Swot-матрица

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т.д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2. 3. и т.д.	1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса (пример представлен в таблице 4):

1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

3. За счет каких сильёных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Конкурентный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

При анализе конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

1. размеры рынка;

2. области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

3. скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

4. число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

5. число покупателей и их относительные размеры;

6. превалирование передней или задней интеграции;

7. легкость входа и выхода;

8. степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

9. уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

10. влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

11. является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

12. наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

13. требования к капиталу;

14. прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

После описания конкурентной среды необходимо провести процедуру конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе (т.е определить основных конкурентов).

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж направления.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

• основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,

• эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,

• эти переменные должны носить дискретный характер,

• площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,

• если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании.

Ключевые факторы успеха ( (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данном сегменте рынка. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Типы КФУ и их составляющие.

1. Компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

• способность к инновациям в производственных процессах;

• способность к инновациям в продукции;

• роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

• эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

• качество производства;

• высокая фондоотдача;

• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

• обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

• дешевое проектирование и техническое обеспечение;

• гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

• мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

• возможность доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть компании;

• быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

• удобный, доступный сервис и техобслуживание;

• точное удовлетворение покупательских запросов;

• широта диапазона товаров;

• коммерческое искусство;

• притягательные дизайн и упаковка;

• гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

• выдающиеся таланты;

• "ноу-хау" в контроле качества;

• эксперты в области проектирования;

• эксперты в области технологии;

• способность к точной ясной рекламе;

• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;

• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

• компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;

• осознание себя, как лидера;

• удобное расположение;

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• общие низкие издержки.

Пример КФУ для оценки конкурентоспособности предприятия (это только пример и составные части для анализа конкурентоспособности могут меняться)

Таблица 5

Ключевые факторы успеха	Наша фирма	Конкурент 1
Уровень стратегического менеджмента
Бизнес-стратегии
Организационная структура
Финансовое состояние
Конкурентоспособность продуктов/услуг
Структура затрат
Инновации
Использование информационных технологий
Способность реализовывать на рынке новые продукты или услуги
Способность к лидерству в целом
Уровень производства в целом
Уровень маркетинга
Известность фирменного наименования, товарного знака,
Рекламная политика
Уровень менеджмента
Профессионализм сотрудников
Репутация на рынке
Репутация работодателя
Отношение с органами власти
Отношения с поставщиками и партнерами
Корпоративная культура
и т.д.

На основе таблицы 4 строится график конкурентоспособности.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Таблица 6

Данные по объему реализации продукции и доля рынка для стратегических единиц бизнеса

СЕБ	Объем продаж, ед.		Объем продаж, ед		Доля рынка, %
	2008	2009	Наша фирма	Конкурент 1	Наша фирма	Конкурент 1
1	2	3	4	5	6	7
					Ст. 4 / Ст. 3	Ст. 5 / Ст. 3
1
2
Итого

Таблица 7

Исходные данные для построения матрицы БКГ

СЕБ	ПОКАЗАТЕЛЬ
	Темпы роста рынка	Относительная доля рынка	Доля СЕБ в общем объеме реализации, %	Место СЕБ по объему реализации
1	2	3	4	5
	Столбец 3 – Столбец 2 (таблицы 6)	Столбец 6 / Столбец 7 (таблицы 6)	Строка СЕБ/Строка «итого» (таблицы 6)	Ранговая оценка по столбцу 4
1
2

Определение центра матрицы

Или

где:

ТРР – тем роста рынка (столбец 2 таблицы 7);

ОДР – относительная доля рынка (столбец 3 таблицы 7).

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.