Глава 1. Особенности движения персонала

1.1. Оборот персонала

Движение персонала является противоречивым процессом. В классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть которой такова: «Стабильность коллектива — высшее благо для компании»¹. Соответственно стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров.

Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб, в частности:

1. нарушаются коммуникации — сотрудники теряют привычных функциональных партнеров (коллег), за счет чего может снижаться производительность труда;

2. на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);

3. изменяется социально-психологический климат в коллективе;

4. снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;

5. возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.

Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров — негативное явление. Вместе с тем, этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала — реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой — обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.

Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации:

1. мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;

2. появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;

3. управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников — при потере одних увеличиваются шансы удержать других;

4. для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;

5. специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.

Движение персонала предоставляет менеджерам дополнительную свободу маневра. Это необходимый рычаг воздействия, особенно в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).

Относительно универсальная формула контроля и оптимизации движения персонала гласит: «В ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений — инициировать»². Все остальные варианты являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами. Но для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и управляемой, необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.

К абсолютным показателям движения персонала относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию — уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются работники, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст.³ Так же абсолютными показателями движения персонала являются необходимый оборот по выбытию (уход в армию или на пенсию) и излишний оборот (уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины).

Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины:

1. число сменившихся работников — меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период работников;

2. показатель постоянства коллектива — разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.

Относительный оборот персонала можно фиксировать при помощи вычисления ряда комбинированных показателей. Выделяют пять таких показателей (см. Таблица 1) ⁴: 

Таблица 1

Относительные показатели движения персонала

интенсивность оборота по приему

=

число принятых на работу за период _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период

интенсивность оборота по выбытию

=

число выбывших за период по всем причинам _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период

коэффициент постоянства

=

число работников, состоявших в списках организации в течение всего периода ____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период

коэффициент текучести

=

излишний оборот _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период

коэффициент восполнения кадров

=

число работников, принятых за период _________________________________________________________________________________ число работников, уволенных за период

Под излишним оборотом понимается текучесть кадров, не обусловленную объективными причинами, например, уход по собственному желанию или увольнение за нарушения трудовой дисциплины.

Своевременное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства, исходя из реалий сложившейся ситуации.

Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице.

Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием:

1. экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;

2. оптимизация расстановки персонала;

3. повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании.

Одной из основных и наиболее важных форм внутренних перемещений сотрудников является продвижение по службе. В основе механизма продвижения по службе специалиста или менеджера лежит сложное взаимодействие потребностей и предложения компании-работодателя и самого сотрудника.

Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна (см. Таблица 2). Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других.⁵

Таблица 2

Особенности потребностей и предложения во взаимоотношениях между компанией-работодателем и сотрудником

Главная проблема — неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции.

Кадровые перемещения в отечественных компаниях редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей. В лучшем случае, непосредственный начальник или менеджер по персоналу успевает фиксировать достижения ведущих специалистов и решается взять на себя ответственность инициировать их продвижение по служебной лестнице, рассуждая следующим образом: «Если сотрудник на предыдущем месте работы «тянет за троих», то справится и на новом» или «Если сотрудник «пашет как вол», то заслуживает повышения».

Подобная логика рассуждений и принятия решений в корне ошибочна. Действительно, встречаются люди с гибкой индивидуально-психологической структурой, всесторонне развитыми способностями и деловыми качествами, которые могут адаптироваться практически в любой изменяющейся ситуации. Однако исключение, как известно, лишь подтверждает правило, которое гласит: «Нелинейные кадровые повышения требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или менеджера, выдвигаемого на повышение».⁶