Максимы о максимах

Военные максимы безусловно интересны и в определенном смысле полезны. Но относиться к ним следует с осторожностью, ибо язык максим одновременно и яс­ный, и неопределенный. Поэтому мы предлагаем наши собственные максимы о максимах:

• Большинство максим очевидны.

• Очевидные максимы нередко бессмысленны.

• Очевидные максимы противоречат другим, не менее очевидным (например, о концентрации сил и сохранении гибкости).

Таким образом,

• остерегайтесь максим.

Таблица 4.1. Некоторые используемые Дж. Куинном термины военном стратегии

Источник: Quinn, 1980:150-156.

атаковать и овладеть	уловки, хитрость, хладнокровие
окружить и разбить	ложные маневры
удар и незащищенное место противника	дезинформация
сконцентрированная атака
направление главного удара
добиться превосходства	мобильность, неожиданность
	обходной маневр
запланированная гибкость	быстрые маневры
фланговый маневр
запланированное отступление	доминирующие позиции
планируемая контратака	укрепление основного лагеря
возможность первоначальных потерь	закрепление па плацдарме
растянуть силы противника	объединение сил
выманивание с оборонительных позиций	отступление
ослабление политической воли противника
и его психологического состояния

Вторая волна: поиск консалтинговых императивов

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. Сотрудник консалтинговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то особыми знани­ями бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «пожонглировав» на­бором генернческих стратегии (основными строительными блоками), составляет отчет, оставляет в бухгалтерии счет за услуги и уходит. С начала 1960-х гг. то тут, то там стали появляться так называемые «стратегические бутики», настоящий подъем которых пришелся на 1970-1980-е гг. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций и каждый из них рекламировал свои собственные тео­рии позиционирования.

В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим. Совре­менные авторы также пытаются привести в систему жизненный опыт (также за­нимаются расчетам»), по зачастую интерпретируют его слитком узко. Многие из Них с легкостью проходят мимо идеи максим, превращая их в маркетинговых це­лях в императивы (возможно, нам следует сказать .максимумы). К примеру, показатель, принадлежащей товару компании доли рынка превратился в нечто вроде чаши Грааля.

Но до начала бума «бутиков стратегий» проблемы стратегий как таковых нахо­дились где-то на периферии внимания бизнес-консультантов. Так, компания f&cKinsey четко ориентировалась на высший менеджмент, а фирмы, подобные SBI, продвигали методики планирования. Коренные изменения в отношении к страте­гиям связаны с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта.

Ценностная цепочка М. Портера

В работе 1985 г. М Портер предлагает схему, которую он называет ценностной ^почкой, В соответствии с пей предполагается, что, как показано на рис. 4.5, деятельность фирмы может быть разделена на основную и вспомогательную. Основ­ные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения товаров к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, поставка товаров, и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка, ;ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, Обработку технологии, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и

т. п.).

Маржа прибыли в правой стороне рисунка демонстрирует, что ее основой является уровень управления цепочкой ценностей, а пунктирные линии на рисунке -•^! J все вспомогательные виды деятельности (с одним исключением) могут быть связаны с любым основным видом деятельности, а также поддерживать всю цепочку. - Исключением является инфраструктура компании, которая относится к ценностной цепочке в целом. По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимо­действия» друге другом (Porter, 1985:33). Но, по мнению автора, условием анализа

выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, Достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преимуществом.

Как отмечалось выше, вслед за работами М. Портера число публикаций о стратегическом позиционировании растет как грибы. Мы не имеем возможности вести более менее основательный обзор всей этой литературы, а потому прежде чем перейти к синтезу и предоставить вашему вниманию структуру для рассмотрения характера работы М. Портера, инициировавшей такое количество попыток модернизаций.

Основные направления исследований школы позиционирования

Один из инструментов, с помощью которого мы получаем возможность связать различные виды исследований школы позиционирования (фактически, метод Определения эффективности школы), представлен на рис. 4.6. В данной матрице Производится разбивка направлений исследований по факторам (одиночные и групповые) и по условиям (статичные и динамичные). Направления исследований школы позиционирования представлены в каждом из четырех результирующих квадрантов (впрочем, в действительности, просматривается склонность сторонников школы к более простым формам).

Исследование отдельных факторов в статических условиях

вероятно, наибольшая часть исследований попадает в квадрант исследований отдельных факторов при статичных условиях. Часть из них фокусируется на конкретных генерических стратегиях (таких, как внешнее источниковедение (аутсорсинг) или пакетирование товара) и стремится определить благоприятствующие им условия отрасли (или стратегии, которым лучше всего следовать в заданных условиях). Другие, более в духе второй волны, просто рассматривают эффективность различных стратегий как таковых (к примеру, задаются вопросом: «Выгодна ли «версификация?», ответам на который посвящено огромное количество исследований).

Группы факторов

Статические §• условия

Динамические условия

Отдельные факторы

Привязка определенных стратегий к конкретным условиям (например, диверсификации к зрелости отрасли)	Описание групп стратегий и/или групп условий (например, генерических отраслей) и их взаимосвязей
Определение стратегических реакций (например, «поворотные» стратегии, ложные сигналы) в ответ на внешние изменения (например, технологические угрозы, атаки конкурентов)	Отслеживание последовательностей групп стратегий и/или условий во времени (например, жизненные циклы отраслей)

Рис. 4.6. Матрица исследований содержания стратегий

Исследование группы факторов в статических условиях

Работа стратега заключается не только в выборе индивидуальных стратегических позиций, но и в использовании их как элемента интегрированной стратегии. Та­ким образом, исследования из второго квадранта фокусируются уже на группах факторов — правда, все еще в статичных условиях. Так, для описания совокупно­сти компаний внутри отрасли, следующих сходным комбинациям стратегий (на­пример, сеть ресторанов быстрого обслуживания внутри как подотрасль ресто­ранного питания), М. Портер прибегает к термину стратегическая группа {Porter, 1980). Исследователи, работающие в этом квадранте, специализируются на «под­гонке» стратегических групп к определенным отраслевым условиям (например, к «раздробленности» или «зрелости»)*.

В середине 1980-х гг. исследования стратегических групп пережили нечто вро­де мини-бума. Объяснение и терминология конкурентного соперничества в рабо­тающей на внутренний рынок отрасли были предложены М. Хаитом {Hunt, 1972), отметившим загадочный феномен: высокая концентрация отрасли (т. е. неболь­шое число конкурентов) и низкая прибыльность. Согласно М. Хаиту, причина его состоит в том, что различные субкомпании (стратегические группы) начинают следовать фундаментально различающимся стратегиям, что негативно сказыва­ется на их рыночной власти.

Позднее для объяснения данного феномена М. Портер вводит понятие барье­ров мобильности (по сути выжимка концепции входных барьеров) {Porter, 1980). Так, если некая фирма не имеет возможности проведения общенациональной рекламной кампании, она вынуждена оперировать исключительно в пределах определенного региона, ибо ее маркетинг и торговые марки не в состоянии конку­рировать с крупными национальными производителями. Следовательно, число реализующих ее продукцию розничных торговцев ограничивается и т. д. Таким образом, компания оказывается втянутой в определенную стратегическую группу (которую можно обозначить как «региональные игроки»). Ну и, конечно же, стра­тегические группы также могут быть генерическими (см. «Генерические стратеги­ческие группы»).

Исследование отдельных факторов в динамичных условиях

Осуществление исследований, «попадающих» в два оставшихся квадранта мат­рицы (связанных с динамичными изменениями), сопряжено со значительными трудностями, а значит, они менее распространены. В работах третьего квадранта рассматривается влияние какого-то одного изменения (например, прорыва в тех­нологии или новой атаки конкурента). Внимание исследователей концентрируется не только на ответных реакциях, таких как избавление от неэффективных производств или дифференцирование, но и на сигналах (опять следуя указаниям М. Портера (1980, гл. 4 и 5) — например, объявлениях о начале строительства но­вого завода, который никогда не будет построен, так как компания рассчитывает всего лишь отпугнуть конкурентов). Следовательно, здесь стратегия рассматривается как «военная» хитрость. (Такие маневры имеют политическую природу и более подробно рассмотрены в гл. 8.)

К третьему квадранту относятся и исследования «поворотных» стратегий, это использование «преимуществ динамики», когда компания отказывается пассивного ожидания (роли «вечно второй» или «вечно запаздывающей»), а, не расходов, первой активно врывается на новый рынок.

Последнее время большую популярность приобрели теоретические исследований стратегий, получившие название теории игр, (см. «Теория игр и стратегия»).

ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ

по Джозефу Лэмпелу

Школа позиционирования заимствовала многие идеи из экономической теории, в частности из отраслевой организации. Не так давно исследователи стратегии попытались «запустить руку в карман» другой популярной в эконо­мике области', теории игр, основы которой были разработаны математиками Дж. Нейманом и О. Моргенштерном (von Neumann and Morgenstern, 1947) в ходе их работы над созданием атомной бомбы и анализа противостояния ядерных сверхдержав во время холодной войны. В экономике теория игр использовалась для изучения конкуренции и кооперации внутри небольших групп компаний. А отсюда оставался всего лишь шаг и до стратегии.

Теория игр предоставляет возможность моделировать поведение исходя­щих из своих частных интересов «здравомыслящих» людей в различных ситу­ациях. Возможно, наиболее широко известным ее примером является так на­зываемая «Дилемма узника».

Представим себе двух арестованных по подозрению в совершении серьез­ного преступления. У полиции есть доказательства, уличающие их в меньшем проступке, но улик для предъявления более серьезного обвинения явно не хва­тает. Для успешного судебного процесса желательно получить признание зак­лючённых. Следователь обращается к одному из обвиняемых со следующим Предложением: «У нас достаточно доказательств, чтобы обвинить тебя по ста­тье, за которую обычно дают три года тюрьмы. Признайся, и тебе дадут один год. Если ты не сознаешься, а твой приятель "развяжет язык", тебе предъявят обвинение в более серьезном преступление, за которое "светит" никак не ме­нее десяти лет. Однако я должен предупредить тебя, что по закону, если вы оба сознаетесь, каждый получит по семь лет». Если бы подозреваемые могли дого­вориться друг с другом и заключить договор о молчании, каждый из них был бы осужден на три года. Но они содержаться в разных камерах, и каждому придется принять самостоятельное, основывающееся на оценке действий «коллеги» решение. Как здравомыслящие люди, они оба должны прийти к зак­лючению, что партнер будет действовать в своих собственных интересах и при­знается. У каждого, следовательно, не остается другого выбора, кроме как выложить «чистую правду» первым. В результате вместо трех лет тюрьмы оба «обречены» на семилетнее заключение.

«Дилемма узника» может быть применена к различным деловым ситуаци­ям. Компании часто сталкиваются с обстоятельствами, когда ничем не ограни­ченная конкуренция приводит к результатам, нежелательным для всех. В таких случаях объективно намного более предпочтительной представляется коопе­рация конкурентов. Но «игра с нулевым результатом» (выигрыш одной стороны означает обязательный проигрыш другой) может трансформироваться в «игру с положительным результатом» (так называемое «выигрывают все») только при условии использования других стратегий.

В статье А. Бранденбургера и Б. Нейлбуффа (Brandenburger and Nalebuff, 1995) описывается ряд попыток известных компаний найти взаимовыгодные решения. В начале 1990-х гг., например, автомобильная промышленность США оказалась в водовороте ценовых войн, которые сводили на нет прибыли всех их участников. Компания GM решила разорвать порочный круг, выпустив кредитную карту, дающую пользователям право на скидки при будущих по­купках ее автомобилей. Аналогичные действия предприняли и другие пред­ставители автопрома, что позволило обуздать ценовую конкуренцию и перей­ти от ситуации «проигрыш-проигрыш» к положению «выигрыш-выигрыш». Ь Возврат к ценовым войнам был нецелесообразен, так как высокая стоимость К выпуска крупной кредитной карты являла собой то, что теоретики игр называ-1-кзт «обязательствами о предоставлении кредита» по взаимной кооперации. ^,Э данном случае обязательства относились скорее к конкурентной борьбе за лояльных покупателей, чем к краткосрочному увеличению продаж.

Теория игр весьма эффективна в ситуациях, когда необходимо найти ответы на простые вопросы. Например, должна ли авиакомпания стремиться к "максимальной экономии, приобретая все авиалайнеры у одного мощного поставщика, такого как Boeing, или же разумнее разделить заказ между Boeing f Airbus? Теория игр не всегда дает однозначные ответы «да» или «нет», но та позволяет рассмотреть различные перестановки и комбинации условий, которые могут изменить ситуацию. К сожалению, большинство реальных стратегических проблем порождает большое число возможных вариантов решений, когда отсутствуют даже намеки на «доминантную стратегию» (наибо­лее предпочтительную перед всеми другими). Таким образом, теория игр не Указывает сколько-нибудь заметного влияния на стратегическое мышление, 'в предлагает ряд концепций, которые могут помочь осознать принципы стра­тегического динамического маневрирования конкурентов.

Мы же в свою очередь пришли к выводу, что теория игр скорее помогает упорядочивать стратегическое мышление, особенно в условиях конкурентного маневрирования, нежели отвечает на относящиеся к выбору стратегий вопросы.

Критические замечания

Критика школы позиционирования во многом основывается на тех же идеях, что и критика школ дизайна и планирования, так как она заимствует многие из их тезисов. Мы упоминали о характерном для школы дизайна предположении, что стратегия формулируется «в верхах» организации (осознанные размышления на основании формального анализа), а ее реализация через действия «спускается вниз». Таким образом, процесс разработки стратегии доминирует над процессом стратегического обучения. Школа же планирования оценивает будущее, экстраполируя преобладаю­щие в настоящем тенденции, опираясь исключительно на обработанные данные, а процесс разработки стратегии представляется сверхформализованным.

В итоге мы возвращаемся к общему, весьма серьезному заблуждению, что ана­лиз способен породить синтез (см. гл. 3). В опубликованной в 1987 г. в журнале , «The Economist» статье М. Портер заявлял: «Для разработки стратегии я предпо­читаю использовать ряд аналитических методик». Но, как нам кажется, никому еще не удавалось предложить стратегию, опираясь исключительно на аналитичес­кие методики. Подкармливали полезной информацией процесс разработки страте­гии? Да. Экстраполировали текущие стратегии или заимствовали стратегии кон­курента? Да. Но разработали стратегию? Нет. Или, по высказыванию Г. Хэмела: «Маленький секрет индустрии стратегии заключается в том, что у нее вообще нет никакой теории создания стратегии» (Hamel, 1997:80).

Каша критика школы позиционирования будет сконцентрирована на фокуси­ровании, контексте, процессе и стратегии как таковой.

Относительно фокусирования

Как и в других прескриптивных школах, подход школы. .позиционирования является не столько ошибочным, сколько узким. Прежде всего, фокусирование было узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована, прежде всего, на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые — т. е. в сторону, противоположную социальным и политическим аспектам, а также коли­чественно неопределимым экономическим. Но в таком случае даже выбор страте­гий может быть пристрастным, так как стратегии лидерства по издержкам обычно имеют «за спиной» более обработанные данные, чем, скажем, стратегии диффе­ренцирования по качеству. Например, Б КГ уделяла пристальное внимание доле рынка, а некоторые другие консалтинговые фирмы были виртуально одержимы восприятием стратегии в терминах расходов на управление.

Следует обратить особое внимание на то, что в школе позиционирования внимание к экономике превалирует над политическими вопросами. Например, такие слова, как «политический» и «политика», ни разу не появляются ни в оглавлении, ни в предметном указателе главной книги М. Портера «Конкурент­ная стратегия» (Porter, 1980), хотя многие могут принять ее за «букварь» поли­тических приемов. Если прибыль действительно в значительной степени зави­сит от рыночной власти, очевидно, что ее генерация связана не только с чисто экономическими методами. В конце концов, есть же различного рода «входные барьеры». Для того чтобы уловить заложенный в такие предложения, как: «Пра­вительство может ограничить или даже препятствовать входу в отрасль, устано­вив такой контроль, как лицензионные требования и ограничения по доступу к сырью...» (13), смысл, не требуется большого воображения. Временами М. Пор­тер переступает тонкую грань между экономической конкуренцией и полити­ческим маневрированием: являются плохо завуалированным средством для наложения взысканий. Иски вынуждают более слабую компанию нести чрезвычайно высокие судебные издержки в течение длительного времени, а также отвлекают ее внимание от конкуренции на рынке (86).

Относительно процесса

Ну а теперь поговорим о процессе. Миссия школы позиционирования не и том, что­бы выйти в свет и учить, а в том, чтобы оставаться дома и вычислять. «Массирова­ние» цифр — вот чего ждут в управленческих конторах не меньше, чем в классах МВА. От стратега ожидают абстрактной бумажной работы, не связанной с реальным миром производства и продаж товаров. К. Клаузевиц cute в XIX в. утверждал, что для достижения превосходства «расчет — «самая существенная вещь... до самого конца». Но он признавал, что «бесконечные мелкие обстоятельства» при­водят к «неожиданным инцидентам, которые делают расчет невозможным» (рои Clauseicirz, 1968:1 Ы, 165). Эта дилемма относится буквально ко всему, что делает­ся в школе позиционирования.

Чрезмерное внимание к расчетам, как уже упоминалось в нашей критике школы планирования, нередко препятствует не только обучению и творчеству, но и оказывает негативное воздействие на уровень вовлеченности работников в процесс труда. В сравнении с изолированными и центральных офисах и поставлявшими отчеты высшему руководству г m новиками остальные сотрудники воспринимают­ся как простые исполнители. Работников обязывают следовать стратегиям, про­диктованным непониманием сложного со всеми его нюансами бизнеса, стандарт­ными расчетами, выполненными аналитиками, которые, как правило, «плавают? в деталях. «Возможности для инновационной стратегии возникают НС Из стерильно­го анализа и перемалывания цифр, а из стимулирующего творческие озарения но­вого опыта» (Нате/, 1997:32).

Н. Бранссон сравнивал «поведение, построенное на высокой вовлеченности в труде», т. е. представляющее из себя, скорее, не когнитивный процесс; а прояв­ление воли, с «поведением, построенном на тщательном критическом исследова­нии», пренебрегающим «эмоциями» и «более склонном отклонять, чем прини­мать» {Brunsson, 1976:12). Короче говоря, расчеты аналитика нередко подменяют принятие действующими липами персональной ответственности. А и таких усло­виях разработка оптимальной стратегии на будущее просто невозможна. Успеш­ная стратегия — это стратегия, в которую участвующие в се формировании и реализации люди вкладывают свою энергию: они делают ее хорошей, делая ее ре­альной, — и, по возможности, делая это собственноручно. Это не совсем та вещь, о которой можно словами М. Портера сказать: «Факторы (активы, люди) могут и Должны быть собраны и аккумулированы...» (Porter, 1997:162).

Относительно стратегий

В итоге школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию, В конце концов, весь процесс может быть сведен к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственно верную позицию. А в случаях стратегических групп Компания присоединяется к тому или иному союзу, который сам диктует генереческий портфель стратегий, которым необходимо следовать.

Школа дизайна перевела стратегию на более высокую ступень, воспринимая её как перспективу на будущее и поощряя ее творческое конструирование. Влияние школы позиционирования с се фокусом на венерических стратегиях, скорее сего, является прямо противоположным. В компаниях может возобладать пове­дение, генерическое как в деталях, так и в ориентации. Достаточно бросить один только взгляд, чтобы заметить склонность к подражанию компаний в 1980-х гг. Та же самая проблема, похоже, имеет место и в академических исследованиях когда вместо того, чтобы сосредоточиться на изучении нюансов различных стра­тегий, ученые начинают раскладывать их «по полочкам».

, Конечно, в данном случае за основу берется поведение людей в прошлом, т. е. и менеджеры, и исследователи в равной степени прежде всего стремятся расшифро­вать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа позиционирования, как это уже обсуждалось выше, стремится «остаться там», а не «попасть туда». Даже Симпатизировавший позиционному подходу, по крайней мере, его методи­ческой, аналитической стороне, Р. Румельт указывал на связанные с ним пробле­мы (см. один из его любимых примеров «Но как быть с вопросом о "Hbnda"?»).

КОНТЕКСТ И ВКЛАД

ШКОЛЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа а пользу самого процесса (если сравнивать ее с некото­рыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, — это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обес­печить стратегический процесс, а не быть им. Отводя плановику роль, Которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе плани­рования значительную содержания — и это, безусловно, большое достиже­ние. На практике методики планирования не могут быть непосредственно исполь­зованы для создания стратегии, в то время как, методики анализа позволяют обеспечить стратегически!! процесс существенной информацией.

Стратегический анализ играет большую роль в разработке стратегий компа­ний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяют Получить необходимые для централизованного анализа данные. Но н условиях Доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силам и, необходимо постоянно учитывать!! массу случайных фак­торов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа, подобных закону Грешэма, там (неважно, и практике или исследова­ниях), — где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует па продумывание интегрированной перспективы. Там. где анализ чисел пли даже изучение результатов удер­живает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и Покупателей, — там школа позиционирования оказывает стратегическому менед­жменту медвежью услугу.

И тем не менее, школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое несомненно внесло большой вклад в стратегический менеджмент.Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Но это только фундамент, на кото­ром необходимо выстроить целое здание, развивая синтез, предложенный этой школой мышления, и — что не менее важно — комбинируя его с методами иссле­дований, предложенными другими школами. Короче говоря, школа позициони­рования должна использовать своп мощный фундамент не для ограничения, а для расширения стратегического видения

.

5