know-how_new

финансовых вопросов и испытать себя в перепозиционировании и развитии бизнеса. Я не хотел, чтобы вы сузили свой кругозор, проработав много лет в одной области. А с переводом в Мексику у вас появилась возможность управлять самостоятельным подразделением и нести полную ответственность за прибыли и убытки.

—Я всегда хотела заниматься общим менеджментом, но не думала, что это произойдет так скоро, — сказала Лоррейн.

—У вас имелся к этому скрытый талант, поэтому от компании требовалось лишь позволить вам идти своим путем и развиваться. Потом, когда вы доказали свою способность справиться с этой работой, я отделил Латинскую Америку от Северной, чтобы расширить ваше поле деятельности. И все эти усилия окупились сполна, когда мы заинтересовались Китаем. Нам нужен был именно такой человек, как вы. Человек, который смог бы работать в непривычном окружении, гораздо более сложном не только с точки зрения бизнеса или культуры, но и с точки зрения взаимодействий с правительством.

—Китай стал для меня настоящим испытанием, — призналась Лоррейн. — Несмотря на все, что я вам тогда говорила, я вовсе не была уверена, что смогу с этим справиться.

—Я думаю, мы все понимали рискованность такого шага, но предыдущая работа стала для вас хорошей школой, и к тому же я провел собственное исследование. Я пристально наблюдал за вами и видел, что с переходом от финансов к общему менеджменту и с Мексики на всю Латинскую Америку ваше мышление стало еще глобальнее. Я знал, что стремление к знаниям и открытость к новым идеям помогут вам приобрести необходимый опыт. Разумеется, так и случилось. Мне ставят в заслугу рост и процветание нашей компании, но мне не удалось бы это сделать без таких руководителей, как вы.

—Вот почему люди так восхищаются вами, Тим, — сказала Лоррейн. — Вы всегда умели увидеть истинную сущность человека и направить его энергию в правильное русло. Кстати, назначение Джеймса директором по маркетингу, несмотря на отсутствие у него необходимых рекомендаций, — блестящая идея. Он по-прежнему отлично справляется с работой.

—Но запомните, Лоррейн, я только создавал возможности. Людям приходилось самим добиваться успеха, и не каждому это удалось.

Без этого вам не удастся сделать из нашей компании мощнейшего игрока стоимостью $ 10 млрд.

***

Если Тим похож на босса вашей мечты, возможно, так оно и есть, но эта история — подлинная. И Тим — вовсе не единственный, кто обладает умением выявлять и развивать управленческие таланты. Многие корпоративные

лидеры делают то же самое: активно и целенаправленно ищут людей с высоким потенциалом, создают возможности для развития их способностей, поручают им все более сложные задачи и позволяют им расти. Именно это сделал Джек Уэлч, переведя молодого Джима Макнерни (ныне гендиректора концерна Boeing) с должности вице-президента по маркетингу предпоследнего по величине подразделения GE на должность генерального менеджера небольшого центра прибыли в совершенно другой отрасли. Тот превосходно справился с работой, и год спустя Уэлч назначил его исполнительным вицепрезидентом ключевого подразделения GE Capital. Подобным образом он продвинул и молодого Дейва Коута (ныне гендиректора компании Honeywell), начинавшего финансовым аналитиком. Ричард Каррион, гендиректор банка Banco Popular со штаб-квартирой в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико), ведет такую же работу со своими руководящими кадрами: например, он может перевести менеджера с высокой штабной должности на должность более низкого уровня, связанную с ответственностью за прибыли и убытки, чтобы развить его как руководителя; поменять местами финансового директора и директора по розничным операциям, чтобы изменить их мышление и сделать организацию более гибкой. Такие известные корпоративные лидеры, как Джим Килтс из Gillette, Алан Лафли из Procter & Gamble, Рубен Марк из ColgatePalmolive, Боб Нарделли из Home Depot и Ричард Харрингтон из Thomson, занимаются этим на плановой основе и помогают сотням людей построить успешную карьеру. Это их источник гордости и залог успеха.

Задача руководителя — решить, что нужно сделать, и обеспечить выполнение работы, а не делать ее самому. Соответственно, способность лидера достигать высоких результатов зависит от того, насколько успешно он выращивает себе помощников. А для этого требуется особый навык, состоящий, во-первых, из умения разбираться в людях и видеть их потенциал; во-вто- рых, из способности целенаправленно и последовательно предоставлять этим людям возможность вносить все больший вклад в общее дело. Если они наталкиваются на препятствия — из-за отсутствия некоторых ключевых навыков или потому, что им мешают какие-то личные качества, — лидер должен помочь им.

В традиционном подходе к развитию управленческих кадров обычно начинают с того, что видят вакантную руководящую должность и думают, кто сможет ее занять. Однако указанный навык фокусируется прежде всего на людях, а не на имеющихся должностях, т. е. вы должны активно искать молодых перспективных лидеров по всей организации, создавать для них возможность строить карьеру, испытывая их на прочность, а также внедрять процессы, которые позволят делать все это на регулярной основе. А лично вам необходимо совершенствовать свое умение разбираться в людях, уделяя этому время и силы каждый день, а не один раз в год на совещании по оценке менеджерского состава и планированию преемственности. Оценивая человека, вы должны составить четкое представление о его компетентности

во всех восьми ноу-хау успешного управления бизнесом, а также о его личности в целом: что им движет, что ему нравится делать, как он мыслит, как ведет себя с другими людьми. Только после этого вы сможете подобрать для него должность, на которой он будет блистать и сделает все возможное для своей организации.

Развивая наблюдательность, очень важно не дать собственным психологическим стереотипам искажать ваше восприятие людей. Нельзя раз и навсегда вынести человеку приговор — «он ни на что не способен» или «она никогда не ошибается» — и упрямо его придерживаться, игнорируя то, что говорит об обратном. Люди развиваются, меняются. Требования к должностям тоже постоянно эволюционируют, поэтому нужно быть психологически открытым и постоянно обновлять свои суждения о людях и их соответствии должностям. Помните, что создание успешного и эффективного института лидерства, делающего вашу организацию сильной, зависит от вас.

ВЫЯВЛЕНИЕ ТАЛАНТЛИВЫХ ЛИДЕРОВ

Большинство компаний ведет работу по поиску и развитию лидеров и планированию преемственности, но, как правило, эти процессы основаны на строго заданном списке критериев, согласно которым начальники, коллеги

иподчиненные оценивают конкретного руководителя. Затем приглашается внешний консультант, который систематизирует данные, сопоставляет результаты с обширнейшей базой данных по лидерам и предоставляет обратную связь в виде того, по каким пунктам и на сколько процентов этот руководитель проигрывает другим. Однако сколько бы параметров ни оценивалось

инасколько бы квалифицированно ни составлялись рейтинги, они редко дают точную картину данных Богом талантов и способностей человека.

Людей не так-то легко разобрать на отдельные элементы, и вышеописанный процесс не позволяет оценить истинный потенциал человека. Ваша задача как руководителя — наблюдать за ним на протяжении длительного времени, в самых разных ситуациях; затем определить, какими именно талантами он обладает, и сверить свои выводы с восприятием окружающих. Сознательно развивая этот навык, вы научитесь очень близко подходить к истинной сущности человека. Суждения о людях всегда субъективны, тем не менее они должны быть основаны на фактах. Когда вы действительно обнаруживаете в человеке какую-либо характерную особенность, все подтверждают правильность вашего суждения. Даже сам человек соглашается с этим.

Иван Сейденберг, о котором мы говорили в третьей главе, успешно перепозиционировал Verizon через серию слияний и поглощений в условиях изменчивой и сложной деловой среды. Большую помощь в этом ему оказало владение искусствомрефрейминга,позволяющегосмотретьнаситуациюподсамымиразными углами. Сейденберг умеет сдерживать свое эго, что делает его открытым

к иным точкам зрения и идеям, а также позволяет осуществлять слияния, в которых гендиректором становится кто-то другой. Эти качества были заметны в нем еще в годы молодости, когда он был лоббистом в Вашингтоне и не имел серьезных руководящих обязанностей. Я знал его тогда и хорошо запомнил его умение управлять дискуссиями. Его босс оказался мудрым руководителем: он заметил природный лидерский талант Сейденберга и перевел его на работу, связанную с ответственностью за прибыли и убытки. Сейденберг возглавил крупное, но убыточное подразделение и успешно вывел его из кризиса, после чего его карьера резко пошла вверх. На каждой последующей должности рефрейминг служил ему хорошую службу, позволяя совершенствоваться, приобретать и оттачивать другие важные для лидера навыки.

Чтобы лучше разбираться в людях, необходимо анализировать свои ошибки и осознавать собственные психологические стереотипы. Даже легендарному Джеку Уэлчу пришлось работать над этим навыком. В автобиографии Уэлч признается, что в молодости часто «покупался» на внешность людей, их дар красноречия и академические заслуги. Но со временем он начал проверять правильность своих выводов о потенциальных руководителях компании, обсуждая их вместе с вице-председателем Ларри Боссиди и исполнительным вице-президентом по персоналу Биллом Конати. Конати показал себя знатоком человеческих душ, и Уэлч всегда высоко ценил его мнение. Так, однажды на заседании совета директоров Уэлч неожиданно попросил Конати высказать свое мнение о кандидатурах преемников, хорошо зная, что точка зрения Конати отличается от его собственной.

Уэлч не жалел времени на общение с подчиненными. Иногда он мог разговаривать с человеком не один час лишь для того, чтобы лучше узнать его характер. И когда анализ собеседника стал для него привычным, тогда-то и появилось у него то самое безошибочное шестое чувство — интуиция. Весомым вкладом Уэлча в успех General Electric являются разработанные им процессы оценки персонала — на основе реальных наблюдений и с учетом разных точек зрения.

Ваши суждения о людях должны быть честными и сбалансированными, хотя акцент следует делать на позитиве. У каждого есть недостатки, и все же люди добиваются успеха несмотря ни на что. Сталкиваясь с новым человеком, прежде всего нужно определить его естественные таланты и склонности, а затем найти ситуации, в которых эти таланты смогут раскрыться и принести наибольшую пользу. Если какие-либо качества мешают человеку хорошо выполнять работу или расти, дайте ему наставника. Иногда человеку просто не хватает конкретного навыка — скажем, умения взаимодействовать с группами специальных интересов, — или же у него есть плохая привычка — например, прерывать собеседника на полуслове. Все это вполне исправимо. Нельзя ожидать от людей абсолютного совершенства.

Однажды, обсуждая кандидатов на повышение с советом директоров, Уэлч принялся превозносить одного менеджера, демонстрировавшего успех

за успехом. Внимательно выслушав его, один из директоров спросил: «Джек, у вас когда-нибудь был плохой год?» — «Конечно, был». — «И благодаря ему вы многому научились, не так ли?» Уэлч немедленно ухватил суть: разумеется, он многому научился. Зачастую неудачи учат человека гораздо большему, чем постоянные успехи. Иными словами, нельзя сбрасывать со счетов других людей только потому, что у них были неудачи, особенно не разобравшись в истинных причинах этих неудач. Возможно, человек принял очень плохое решение. Вопрос в следующем: усвоил ли он урок или есть ли основания полагать, что он способен повторить ошибку? Оценивая человека по количественным результатам его работы, вы мало что о нем узнаете. А необходимо знать многое, чтобы не проглядеть талантливого руководителя, который умеет учиться на своих ошибках или потерпел неудачу из-за причин, находящихся вне его контроля (например, из-за непредвиденного хода, предпринятого конкурентом в одиннадцатом часу ночи).

ОДНА ГОЛОВА — ХОРОШО, А ПЯТЬ — ЛУЧШЕ

Если вы наблюдательны и к тому же уделяете время анализу собранной информации о человеке, вы сможете добраться до истины. Наиболее точно понять человека можно в том случае, когда пять-шесть хорошо знающих его людей собираются вместе, сравнивают свои наблюдения и задают друг другу конкретные вопросы. Если один говорит: «Он умен», — другой должен спросить: «Умен в каком смысле? Что заставляет вас так думать?» Объяснение типа «У него всегда раньше других готов ответ» говорит о живости ума, но не о глубине мышления. Как часто он оказывается прав? А когда он бывает не прав, признает ли он это? Требуйте доказательств, не довольствуйтесь общими фразами. Это дает каждому участнику более полное и точное представление о положительных и отрицательных качествах человека, а также об обстоятельствах, в которых они проявляются.

Один гендиректор ввел с этой целью замечательный рабочий механизм. На одном из собраний он разделил членов своей управленческой команды на небольшие группы и стал по очереди выдвигать на обсуждение различные кандидатуры руководителей. Группам было дано задание назвать пять ключевых качеств каждого человека, причем только позитивных. Первой обсуждалась молодая руководительница, которая отличалась своей нетерпимостью к недостаткам окружающих: она была слишком прямолинейной

ирезкой, что раздражало людей в компании, где нормой была вежливость

инеконфликтность. Выполняя задание, старшим менеджерам приходилось поправлять друг друга, потому что такие характеристики, как «грубая» и «чересчур резкая», несли негативный оттенок.

Люди смогли найти и положительные черты. Эта молодая руководительница умела видеть общую картину бизнеса. Ей хорошо удавалось разложить за-

дачи на серию более мелких и обеспечить их успешное выполнение. Она была превосходным наставником и охотно делилась своими знаниями. Она знала, какзарабатыватьденьги.Всеэтихарактеристикибылиподкрепленыконкретными примерами. Вся группа сошлась на том, что она обладает мышлением и задатками генерального менеджера. Тогда гендиректор задал вопрос: «Если этодействительнотак,почемуонанеможетстатьгенеральнымменеджером?» «Потому что она слишком резкая и прямолинейная», — ответила группа. «А если бы она работала в другой компании, например GE, Intel или Dell, где ценится именно такой подход?» — спросил гендиректор. Тогда один участник, пришедший в компанию из GE, воскликнул: «Да они были бы в восторге от нее!» Комната взорвалась смехом. Менеджеры составили полный психологический портрет этой женщины, исследовав все ее таланты и определив, где эти таланты будут процветать. Но если бы они опирались только на стандартный перечень критериев, такой портрет никогда не был бы нарисован и они так и не осознали бы, что прямолинейность — это хорошая, а не плохая черта в ориентированном на результат руководителе.

Мичиганская компания DTE Energy использует похожий внутренний процесс, который внедрил Ларри Стюард, старший вице-президент по персоналу. В рамках этого рабочего механизма команда топ-менеджеров обсуждает нижестоящих ключевых руководителей, фокусируясь на их навыках, талантах и потенциале, а также на том, в каких областях им будет полезно поработать для дальнейшего развития. Перед началом дискуссии каждый менеджер составляет список примерно из 20 характеристик обсуждаемого человека, подтверждая их конкретными примерами, а затем вся группа делится своими наблюдениями. Эти списки всегда содержат много общих пунктов, на основе которых начинает формироваться объективный портрет человека. Однако выбивающиеся из общей картины мнения не игнорируют: если один из участников обсуждения заметил в человеке что-либо, чего не заметили другие, группа ищет подтверждения этому, и даже если ничего не найдено, люди знают, на что им следует обратить внимание в дальнейшем.

Наличие множества точек зрения и требование конкретных примеров устраняют личную предвзятость и другие психологические искажения. Немалую роль играет и то, что гендиректор Тони Эрли ведет эти дискуссии в предельно открытой и объективной манере. Когда Эрли со Стюардом запустили этот рабочий механизм в 2002 г., на первых собраниях менеджерам с трудом удавалось обсудить восемь руководителей за восемь часов. Постепенно они научились лучше разбираться в людях и теперь за встречу успевают составить полную картину талантов и потребностей в развитии примерно 15 человек. Они часто возвращаются к одним и тем же кандидатурам — иногда по семь-восемь раз за год, — чтобы перепроверить правильность своих выводов, а также углубить и обновить свои представления об этом человеке.

После определения способностей каждого человека участники начинают размышлять о том, где этим способностям можно найти лучшее применение.

компании стоимостью $ 3 млрд достиг пенсионного возраста, совет директоров четко знал, что требуется для того, чтобы вывести их компанию на новый уровень, и был решительно настроен найти человека, который сумеет это сделать. Компания пережила тяжелые 10 лет, последовавшие за выкупом контрольного пакета акций за счет кредита, что обременило ее огромным долгом и лишило наличности. Уходящий гендиректор проделал большую работу: оптимизировал бизнес-процессы, улучшил глобальную логистическую систему, уменьшил оборотный капитал и обеспечил удвоение прибыли и темпы роста доходов выше, чем в среднем по отрасли. Его преемник должен был ускорить рост доходов, расшить его базу и увеличить долю компании на развивающихся рынках, таких как Китай и Индия.

Хедхантер настойчиво рекомендовал Фрэнка, который подходил по возрасту, окончил одну из лучших школ бизнеса, имел опыт работы в Европе и превосходно мог себя преподнести. Фрэнк руководил подразделением стоимостью $ 10 млрд в мультинациональной корпорации, но его обошли с назначением гендиректором. Хедхантер предупредил, что, хотя Фрэнк хотел перейти с должности президента подразделения на должность гендиректора, переманить его в компанию, не дотягивающую размерами до его подразделения, может оказаться весьма непросто.

Желая изучить способности всех кандидатов, включая Фрэнка, комитет по поиску занялся сбором информации о том, какие реальные достижения за ними числятся и каков их подход к принятию решений. Собеседование

сФрэнком подтвердило, что тот действительно умеет четко выражать свои мысли и, скорее всего, сумеет поладить с Уолл-стрит. Он умен и обаятелен, но что он реально сделал для своей компании? Хедхантер представил блестящие отзывы о Фрэнке, но ни разу не упомянул о конкретных финансовых успехах, достигнутых им в своем подразделении, а результаты деятельности подразделения не подлежали публичной огласке. При личной встрече члены совета директоров буквально выжали из Фрэнка эту информацию, и оказалось, что за семь лет его правления прибыли подразделения ни разу не превысили 3 %, а рентабельность инвестированного капитала — 6 %. Он заявил, что предпринял ряд инновационных шагов по оптимизации производства и внедрению новых продуктов, однако рыночная доля его подразделения не только не выросла, но даже несколько уменьшилась. Казалось, он хорошо справлялся

сподбором поставщиков на развивающихся рынках, но его способность эффективно позиционировать бизнес и упорядочить операции была под большим вопросом. Что мог дать такой кандидат компании, у которой уже были хорошая прибыль и рентабельность инвестированного капитала выше 25 %? К досаде хедхантера, комитет по поиску отклонил кандидатуру Фрэнка.

Затем появился еще один кандидат — Марк. Он увеличил рост доходов в своей прежней компании с 14 до 22 %, кроме того, владел методом шести сигм и имел подтвержденный список таких заслуг, как повышение прибылей, улучшение капиталооборота и обеспечение стабильных результатов деятель-

ности компании — важные плюсы для кандидата. И все же совет директоров не был до конца убежден в том, что Марк — именно тот человек, который им нужен. Никто, например, не мог поручиться, что Марк сумеет справиться с Уолл-стрит, также были некоторые сомнения в том, что он сможет обеспечить рост компании. Тем не менее директора пошли на обдуманный риск, зная, что Марк соответствует большинству ключевых критериев, а остальному, они надеялись, он научится. В течение следующих четырех лет Марк сделал все, что от него ожидали. Отсутствие опыта общения с Уолл-стрит и управления ростом компании пошло ему на пользу: Марк не делал громких заявлений, но оказался достойным доверия, а Уолл-стрит любит надежность

ирезультаты. Он смог добиться устойчивого, хотя и не бросающегося в глаза роста, и, несмотря на то что компания работала в низкотехнологической отрасли, курс ее акций вырос в 3 раза.

Гендиректор одной крупной компании был немало удивлен, когда узнал правду о человеке, активно претендовавшем на повышение с должности номер три (исполнительного вице-президента) на должность номер два — президента и операционного директора. Хотя он недавно пришел в эту компанию и слышал о Ли преимущественно хорошее, он все равно решил побольше разузнать о человеке, прежде чем принимать столь важное решение. В компании не было отлаженных процессов оценки персонала, поэтому гендиректор просто начал задавать вопросы и вскоре узнал, что Ли был очень энергичным и умел воодушевлять людей как никто другой. Он успешно управлял производством

имастерски сокращал затраты. Наконец, Ли был весьма решительным и предпочитал авторитарный стиль руководства. На общих собраниях гендиректор заметил, что Ли любит быть в центре внимания, но вот с развитием талантов в его подразделении дела обстояли неважно. Он был сосредоточен только на себе, отличался крайним честолюбием и любил ставить смелые цели, причем нередко безосновательно. Когда его сфера ответственности расширилась, оказалось, что он не способен работать в многомерном пространстве: Ли не видел полной картины и не умел предвидеть последствий второго порядка.

Опираясь на собственные наблюдения и учитывая отзывы других людей о Ли, гендиректор задумался. Мышление и навыки Ли показались ему весьма ограниченными, к тому же тот не умел ни развивать свои организационные способности, ни выращивать других лидеров. Гендиректор заинтересовался, как Ли удалось подняться так высоко, и вскоре обнаружил, что Ли получил продвижение исключительно благодаря своей напористости — он убеждал боссов в своей незаменимости, оказывал на них всяческое давление, и те в конце концов уступали. Точно такую же тактику Ли попытался применить

ив этот раз, но дело не пошло. Собрав о нем объективную информацию, новый гендиректор не только не повысил его, а наоборот, убрал с занимаемой должности.

Обсуждения в группе, где все делятся своими наблюдениями и мнениями, помогают увидеть сильные и слабые стороны каждого из ваших сотрудников.

Следует не только принимать во внимание результаты таких обсуждений, но учитывать и собственное мнение, как это делает Патрик Ванг, гендиректор Johnson Electric, успешной производственной компании из Гонконга. Всякий раз, когда Ванг встречается со своими подчиненными или разговаривает с ними по телефону, он старается отметить, что тот делает хорошо, в чем ему нужна помощь, как меняется его поведение. Затем не менее 15 минут в день он занимается анализом и систематизацией своих наблюдений.

Джефф Иммельт тратит примерно 30–40 % своего рабочего времени на наставничество, обучение и руководство людьми. Вот что он говорит о своих топ-менеджерах: «Все, что мы делаем, это своего рода обзор нашей деятельности. Каждая точка соприкосновения — это повод поговорить о наших людях. Работе с персоналом мы уделяем внимание каждый день».

СТАНЬТЕ НАСТАВНИКОМ

Помочь людям реализовать свой лидерский потенциал — значит расчистить им путь для роста, но не только. Вы помогаете им определить, над чем каждому нужно поработать в данный момент, в рамках занимаемой должности. Только в этом случае руководство становится по-настоящему индивидуальным. Не существует замены доброжелательному обсуждению с каждым сотрудником рабочих моментов: что у него идет хорошо, а что не очень. Нельзя допустить, чтобы страх ответной реакции помешал вам помогать людям расти и совершенствоваться.

Стюарт, гендиректор международной производственной и сервисной компании, нашел простой способ спасти Кейт, молодую руководительницу, которая в перспективе могла стать превосходным финансовым директором, но в настоящее время никак не могла приспособиться к типичной для Среднего Запада культуре компании. У Кейт были выдающиеся способности в области финансов, и в первый же год она серьезно помогла компании. Но другие члены управленческой команды регулярно жаловались на то, что она была слишком резкой с коллегами и внушала страх подчиненным. Казалось, что она не вписывается в коллектив. Признавая ее талант и заслуги, Стюарт решил откровенно поговорить с Кейт о необходимости измениться. Он даже назначил ей наставника, но выбирал его очень тщательно. Он не хотел, чтобы Кейт потеряла свое преимущество — действовать смело и устанавливать высокие стандарты, но хотел, чтобы она научилась делать это более конструктивно. Наставник открыто объяснил Кейт, что стоит на кону, и дал несколько конкретных советов. В частности, он предложил ей акцентировать внимание на положительных, а не только на отрицательных моментах в общении с подчиненными. Например, во время совещаний не следовало подвергать людей резкой критике в присутствии остальных: нужно было отметить все плюсы, а затем внести предложения по улучшению. И разумеется, обяза-