23. Основні методи прогнозування у су.

Основними класами методів прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні (табл. 5.6), є методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання з різноманітними класифікаційними групуванням моделей.

Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [7]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. У цьому й полягає обмеженість зазначеного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [13].

Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору (³ 3) експертів (³ 2) та можливос­тей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивідуальних переваг, за якого відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповід­ні за альтернативами ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).

Умова 4. Наявність незалежності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» їм товариством ступеня переваг.

Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта-лідера, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).

Найпоширенішим експертним методом є метод Дельфі, який за більш, ніж 40-річну історію набув різних інтерпретацій та сфер застосування, зокрема й для розробки прогнозів (рис. 5.4).

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що характеризуються спільною особливістю — мають на меті побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (у межах можливості) їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

24. Розробка сценаріїв розвитку подій. Методи розробки сценаріїв.

У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій, які займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. Треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв: визначення та оцінка головних параметрів розвитку; ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.

У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходячи через певні етапи: 1) створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші ел-ти системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв'язку та взаємозалежності; 2) точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Цей етап передбачає оцінку та вибір початкового рубежу для системи, для якої сценарій буде складатися; 3) розвиток системи базових посилань і критеріїв, які включаються до сценаріїв; 4) визначення цілей розробки кожного сценарію ї можливостей його використання конкретними замовниками в певних умовах; 5) вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» і методологію розробки; 6) збирання представницьких вибірок необхідної інф-ії для визначення стратегічних проблем, що визначаються; 7) точне визначення механізмів, через які система може змінюватись; 8) розробка сценарію чи сценаріїв.

Якість сценаріїв визначається за критеріями: 1) сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на форм- прогресивних (негативних) тенденцій у системі, як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зов-ніх і внутрішніх факторів; 2) сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок мусить бути обгрунтований, побудований на достовірних припущеннях та інф-ії, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє; 3) доцільно розробляти систему сценаріїв (з метою ґрунтовнішого опису очікуваних подій), що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії.

Розрізняють: оптимістичний, песимістичний та сценарій з найбільш імовірним розвитком подій.

Методи.

1) Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку підприємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє(«наявний підхід). Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, призводить до надвитрат.

2) Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований як шлях визначення та формул-ня стратегій орг-й. Викор-ючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати стратегії координацій та сценарії розвитку кожної з підс-м, що впливають на структуру та зміст стратегій.

3) Метод критичних полів, що базується на вивченні стр-ри прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у реструктуризації системи. Критичним полем може бути: щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми;та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, н.п., дії кожного акціонера, результати, яких треба очікувати від цього процесу, та вплив цих рез-тів на майбутню політику і систему загалом.

4) Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій. Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.

5) Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод використовується як додаток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на загальних факторах розвитку.

6) Матриця перехресного впливу подій. Нерідко в сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв'язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки. Матриця дає змогу відмінити можливості настання подій за умови, що всі події будуть відбува' тись одночасно. Скоро можна буде перевірити достовірність цього прогнозу.

25. СУ як реалізація цільового підходу. Основним питанням щодо застосування цільового підходу в управлінні є визнання ролі мети як вихідного елементу будь-якої дії. Це, у свою чергу, викликає підвищення вимог до: обґрунтування та вибору (формулювання, встановлення) цілей на будь-якому рівні управління; методів взаємозв’язку та балансування цілей різних рівнів, окремих ланок; зацікавлених груп та осіб; здійснення переходу від цілей до конкретних заходів по їх реалізації. Таким чином, цільовий підхід із самого початку зорієнтований на координацію всього спектра цілей організації, за рахунок чого і створюються передумови їх досягнення: «розгортання» цілей «по вертикалі» йде згори донизу; «по горизонталі» здійснюється їх балансування між окремим ланками процесу виробництва та управління. В сучасних умовах з підвищенням складності об’єктів управління та їх зв’язків із зовнішнім середовищем цільовий підхід набирає більшої актуальності, вимагає застосування всього арсеналу цілевстановлення та цілереалізації.

Орієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтування та реалізацію довгострокових цілей організації шляхом розробки відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією з форм реалізації цільового підходу. Це проявляється у принципах стратегічного управління: цілеспрямованість, теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів; системний, комплексний підхід у розробці стратегій; унікальність систем стратегічного управління; використання майбутньої невизначеності як стратегічних можливостей; гнучка адекватність систем стратегічного управління зміні умов функціонування організацій; результативність та ефективність.