Информационная модель офиса
г
енерирование
информации
П ередача передача
в
о
времени в пространстве
восприятие и
и
нтеграция
информации
Рис. 1
В рамках каждого вида деятельности системы осуществляется множество операций над информацией. С позиций автоматизации подобное представление офиса доказывает рациональность переведения документов в электронную безбумажную форму. Главная цель подобной системы – интеграция в единую систему функций по принятию решений и коммуникаций, без которой не может быть автоматизирован весь комплекс офисного труда.
Офис как коммуникационная система является сложным переплетением взаимодействующих процессов, в основе которых лежат коммуникации разных видов, то есть офис – некая иерархия процессов, каждый из которых связан с системой в целом через коммуникации.
Данная модель подчеркивает роль человека в офисе, как элемента любой системы сообщений, и эффективность коммуникаций, определяющих жизнеспособность всей организации.
При построении автоматизированной модели офиса коммуникационное представление офиса предлагает учитывать два основных вида сообщений: вербальных (устных или письменных) и невербальных (интонаций, жестов и т.п.).
Социотехническая модель офиса рассматривает его не только как набор параметров информационных потоков, решаемых задач или типов коммуникаций, но и как некую социально-психологическую среду. Таким образом, конечный результат работы офиса зависит не только от взаимоувязанной работы служащих, но и отношений между ними.
Офис как социотехническая система предъявляет к автоматизации определенные требования: обязательное чувство удовлетворения от работы, разнообразие работ, знание конечного результата каждым работником и т.п.
Создание автоматизированной модели офиса должно вестись с обязательным учетом представленных выше теоретических моделей.
Контрольные вопросы
1. Перечислите стадии автоматизации, предшествующие использованию электронного документооборота.
2. Преимущества электронного документооборота.
3. Какие законы регулируют вопросы электронного документооборота? 4. Трудности при переходе на эл. документооборот.
5. Этапы перехода к эл. док-обороту.
6. Виды сопротивления изменениям.
7. Какие вопросы должны освещать программа и план обучения?
8. Понятие офиса в широком и узком смысле.
9. Перечислите главные компоненты современного офиса.
10. Какие элементы составляют информационную модель офиса?
Тема 13. Кадровое делопроизводство
1. Основные задачи Службы управления персоналом.
2. Организационно-нормативные документы.
3. Организационно-правовые аспекты подготовки кадровой документации.
4. Учет персонала.
1. Основные задачи Службы управления персоналом.
Управление персоналом как прикладное и научное направление стало формироваться в Украине в начале 90-х гг., что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек.
Управление персоналом — это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Управление персоналом — это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.
Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сопричастности.
Любая организация состоит из подразделений, занятых основной деятельностью, и подразделений, которые обеспечивают нормальную работу организации. Подразделения первого типа и их руководители называются линейными, а подразделения второго типа — функциональными. Линейные руководители непосредственно отвечают за достижение целей предприятия и, естественно, уполномочены принимать решения об использовании ресурсов производства, в том числе и персонала.
Роль функциональных служб сводится к поддержке деятельности линейных подразделений и предоставления им рекомендаций для эффективного использования ресурсов.
Отдел управления персоналом является функциональным, его сотрудники не принимают непосредственного участия в основной деятельности организации, создавая общие условия (разработка систем, процедур, программ), оказывающие содействие реализации потенциала каждого работника, и осуществляя контроль за их выполнением. Решения по вопросам найма, увольнения, назначения на новую должность, направления на обучение, стажировку принимаются непосредственно руководителями линейных подразделений. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон – профессиональные знания и опыт специалистов по вопросам управления персоналом объединяются с пониманием и спецификой организации и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей.
Оптимальное объединение прав линейных руководителей и специалистов кадровых служб и их общей ответственности является важнейшим условием эффективного осуществления процесса управления персоналом. В настоящее время деятельность подразделений по управлению персоналом рассматривается как более широкое понятие, чем простое управление кадрами, связанное с ведением учета и оформлением документов. Возникновение новых задач и направлений деятельности данных служб обусловлено взаимодействием внешних факторов функционирования предприятия, развитием рыночных отношений, частной собственности, быстрым изменением законодательства и трансформацией ценностных ориентаций людей.
Структура служб управления персоналом определяется характером и размерами организации, объемом и ассортиментом выпускаемой продукции. В небольших и средних организациях функции управления персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в больших — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, и являются многопрофильными отделами, основными задачами которых выступают:
организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведения конкурсов на замещение вакантных должностей;
прогнозирование и определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнения потребностей в подготовке специалистов на основании прямых связей с учебными заведениями; разработка и реализация мероприятий по формированию трудового коллектива;
планирование и регулирование профессионального и квалификационного развития персонала, процессов его увольнения и перемещения;
организационно-методическое обеспечение профессионального, экономического обучения, подготовки и переподготовки кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в учебные заведения и передовые предприятия на стажировку; обучение руководителей различных уровней управления;
изучение профессиональных, деловых, личных качеств работников на основе аттестации, социологических исследований; разработка рекомендаций относительно их рационального использования в соответствии со способностями и потребностями предприятия;
организация работы по профессиональной ориентации, адаптации молодых специалистов, изучение причин текучести кадров, динамики изменений в трудовом коллективе, разработка мероприятий по стабилизации и усовершенствованию социальной и демографической структуры персонала;
эффективное использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с показателями их трудовой деятельности и социальной активности.
В специальной литературе выделяют такие функции службы управления персоналом:
формирование оптимального управленческого аппарата, определения перспективной и текущей потребности в специалистах;
контроллинг персонала, задачей которого является изучение влияния существующего размещения работников на рабочих местах на результаты работы предприятия; анализ социальной и экономической эффективности тех или иных методов управления персоналом; координация планирования персонала с планированием в других сферах деятельности предприятия; создание информационной базы по вопросам учета и управления персоналом;
кадровый маркетинг, задача которого — изучение внутреннего и внешнего рынков труда и его сегментов; анализ ожиданий работников по вопросам перемещения по службе; распространения в границах организации информации по вопросам потребностей в кадрах, возможностей повышения или изменения своей специальности; поиск и привлечения на работу нужных специалистов;
кадровый мониторинг — постоянное специальное наблюдение за качественным состоянием кадров, их динамикой, балансом персонала, уровнем стимулирования, степенью удовлетворения работой, процессами обучения, перемещением по службе, состоянием трудовой дисциплины и травматизма;
кадровый консалтинг — разработка рекомендаций по повышению эффективности кадровой работы, в частности, определение потребности в различных категориях персонала, путей повышения его квалификации, конкретных выгод от разных форм; оценка влияния квалификации на эффективность работы предприятия; выявление профессионально важных качеств, которыми должны владеть работники для осуществления определенных управленческих функций;
организация социального партнерства, то есть согласования действий администрации предприятия, трудового коллектива и профсоюзов, направленных на социальную стабильность.
Количество работников отдела управления персоналом зависит от целого ряда факторов: размера предприятия; вида его деятельности; специфики задач; традиций; финансового состояния; стадии развития. По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общее количество работников службы управления персоналом составляет приблизительно 1,0-1,2% от общей численности коллектива.
Этапы процесса управления персоналом
Наименование этапа |
Основные задачи этапа |
Определение потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале
Мотивация результатов труда и поведения персонала
Обеспечение процесса управления персоналом
Использование персонала
Развитие персонала
|
Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.