Вопрос 29 Целевые аналитические программные пакеты

• Серия программ ИНЭК (фирма «ИНЭК»)

• ОЛИМП:ФинЭксперт (фирма «Росэкспертиза»)

• ОЛИМП:СтатЭксперт (фирма «Росэкспертиза»)

• Audit Expert (фирма «ПРО-ИНВЕСТ»)

• Project Expert (фирма «ПРО-ИНВЕСТ»)

Аналитическая система Project Expert – самая востребованная в России и СНГ программа для разработки бизнес планов и оценки инвестиционных проектов.  Создаваемые на Project Expert проработанные бизнес планы, финансовые модели компаний в целом и отдельных проектов позволяют решать эти и другие задачи, оценивая потребность и возможности финансирования капиталовложений в условиях отсутствия «дешевых» денег, что особенно актуально в условиях кризиса ликвидности. 

Project Expert позволяет моделировать деятельность различных отраслей и масштабов – от бизнес плана небольших startup’ов и расчетов окупаемости оборудования до крупных инвестиционных проектов холдинговых структур. 

Программные продукты серии «ИНЭК» предназначены для автоматизации профессиональной деятельности финансовых директоров, риск-менеджеров и аналитиков, занимающихся оценкой финансового положения, анализом и планированием деятельности организаций.

Приоритетным направлением деятельности РОСЭКСПЕРТИЗЫ является обслуживание промышленных предприятий и внешнеэкономических объединений, крупнейших российских банков и инвестиционных компаний. Компания предоставляет широкий спектр услуг по вопросам управления бизнесом, финансового анализа, бухгалтерии и права, налогообложения и многим другим.

Программный комплекс Audit Expert фирмы ПРО-ИНВЕСТ КОНСАЛТИНГ - это набор профессиональных инструментов для анализа финансового состояния и результатов деятельности предприятия, обрабатывающий стандартные финансовые отчеты компаний.

Вопрос 30 Информационные системы, имеющие встроенные аналитические системы.

• Модуль «Финансовый анализ» (корпорация «Галактика»)

• Модуль «Управление финансами» (корпорация «Парус»)

• Блок финансового анализа в программе «Инфо-Бухгалтер» (фирма «Информатик»)

■Подсистема «Marketing Analytic 4» комплекса «Фолио Купец» (фирма «Фолио»)

Основная задача Финансового анализа — оценка экономического (финансового) состояния предприятия и выявление перспектив его дальнейшего развития.

Функциональные средства модуля Финансовый анализориентированы на предприятия всех форм собственности и учитывают требования, предъявляемые к финансовой отчетности как национальным законодательством, так и международными стандартами. Инструментарием модуля можно воспользоваться для анализа документов внутренней отчетности, характеризующих финансовые потоки и ресурсы предприятия, в том числе для анализа доходов/расходов перед балансировкой платежного календаря.

Модуль «Управление финансами» (корпорация «Парус») предназначен для автоматизации следующих бизнес-процессов:

• Текущее финансовое планирование (Бюджетирование): сбор и сведение исходных данных, формирование плана (бюджета) прибылей и убытков, составление и оптимизация платежного баланса (плана или бюджета движения денежных средств), определение источников получения недостающих финансовых ресурсов, формирование прогнозного баланса, доведение утвержденных показателей и лимитов и согласование с ними исходных показателей планирования;

• Управление дебиторской-кредиторской задолженностью (обязательствами): учет остатков задолженности, установление лимитов ее возникновения и погашения, оперативный учет движения задолженности, контроль соблюдения лимитов;

• Оперативное планирование и управление платежами с использованием календаря платежей: сбор заявок на платежи, формирование и оптимизация платежного календаря, оперативный учет движения денежных средств, перепланирование календаря платежей по результатам его фактического исполнения, формирование распоряжений на оплату;

• Анализ выполнения финансового плана, Финансовый анализ: сбор и сведение фактических данных; формирование отчетов о выполнении финансового плана, анализ отклонений фактических показателей от плановых, расчет и анализ финансовых коэффициентов;

Блок финансового анализа программы “Инфо-Бухгалтер” предназначен для диагностики финансового и имущественного состояния предприятия.

Анализ данных производится на основе автоматического заполнения отчетных форм программы “Инфо-Бухгалтер”. При необходимости, данные можно ввести вручную.

Программа позволяет рассчитать около 120 абсолютных и относительных коэффициентов и для удобства пользователя может выводить информацию в графическом виде.

Блок финансового анализа позволяет рассчитывать коэффициенты в следующих разделах:

• оценка деловой активности;

• оценка имущественного состояния;

• оценка ликвидности;

• оценка рентабельности;

• оценка финансовой устойчивости.

Подсистема «Marketing Analytic 4» На основе данных других подсистем она управляет взаимоотношениями с клиентами (отслеживает и анализирует контакты, договоры с поставщиками и покупателями, составляет и рассылает предложения клиентам, формирует заказы поставщикам), производит планирование объемов закупок на основе прогнозов продаж, разделение клиентов на группы по их значимости для компании, контроль эффективности сбытовых подразделений и мероприятий по продвижению, выработку оптимальной ассортиментной и ценовой политики.

31Центр затрат.

Деятельность центра затрат направлена на создание продукта (в широком смысле) в определенном количестве и определенного качества в определенные сроки в рамках определенного бюджета затрат. Другими словами, управляющий такого подразделения несет ответственность за соблюдение забюджетированного значения затрат при соблюдении целевых значений ряда других (нефинансовых) показателей — объем производства, доля брака, срок выполнения заказа и др. Безусловно, управляющиетаких подразделений должны иметь рычаги воздействия хотя бы на некоторую часть статей затрат, относящихся к их центру ответственности, и, как правило, должны участвовать в составлении бюджета затрат своего подразделения. Выделение в составе компании центров затрат служит для решения двух основных задач:

a) оценка эффективности деятельности отдельных подразделений (путем сравнения план\факт по затратам);

b) повышение степени точности распределения косвенных затрат по продуктам.

Первая задача является, как правило, очевидной, вторая — как правило, нет. Рассмотрим небольшой условный пример, демонстрирующий значимость разделения компании на центры затрат для повышения степени точности калькулирования. Пример Компания выпускает стулья двух типов — стул металлический и стул металлический с плетеными сиденьями. Косвенные затраты производственных подразделений компании (раскроенный участок, участок прессования, участок монтажа конструкции, участок монтажа плетеных сидений и участок упаковки) составляют 22.320 у.е. и распределяются по продуктам пропорционально сдельной заработной плате производственного персонала. Сдельная заработная плата наряду с материальными затратами составляет категорию прямых затрат компании. Согласно данным системы учета, величина сдельной заработной платы, выплаченной за производство продукта «Стул Металл» составляет 4.840 у.е., за производство продукта «Стул Бамбук» — 5.380 у.е. (в сумме 10.220 у.е.). Соответственно, косвенные затраты производственных подразделений компании распределяются как 10.570 у.е. на «Стул Металл» и 11.750 у.е. — на «Стул Бамбук». При таком методе калькулирования все косвенные затраты, возникшие в производственных подразделениях компании, распределяются по продуктам пропорционально одной общей базе (в данном случае — пропорционально сдельной заработной плате производственного персонала). Такой подход является типичным образчиком «котлового» калькулирования, которое не отражает реального вклада отдельных подразделений в создание стоимости того или иного продукта. Проведение финансовой структуризации (выделение в составе производственной сферы компании центров затрат) позволяет повысить степень точности калькулирования, поскольку косвенные затраты каждого ЦФО распределяются по продуктам пропорционально индивидуальным базам. В рассматриваемом примере базой распределения косвенных затрат для ЦФО «Раскроечный участок» и для ЦФО «Участок прессования» было выбрано время работы оборудования, для ЦФО «Участок монтажа конструкции» и ЦФО «Участок упаковки» — время работы персонала. Через ЦФО «Участок монтажа плетеных сидений» проходит только продукт «Стул Бамбук», что дает все основания относить всю сумму косвенных затрат этого ЦФО прямо на продукт «Стул Бамбук». Очевидно, что при использовании «котлового» метода эта проблема остается нерешенной.

Распределение косвенных затрат производственных подразделений компании согласно описываемому дифференцированному подходу представлено в таблице 1. При использовании индивидуальных для каждого ЦФО баз распределения косвенных затрат на «Стул Металл» следует отнести 8.720 у.е., а на «Стул Бамбук» — 13.600 у.е. Сравнение этих результатов с результатами упрощенного подхода (пропорционально сдельной заработной плате) позволяет сделать вывод о том, что калькулирование «через ЦФО» в отличие от «котлового» калькулирования позволяет распределить косвенные затраты с гораздо более высокой степенью точности.

Как правило, все центры затрат компании делятся на две группы: основные центры затрат; обслуживающие центры затрат.

Основные центры затрат относят свои затраты непосредственно на продукцию, создаваемую компанией (в приведенном примере все центры затрат рассматриваются как основные). Обслуживающие центры затрат относят свои затраты на основные центры затрат, «продавая» им таким образом свои продукты\услуги и «нагружая» их дополнительными затратами. Примерами обслуживающих центров затрат в компании, выпускающей мебель, могут быть ремонтная служба, отдел производственного планирования или внутрифирменный транспорт.

В представленном выше примере вначале распределяются затраты обслуживающего ЦФО «Теплоузел» (пропорционально квадратным метрам площади, занимаемой подразделениями, которые потребляют услуги теплоузла). После этого распределяются затраты обслуживающего ЦФО «Отдел ремонта» (пропорционально количеству ремонто-часов, потребленных подразделениями, которые обращались к услугам ремонтной службы). На третьем этапе осуществляется распределение затрат ЦФО «Мастер цеха», который руководит всеми четырьмя производственными участками. В качестве базы распределения в данном случае использовалась заработная плата производственного персонала. В строке 16 представлены суммы затрат основных ЦФО с учетом распределенных на них затрат обслуживающих ЦФО. Для сравнения в строке 17 представлены плановые значения затрат основных ЦФО (бюджеты), а в строке 18 – отклонения план \ факт.

32Центр доходов.

Несмотря на то, что каждый центр финансовой ответственности несёт определённые затраты, в некоторых случаях руководство организации может принять решение о возложении ответственности на  руководителя только за доходы. В этом случае, разбивая коммерческую организацию на центры доходов, организация считает этот показатель основным для оценки результатов деятельности структурных  подразделений.  Центр доходов – это структурное подразделение коммерческой организации, руководитель которого в рамках выделяемого бюджета отвечает за максимизацию доходов от продаж, в то же время он не имеет  полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств в пределах бюджета.  В случаях выбора в качестве основного оценочного критерия, необходимо учитывать следующие правила: 1. Доходы каждого центра финансовой ответственности должны быть сформированы объективно, т.е. независимо от величины дохода всей коммерческой организации.  2. Рост доходов одного подразделения не должен вести к снижению доходов по всей организации. 

33. Центр прибыли.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

34 Центр инвестиций.

Центр инвестиций имеет множество определений и объяснений в различных словарях и справочниках. Обычно так называют центр, которые контролирует затраты и доходы, а также собственные активы. Это так же центр ответственности за них. На нем лежит обязанность по определению цен на продукцию и решению вопросов, которые связаны с вложениями в собственную прибыль. Такие центры являются подразделениями в самых высоких корпорациях. Эти отделения , подчинены компаниям. Такое определение данному понятию дает словарь Бухгалтерских терминов. Центр инвестиций по другому определению является подразделением в структуре организации, которое занимается развитием бизнес-проектов, от которых в будущем ожидается получение прибыли. Центр инвестиций, по более распространенному определению, представляет собой подразделение или вся компания, которая ответственна за проведение эффективной инвестиционной деятельности Не стоит думать, что центр инвестиций занимается организацией и контролем инвестиционной деятельности, ведь основные решения все-таки принимает руководство компании. Ответственность за успех проведенных операций также лежит не на центре. Правильнее всего центр инвестиций сравнить с центром прибыли. Если технологией управления считать бюджетирование, то бюджет будет инструментом управления, а предприятие являться объектом этого самого управления. В таком случае предприятие будет считаться совокупностью деятельности производственной и инвестиционной. Необходимо учитывать разницу между доходами и расходами, которая является прибыль. Текущие расходы и доходы присущи деятельности. Деятельность любого предприятия раскладывается на процессы, так как оно является объектом управления. Это закупочный процесс, производственный, сбыт, инвестирование. Для управления всеми этими процессами необходимы различные центры, ответственные за их реализацию. Все перечисленные выше действия предприятия требуют существования четырех центров, которые будут за них ответственны. Центр доходов отвечает за доходную часть, центр затрат распоряжается затратами, согласовывая их с руководством. Центр прибыли контролирует получение прибыли. Центр инвестиций занимается теми вопросами, которым посвящена данная статья На самом деле существует гораздо большее количество подобных центров, отвечающих за самые разные действия организации (маржинальный доход, маржинальная прибыль, венчура, инновационная деятельность).