2. Требования, предъявляемые к осу.

1. Максимальное соответствие разделения и кооперации труда в системе управления целям и стратегии организации.

2. Обеспечение выполнения всех объективно необходимых функций управления.

3. Наличие минимального, но достаточного количества ступеней управления, обеспечивающих кратчайшую связь объекта и субъекта управления.

4. Обеспечение равномерной загрузки звеньев и работников управления.

5. Высокая надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

Качество ОСУ любого типа определяется тем, насколько соблюдены эти требования.

Чтобы ОСУ соответствовала этим требованиям, при построении ОСУ следует руководствоваться следующими принципами.

3. Принципы построения осу

1. Принцип четкого разделения и специализации звеньев ОСУ

2. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности

Единство распорядительства означает передачу команд каждому из звеньев только от одного руководителя.

3. Принцип соблюдения норм управляемости

Норма управляемости – количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель. Оно ограничено организационными, экономическими, психологическими, социальными, техническими возможностями руководства – объем работы руководителя, возможная сфера контроля.

Превышение норм управляемости приводит к тому, что решаемые задачи выходят из под контроля руководителя, снижая качество руководства.

Если норма управляемости меньше установленного норматива – возможности руководителя используются не полностью.

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет введения дополнительного уровня в иерархии.

4. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и каждого должностного лица. (право распоряжаться ресурсами, право подписывать документы).

5. Принцип гибкости и экономичности.

ОСУ должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды, обеспечивая достижение новых целей и задач и наименьшими затратами.

6. Принцип согласованности формальной и неформальной структур.

7. Принцип установления точных границ между линейным и функциональным управлением.

4. Проектирование осу. Измерение (характеристики) осу.

Организационное проектирование – решения и действия руководства, результатом которых является определенная организационная структура.

Четыре ключевых управленческих решения определяют организационные структуры:

1. разделение труда,

2. департаментизация,

3. установление норм управляемости

4. делегирование полномочий.

Разделение труда.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Оно включает процесс разделения работы на сравнительно специализированные операции.

Важным этапом работ, выполняемых при формировании структуры, является разделение общих целей и задач на составные части. Оно позволяет установить состав работ (как в производственных подразделениях, так и в управленческих службах), при выполнении которых может быть использован специализированный труд. Для этого используются различные критерии, отражающие специфику разделяемых на части целей и задач. Так, если речь идет об исполнительном труде в производстве, состав задач может быть определен с учетом таких факторов, как технологии, трудоемкость работ, их разнообразие и связи, масштабы ответственности, наличие благоприятной рабочей обстановки и т.д.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Это означает, что работы могут специализироваться как по функции, так и по решению определенных задач в рамках определенных функций (бухгалтерия – расчеты по учету движения средств, расчет заработной платы).

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• Горизонтальная специализация. Это постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в неё ресурсов и заканчивая выходом продукции или услуги (снабжение, производство, сбыт).

Разделение на действия, необходимость которых определяется естественной последовательностью работы, которую выполняет организация.

• Вертикальная специализация. Разделение работ по уровням иерархии.

Горизонтальное разделение труда также включает разделение на различные индивидуальные специальности – по роду занятий или профессии).

Преимущества:

- экономическое значение специализированных операций. Совершенствование работы и повышение её производительности и качества (методы работы).

- упрощает потребность в коммуникации и процесс принятия решений

- облегчение формализации работы.

Недостатки:

- отдаление общей цели организации от работника, функционализм

- усиление координационной деятельности

- снижение уровня мотивации и удовлетворенности работой.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: высшего, среднего и первого;

Характер и глубина разделения и специализации труда меняются по мере роста организации и перехода от одной стадии жизненного цикла к другой.

Разделение труда определяет необходимость создания механизмов интеграции.

Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер. Формальные связи устанавливаются между всевозможными комиссиями и комитетами, проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг консультантов и т. д. Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информацией путем прямых контактов.

Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Методами вертикальной интеграции являются:

• иерархия прав, которая устанавливает определенные ограничения на процесс принятия решений и права распоряжения ресурсами для менеджеров разных уровней;

• правила и процедуры как механизмы поддержания стандартного поведения;

• делегирование, предполагающее сокращение числа решений, направляемых наверх для одобрения, и рост числа проблем, решаемых самостоятельно на низших уровнях;

• создание других координационных механизмов (например, таких, как: взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путем неформального общения заинтересованных людей; прямое наблюдение и контроль за подчиненными, что постепенно приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого количества инструкций, методических и справочных материалов и другие формы координации текущей производственной деятельности).

Перечисленные выше подходы к пониманию структуры и механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих структуру управления организацией.

Департаментизация.

Департаментизация – организационное обособление звеньев управления и закрепление за ними определенных функций и работ.

Это группирование работ в организации.

Группирование должностей в структурные подразделения требуют выбора общих основ: численность, функция, территория, продукт или покупатель. Каждая основа департаментизации имеет достоинства и недостатки, которые должны быть оценены с точки зрения общей эффективности.

Выделяются следующие виды департаментизации:

• Линейная

• Функциональная

• Дивизиональная

• Матричная

Линейная департаментизация – подход, основанный на простых принципах линейного делений в организации: по численности, по времени, по территории. (армия, школа).

Она предполагает относительную автономность в работе.

Данный тип характеризуется простотой, одномерностью связей, возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой подход используется, когда выполняемые работы однотипны. Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

Функциональная департаментизация – при функциональном делении организации на части специализированные работы группируются вокруг ресурсов, т.е. происходит функциональное деление работ, обслуживающих процесс производства. (принцип схожести специализированных работ)

Преимущества:

- повышение эффективности

Экономия времени, упрощение подготовки работника

- укрепление вертикальных связей и коммуникаций

- усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Недостатки:

- функционализм

- ослабление горизонтальных связей

- эффект бутылочного горла.

Дивизиональная департаментизация

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, потребителя или рынок.

В этом случае специализированные работы группируются вокруг результата.

Департаментизация по продукту, по потребителю, по рынку.

Преимущества:

- ориентация на результат

- повышение ответственности (децентрализация, инициатива, автономность)

Недостатки:

- дублирование функций

- затруднение контроля.

Матричная департаментизация.

Это система двойного подчинения, основанная на комбинации двух начал – функционального и продуктового.

Она является наиболее сложной для практической реализации.

Норма (масштаб) управляемости.

Норма управляемости – количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель. Оно ограничено организационными, экономическими, психологическими, социальными, техническими возможностями руководства – объем работы руководителя, возможная сфера контроля.

Превышение норм управляемости приводит к тому, что решаемые задачи выходят из под контроля руководителя, снижая качество руководства.

Если норма управляемости меньше установленного норматива – возможности руководителя используются не полностью.

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет введения дополнительного уровня в иерархии.

Факторы, влияющие на определение масштабов управляемости.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.

- легче контроль

-проще коммуникации

- возможность вмешательства в дела подчиненных

- увеличение количества уровней иерархии

Широкий масштаб управляемости – максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя.

- необходимость делегирования полномочий

- перегрузка руководителя

- потеря контроля

Делегирование полномочий.

Процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Передача прав принятия решений на низшие уровни управления.

Централизация.

Децентрализация.

Их оптимальный уровень.

Мотивы децентрализации власти.

- способствует росту профессиональных менеджеров

- конкурентная атмосфера внутри организации

Мотивы централизации власти.

- уровень квалификации менеджеров

- стиль руководства

- административные расходы на контроль возрастают

- дублирование функций

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

- насколько решения являются рутинными и простыми

- квалификация менеджеров

- наличие мотивации принятия решений

- уровень дополнительных издержек.

Измерения структуры.

Различие организационных структур является следствием четырех управленческих решений. Для оценки этих различий необходимо установить измеряемые качественные характеристики, или измерения структуры.

Три часто используемые измерения (характеристики) – сложность, централизация и формализация.

Формализация – степень важности для организации наличия письменных инструкций, методик и правил, предопределяющих действия работника.

Степень конкретизации описания ожидаемых способов и результатов работы.

Централизация – степень делегирования высшим руководством полномочий для принятия решений.

Сложность – количество разных работ и структурных подразделений в организации, различных должностей и уровней власти в организации (горизонтальная и вертикальная дифференциация).

Соотношение размеров организационной структуры и организационных решений

Размеры	Решения
Высокая формализация	Высокая специализация Функциональные структурные подразделения Широкая норма управляемости Делегированная власть
Высокая централизация	Высокая специализация Функциональные структурные подразделения Широкая норма управляемости Централизованная власть
Высокая сложность	1. Высокая специализация 2. Структурные подразделения по продукту, покупателю территории 3. Узкая норма управляемости 4. Делегированная власть

5. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. Линейная

Линейно-штабная

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Матричная.

Самостоятельно.