Системы управления ресурсами предприятия

Таблица 1

Специфика процессного подхода заключается в следующем:

•итеративность, позволяющая многократно проходить одни и те же процессы, но на новом уровне разработки;

•пошаговость изменений – постепенное добавление функциональных возможностей в разрабатываемую систему;

•параллельность разработки – выполнение множества процессов, которые могут быть независимыми друг от друга, но направленных на достижение единой цели.

При такой организации работ требуются и другие подходы к организации управления проектами по критериям качества.

Сложность реализации проектов по процессной схеме кроется в синхронизации, разделении и управлении как ресурсами, так и процессами, образующими проект. Поэтому для эффективной реализации проектов необходимо управлять процессами данного проекта, связанного как с управлением проектом, так и с продуктом проекта по критериям качества.

Полученная при внедрении системы модель деловых процессов не является статичной. Предприятие может выжить и эффективно функционировать только в том случае, если будет чутко реагировать на преобразования внешней и внутренней среды. Эти изменения отражаются на организации деловых процессов внутри предприятия. В этом случае задачей

31

системы автоматизации деловых процессов становится своевременное отображение происходящих изменений. При этом особое значение приобретает тот факт, что обновление системы не требует ее перепрограммирования. Изменения вносятся по ходу дела непосредственными пользователями системы, делая ее весьма чувствительной к разнообразным нововведениям.

По результатам планирования строится некоторый план действий. В рамках активизации руководство формулирует поручения и распоряжения, призванные реализовать полученный план. С помощью системы автоматизации руководитель или его секретарь оформляет распоряжения в виде работ. При этом создается описание работы, включающее сроки ее начала, завершения и другие характеристики. Если выполнение работы требует ознакомления с тем или иным документом, представленным в электронной форме, то он может быть прикреплен к описанию работы и в дальнейшем будет передан пользователю. При параллельной маршрутизации работа может направляться сразу нескольким исполнителям.

Система автоматизации передает инициированные работы исполнителям согласно описанным характеристикам, соблюдая сроки передачи, вид маршрутизации и другие заданные условия. Исполнитель, получив задание, приступает к его выполнению. При этом он может сформировать новые работы, как части выполняемой, если ему даны такие полномочия, и привлечь таким образом к исполнению работы дополнительных участников. При необходимости уточнения задания или оперативного согласования можно воспользоваться функцией системы аналогичной электронной почте, передав соответствующий запрос.

При переходе работы от одного участника к другому к ней могут добавляться новые данные. На схеме они названы «данными об исполнении работы». Такие данные появляются в системе двумя способами: непосредственно вводятся исполнителем в экранную форму, описывающую

32

работу, или генерируются системой самостоятельно. Во втором случае имеются в виду данные о сроках прохождения работой очередного этапа, текущем статусе работы (инициирована, завершена, отложена), ее местонахождении и т. п. Именно эта информация часто интересует инициатора работы с точки зрения координации процесса и контроля его протекания. Система автоматизации делового процесса обеспечивает передачу такой информации в режиме реального времени, поддерживая оперативную обратную связь между инициатором работы и ее исполнителем. При этом устраняется возможность потери необходимых данных, значительно сокращается время их передачи по сравнению с бумажной технологией организации работ.

Полученная информация служит основой для выработки решений: по координации делового процесса и по результатам контроля. Новые решения вновь оформляются в виде работ, запускающих новую итерацию работы системы. Использование систем автоматизации деловых процессов позволяет значительно повысить уровень этих решений, благодаря своевременному информированию руководства о состоянии дел.

Функционирование автоматизированной системы позволяет создать

иподдерживать четкую технологию жизнедеятельности всего аппарата управления. Оно способствует надлежащей организации работ, совершенствует обратные информационные связи, укрепляет трудовую дисциплину

иповышает организационную культуру. В процессе планирования применяются различные средства графического отображения плана, например, диаграммы Ганта и сетевые графики.

33

1.3.2.Стратегии внедрения КИСУП

Как всякое инвестиционное направление деятельности предприятия, а ИТ являются инвестиционным товаром, направление, связанное с внедрением ИТ, конкурирует за инвестиционные ресурсы с другими направлениями, например, с модернизацией технологий основного производства или с совершенствованием социальной сферы. Опрос финансовых директоров ряда западных компаний показал, что в первую очередь менеджеры, принимающие решения в финансовой области, рассматривают ИТ как средство решения именно задач бизнеса: снижение издержек производства, повышение производительности отдельных критичных для данного вида бизнеса операций и т. д.

В качестве наиболее общего количественного показателя эффективности инвестиций в информационные технологии, как правило, выступает коэффициент возвратности инвестиций ROI (Return of Investments). Термин этот довольно известный, но интересно отметить, что, несмотря на длительный опыт применения ИТ, на сегодняшний день достоверных методов расчета ROI не появилось, а попытки определить его апостериорным путем, то есть анализируя изменения показателей деятельности предприятий, внедривших ИТ, привели к появлению нового направления – анализа совокупной стоимости владения (или TCO – Total Cost Ownership).

Если принято решение о создании или внедрении автоматизированной системы управления российским предприятием, то также, как и на Западе, начинать внедрение таких систем следует с автоматизации критичных бизнес–функций. К таким функциям в России, как правило, следует отнести подготовку внешней отчетности и оптимизацию налогообложения, что требует внедрения регулярных процедур учета с последующей их автоматизацией.

34

Второй задачей, которую необходимо решать, является задача подготовки управленческих кадров, способных не только воспринимать подходы к управлению, реализованные в КИСУП, но и готовых внедрять их на практике. Как известно, менеджеры не появляются мгновенно. Таким образом, нам требуется повторить путь, который прошли западные корпорации, только намного быстрее.

Хорошей стартовой платформой при этом могут стать корпоративные системы управления, создаваемые российскими производителями. Они значительно дешевле западных систем, и в них учтены все особенности российского бухгалтерского учета. Желательно выбирать те системы, которые характеризуются следующими качествами:

–по своим возможностям приближаются к западным стандартам управления производством или мигрируют в этом направлении;

–при их создании использованы наиболее совершенные технические решения. Это гарантирует защиту сделанных инвестиций.

Таким образом, возможно, что для многих российских предприятий наилучшей стратегией внедрения ИТ может стать одна из следующих:

–использование какой–либо развивающейся российской системы, с получением соответствующих скидок на обновленные версии и подготовкой управленческого персонала к ее возрастающим функциональным возможностям. В этом случае остается надеяться, что грань в подходах, лежащих в основе построения отечественных и зарубежных систем, со временем сотрется;

–внедрение относительно недорогой российской учетной системы, что позволит достичь полного соответствия российскому законодательству, и со временем интегрировать ее с системой управления предприятием. Следует отметить, что по этому пути пытались пойти некоторые поставщики КИСУП на нашем рынке, предпочтя доработке собственной системы

ееинтеграцию с качественными российскими продуктами.

35

Контрольные вопросы.

1.Классическая схема разработки корпоративных систем

2.Адаптивная организация проектных работ

3.Стратегия внедрения КИСУП

1.4.Управление рисками

При планировании проекта очень важно знать, каковы ключевые рис-

ки, и возможный план относительно них:

•кадровые перестановки;

•смена руководства;

•сбои аппаратных средств ЭВМ;

•изменение требований;

•список задержек;

•недооценка объема работ;

•изменение технологии;

•конкурирующие изделия.

1.4.1.Модель управления изменениями и рисками крупного проекта

Врамках предлагаемой модели проект рассматривается как множество взаимосвязанных процессов, которые сгруппированы по фазам (этапам осуществления проекта, на которых достигаются какие-либо промежуточные результаты). Такая группировка позволяет отслеживать достижения целей и подцелей проекта и оценивать возможный риск его выхода за установленные ограничения. Кроме того, процессы проекта группируются по категориям на процессы, связанные:

36

−с управлением проектом;

−с продуктом проекта.

Процессы управления проектом группируются по их сродству, например, те из них, которые связаны со сроками (временем), включаются в одну группу. Практически во всех проектах в той или иной степени бывают представлены группы процессов установления целей проекта, управления взаимосвязями процессов в проекте, а также процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, менеджментом рисков и материально-техническим снабжением.

Структура всех процессов проекта связана с конфигурацией ИС таким образом, чтобы в любой момент осуществления проекта была возможность реализовать требования, предъявляемые к ИС на различных стадиях ее жизненного цикла. Она определяет отношения между видами деятельности, непосредственно касающимися процессов проекта и характеристик создаваемой ИС, в их числе функции управления конфигурацией, проектирование ИС, материально-техническое обеспечение, заключение контрактов, управление информацией и т. п.

ИС на каждом этапе ее построения обладает определенной базовой для данного этапа конфигурацией. Соответственно и процессы проекта должны быть выстроены таким образом, чтобы в результате их осуществления была достигнута именно эта конфигурация.

Управление конфигурацией ИС и процессами проекта позволяет координировать управление перечисленными видами деятельности, исходя из тех изменений, которые постоянно возникают в ходе реализации проекта. При разработке и внедрении ИС существует много причин, приводящих к возникновению рисков: ошибки в выборе стратегии проекта, нечетко поставленные цели и задачи, изменение внешних и внутренних требований, низкая квалификация персонала и т. д.

37

Одна из важных особенностей предлагаемой модели – управление рисками такого проекта, которое во многом строится на управлении конфигурацией ИС и процессами проекта (см. таблицу). Кроме того, умение управлять разработкой и внедрением ИС требует от компаний создания своей собственной корпоративной культуры, то есть участники проекта должны уметь оценивать риски и выгоду в рамках каждого проекта, принимать на основе этих оценок быстрые и адекватные проектные решения, легко и без серьезных потерь реагировать на изменения требований заказчиков и условий рынка.

38

Продолжение таблицы

Очевидно, что чем сложнее проект, тем сильнее проявляется взаимосвязь проектных рисков и, следовательно, тем более формализованным должно быть управление проектами для адекватного снижения этих рисков. В крупных проектах работы обладают высокой связностью, что приводит к тому, что любые изменения в одном процессе так или иначе влияют на другие процессы проекта.

В основе модели управления качеством крупного проекта должна находиться система управления рисками проекта.

Практически любой процесс проекта имеет свой собственный (специфичный) набор рисков и некоторый общий набор рисков для всех процессов проекта. В соответствии со стандартом ИСО 10006:1996 управление рисками включает следующие виды деятельности:

39