КОММЕРЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ учебник

220

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения – исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент→продукт→процесс» является наиболее практически важным.

2.Процессы, определенные по отношению к получателю добавленной ценности.

К основным процессам организации, как правило, относят

процессы производства, сбыта и снабжения, т.е. те процессы, которые добавляют ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы, напротив напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т.д.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 5-7 основных и 4-6 вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно.

Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.

3.Процессы, по уровню подробности рассмотрения.

Процессы верхнего уровня используются для рассмотрения деятельности организации в целом. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупки сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Моделирование бизнес-процессов основано на принятии решения о структуре объектов моделирования и его содержания. Любой бизнеспроцесс может включать в себя пять основных элементов, отражающихся при формировании моделей:

планирование деятельности

осуществление деятельности (выполнение работ);

регистрация фактической информации;

контроль;

анализ и принятие решений.

Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса.

Второй элемент – собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т.д.

Третий элемент – группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, - это функции учета: управленческого, бухгалтерского и т.п.

Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.

Пятый элемент – функции принятия управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления – принятия решений по отклонениям и стратегического управления – изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т.д.), решения о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе. Группа функций управления сложно формализуется в виде

223

моделей вследствие трудностей формализации деятельности руководителей по принятию решений.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной.

17.3. Подходы к выделению и описанию бизнес-процессов Сеть бизнес-процессов организации

Существует три основных подхода к определению границ бизнеспроцессов. Даная группировка является условной и относительной. Таким образом, процесс – это последовательность действий, сгруппированных:

по виду деятельности или схожим функциям (подход ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения);

по результату деятельности или продукту (позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него);

по добавленной ценности для клиента (выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента).

1.Поход к группировке процессов «по виду деятельности или схожим функциям» часто применяется при работе над проектами автоматизации. При этом делаются «фотографии» существующих и будущих операций на предприятии, зачастую даже без построения моделей верхнего уровня, а если они и строятся, то скорее напоминает функциональную иерархию. Данный подход приемлем для привязки ITрешений к реально действующему предприятию, что позволяет на этапе проектирования продемонстрировать заказчику предполагаемые результаты деятельности и адекватно проводить работы по постановке и внедрению программного обеспечения. На рис. 17.1 показана модель ОВМ (Oracle Business Model), отображающая такой подход.

Модели данного типа отличаются существенным недостатком – предприятие описывается в терминах функциональной деятельности.

Поэтому при декомпозиции модели бизнес-процессы и операции описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга – «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса».

224

Рис. 17.1. Модель OBM

225

2. Поход к группировке процессов «по результатам деятельности или продукту». Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцатипрцессные и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шера. Особенность этих моделей заключается в том, что добиться четкого агрегирования работы «по результату». Если при внедрении процессного управления владельцу процесса административно подчиняются все участники процесса, такие модели позволяют разрабатывать и внедрять «плоские» структуры. Такие структуры предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке – в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время эти структуры, в случае их внедрения, позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать «прозрачность» и управляемость бизнесу. При применении данного подхода понятие "результат" само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций.

Один из недостатков данного – это определение результата. Принимая Во внимание определенный результат, можно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные «процессы» в уже известную модель «по предмету», тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.

Тринадцатипроцессная модель (рис. 17.2). Технический отчет ИСО/МЭК/ТО 15504, классифицирует все процессы и их результаты (табл. 17.2) по следующим категориям:

«потребитель – поставщик» – процессы, непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта;

«инженерные» – процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт;

«вспомогательные» – процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта;

«управленческие» – процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта;

«организационные» – процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов.

226

Рис. 17.2. Тринадцатипроцессная модель

227

228

229