причины проблемной ситуации.

Задание 3. Использование диаграммы Парето для решения производственных задач

Диаграммы Парето позволяют графически представить данные в виде столбцов, каждый из которых относится к какому-то показателю. Столбцы располагаются в определенном порядке слева направо, левые относятся к показателям, имеющим большое значение или влияние, правые связаны с показателями, имеющими незначительное влияние. Всегда слева находятся самые высокие столбцы, справа – самые низкие.

Среди многих показателей жизненно важными оказываются лишь немногие. Итальянский экономист В. Парето (1848–1923) выявил, что подавляющее число результатов деятельности организации является следствием в основном всего нескольких причин. Сегодня принцип Парето означает, что 80% проблем в процессах вызывается всего лишь 20% причин. Связывая это с диаграммой Парето, можно сказать, что усилия по улучшению процесса будут наиболее результативными, если вначале они будут направлены на устранение факторов, расположенных в левой части диаграммы Парето.

Диаграмма Парето полезна при анализе категориальных данных. Она легко строится и является эффективным инструментом для проникновения в сущность проблем организации. Целесо-

15

образно при этом воспользоваться разными классификациями и составить несколько диаграмм Парето. Суть проблемы можно уловить, наблюдая явление с разных точек зрения, поэтому важно опробовать различные пути классификации данных, пока не выявятся немногочисленные существенно важные факторы, что и служит целью анализа Парето.

Более глубокий анализ может быть проведен с помощью диаграмм Парето других типов. Например, если потери от простоев могут быть представлены в денежном выражении, это также стоит показать на вертикальных осях диаграммы Парето. Однако общая схема построения подобных диаграмм во всех случаях примерно одинакова.

Рассмотрим построение диаграмм Парето для анализа влияния различных факторов на надежность.

Готовность, в отличие от безотказности, определяется не только частотой возникновения отказов, но и длительностью обусловленных ими простоев. Поэтому для повышения готовности нужно выявить виды отказов, характеризуемые наибольшей суммарной (общей) продолжительностью обусловленных ими простоев с тем, чтобы уделить первоочередное внимание устранению причин именно этих отказов. Для этого используют диаграмму Парето по длительности простоя из-за отказов различных видов.

Для построения подобной диаграммы можно рекомендовать следующую последовательность действий:

1. Определение показателей, по которым будет накапливаться статистическая информация (например, виды проводимых испытаний продукции или ее дефектов, или причины, по которым от вас уходят клиенты).

2. Определение показателей, характеристики которых будут измеряться (обычно это число событий, имевших место в связи с данным показателем, или общие расходы по всем событиям, связанным с данным показателем).

3. Сбор данных и распределение их по соответствующим показателям.

4. Составление таблиц (см. табл. 1 и 2), где будут отражены показатели, события, относящиеся к каждой характеристике, а также кумулятивная сумма (накопительное значение событий). Это – исходные данные для построения диаграммы.

5. Построение диаграммы. Кумулятивный показатель (в процентах) показывает относительную значимость каждого показателя.

6. Интерпретация диаграммы.

16

Задание 4. Использование диаграммы сродства при проектировании

Для приведения в порядок (систематизирования) большого числа идей используется диаграмма сродства (аффинности). Этот инструмент способствует реализации творческого потенциала команды при проектировании.

Диаграмма сродства используется, когда: − факты или идеи разрозненны;

− вопросы кажутся слишком масштабными и трудными для понимания;

− требуются новые идеи; − необходим групповой консенсус;

− нужно привести в порядок идеи после «мозгового штурма». Процедура создания диаграммы:

1. На этом этапе необходимо записывать каждую идею на отдельном самоклеющемся отрывном листке или карточке, используя маркеры. (Если вы намереваетесь использовать диаграмму сродства после проведения «мозгового штурма», то фиксируйте все предложения и идеи, возникающие в результате «мозгового штурма», на самоклеющихся отрывных листках или карточках.) В случайном порядке наклейте эти листки на столе, полу или стенах так, чтобы они были видны всем. Затем все члены команды располагаются рядом с карточками и принимают участие в следующем этапе.

2. Во время этого этапа очень важно, чтобы никто не разговаривал. Все члены команды поочередно ищут карточки с идеями, которые кажутся им схожими в некоторой степени, и располагают

17

их рядом друг с другом. Эта процедура продолжается до тех пор, пока все карточки не будут сгруппированы. Может случиться так, что какая-нибудь из идей не подойдет ни к одной из групп. Иногда приходится переносить карточку из одной группы в другую. В случае соответствия карточки двум различным группам делается ее копия.

3. На этом этапе можно нарушить молчание. Когда все идеи сгруппированы, необходимо выбрать направленность каждой группы. Найдите в каждой группе карточку с идеей, определяющей предназначение всей группы. Расположите ее во главе (сверху) группы. Если такой карточки нет, сделайте ее. Она должна отличаться от других по цвету.

4. Если существует определенное сходство между разными группами, объедините их в более крупные группы.

Команда по улучшению качества производственной компании в результате «мозгового штурма» получила следующий список потенциальных (возможных) показателей деятельности организации:

− процент чистоты материала; − процент примесей металлов;

− затраты на обслуживание оборудования; − объем работ в режиме аврала; − объем произведенной продукции; − аварии на производстве; − затраты на материалы; − затраты на сверхурочные работы; − число отказов насосов; − вязкость;

− значения индекса воспроизводимости процесса Cpk; − безопасность; − число дней, прошедших после последнего простоя;

− процент переделок или брака; − время простоя;

− процент календарного времени, в течение которого оборудование исправно функционирует;

− число записей, относящихся к закону об охране труда; − число возвратов товара потребителем; − жалобы потребителей;

− сверхурочная работа/общее число рабочих часов; − затраты на единицу произведенной продукции; − использование сырья;

18

− выход годной продукции; − затраты на эксплуатацию здания; − концентрация вещества в воде; − цвет;

− степень обслуживания оборудования; − время между полными циклами работы; − число рабочих часов каждого работника; − объем брака; − эффективность хозяйственной работы;

− процент использования производственных мощностей. Листок с надписью «Безопасность» определил направленность

одной из групп. Остальные ключевые слова, определяющие направленность других групп, появились после формирования всех групп. Были идентифицированы пять ключевых направлений: качество продукции, обслуживание оборудования, производственные затраты, объем, безопасность и производственная обстановка.

Процедура создания диаграммы сродства позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и преодолеть предубеждения. Эта методика способствует раскрытию скрытых возможностей всех членов команды.

Если идеи написаны шариковой ручкой, то их будет трудно прочитать на расстоянии, поэтому используйте маркеры.

Порядок выполнения работы

1. Ознакомиться с правилами построения диаграммы. 2. Определить направленность пяти групп показателей для при-

веденных показателей. 3. Построить диаграмму сродства.

Задание 5. Проектирование продукции на основе требований потребителя

Развертывание функций качества (QFD – Quality Function Deployment – метод разработки новой продукции или процесса, учитывающий установленные и ожидаемые требования потребителей), часто называемый способом услышать «голос потребителя», является структурированным методом для превращения требований потребителей в соответствующие технические требования для каждой стадии разработки и производства продукции. Это метод

19

разработки проекта, нацеленного на удовлетворение потребителя и преобразование требований потребителя в проектные цели и узловые точки обеспечения качества на этапах производства.

Традиционные системы менеджмента качества направлены на сокращение отрицательных показателей качества в продукции. Они показывают, есть ли дефекты или насколько хороши наши услуги. Метод QFD отличается от них тем, что в нем предлагается использовать требования потребителей для максимизации положительных показателей качества, т. е. тех показателей, которые и создают стоимость. В этом случае компания ищет ответы на вопросы о том, насколько ее продукция дружественна по отношению к потребителю и насколько она проста в обращении.

Метод QFD можно применять при разработке продукции, планировании деятельности компании и контроля, решении проблем. Этот метод используется в самых разных отраслях: аэрокосмической промышленности, сфере промышленного производства, информационных технологий и программного обеспечения, оборонных отраслях, правительственных учреждениях, здравоохранении и сфере услуг.

Немного истории. Метод QFD разработали Сигеру Мицуно и Йоки Акао в Японии в 60-х гг. прошлого века. В Америке о нем впервые услышали в 1983 г., когда журнал «Quality Management» опубликовал статью «Применение в Японии методов развертывания функций качества и управления качеством по всей компании», написанную Масао Когуре и Акао. Вскоре после этого Институт кайдзэн, ставший впоследствии Кембриджским исследовательским центром, пригласил Й. Акао в Чикаго прочесть курс лекций по QFD.

Матрица QFD. Типичная матрица метода QFD состоит из двух частей. В горизонтальной части содержится информация от потребителей. В ней перечисляются потребности и желания потребителей и определяется их относительная значимость. В этой же части отражены отзывы и жалобы потребителей. В вертикальной части содержится техническая информация, которая связана с данными, полученными от потребителей. Она отражает преобразование нужд и желаний потребителей в измеряемые показатели, взаимосвязь между требованиями потребителей и техническими требованиями, а также технические показатели конкурентов и цели, установленные компанией для достижения конкурентоспособности.

Целевое назначение матрицы – определить уровень показателей деятельности компании, который нужно достичь, чтобы добиться

20