Базис системы бережливого производства

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.

2. Процессы ожидания.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Система канбан

КАНБАН — это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом MRP планировании, а также сократить время пролеживания. Потери на ожидание внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И это — данные западных компаний. Именно эти издержки и пытается снизить подход КАНБАН.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

ТРМ - система всеобщего ухода за оборудованием

Система всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance - TPM) была разработана в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы фирмы Toyota. Необходимость в создании такой системы возникла из-за огромных потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.

Начиная с 1980-годов TPM была успешно внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы. В последние годы систему TPM начали внедрять ряд российских компаний.

В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь радикальное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ. Изменение трудового поведения работников осуществляется при помощи их активного участия в функционировании ТРМ, расширении их функций, повышения квалификации, роста мастерства, а также совершенствования системы мотивации в компании.

Система ТРМ охватывает основные виды деятельности компании – проектирование, производство и управление система ТРМ. Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании. Такими потерями являются:

• потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования),

• потери энергоресурсов, сырья, материалов,

• потери рабочего времени.

Ключевым направлением развертывания системы TPM является самостоятельное обслуживание оборудования оператором. При традиционных методах организации производства оператор занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово-предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается. Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ – это такой порядок работы, при котором оператор, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования.

При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение операторов способам и видам обслуживания оборудования. Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым операторам. По этим работам разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции. Для выполнения этих работ оператор оснащается необходимым инструментом и материалами.

Следующее направление, связанное с внедрением ТРМ – обеспечение управления оборудованием на протяжении его жизненного цикла. В этих целях, с учетом перехода на самостоятельное обслуживание оборудования оператором, переосмысливаются задачи планово-предупредительного ремонта и технического обслуживания оборудования. Обновленные (сокращенные, но обладающие более высокой квалификацией) ремонтные службы предназначаются для ведения среднего и капитального ремонта, модернизации оборудования, а также для устранения серьезных аварий. Усиливается информационное обеспечение, предполагающее консолидацию технической документации, компьютерный учет и анализ всех видов простоев оборудования и их причин.

Третьим важным направлением развертывания системы TPM является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).

Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по сравнению с классической схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности — вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.