8.4. Этапы планирования

1. Анализ. После выбора целей следующим этапом планирования является идентификация набора возможных направлений действий, которые могут обеспечить достижение запланированных целей, т.е. плановых альтернатив. Для этого сначала необходимо провести анализ изменения параметров внешней среды, в которой работает организация; оценить ресурсы, которыми располагает организация для решения задач выпуска продукта.

2. Формирование плановых показателей. Результаты анализа являются исходными данными для второго этапа - формирования плановых показателей с учетом наиболее вероятного, пессимистического или оптимистического вариантов развития событий, исходя из предположения относительно стратегического выбора.

М. Портер в 1985г. назвал (или выделил) три альтернативные стратегии (generic strategy), которым может следовать компания:

1. Лидерство в издержках. В рамках такой стратегии компания добивается минимальных издержек в рассматриваемой отрасли;

2. Дифференциация – с ее помощью компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать premium (премиальную, выше номинала) цену;

3. Фокусирование – стратегия, с помощью которой компания сосредотачивается на определенном участке рынка. Например, продукт или услуга могут быть предназначены для определенной группы покупателей, сегмента продуктовой линии, или определенного географического региона.

Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей:

1. Ничего не делать;

2. Уйти с некоторых рынков;

3. Продавать существующие продукты на существующем рынке с большим эффектом (рыночное проникновение – penetration), зачастую это предполагает и больше умения;

4. Продавать существующие продукты на новых рынках (развитие рынка - development);

5. Разработка новых продуктов для продажи на существующих рынках (развитие продукта);

6. Разработка новых продуктов для продажи на новых рынках (диверсификация). (Матрица Ансоффа)

После выбора направлений можно переходить к выбору метода следования по выбранному направлению. В 1989 г. Г. Джонсон и К. Скоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие; поглощение компаний; и некоторые формы совместного развития, такие как joint ventures & franchising.

В случае венчурного характера предприятия компания вкладывает деньги в компанию или бизнес для развития или экспансии (захвата рынка). Франшиза - это бизнес по продаже товаров с фирменным знаком по разрешению (начать новый бизнес, получив франшизу).

Альтернативы сравниваются для выявления их относительных достоинств, например с помощью МАИ. Применяют следующие критерии для сравнения:

1. Пригодность именно для данного случая (sutability). Он позволяет установить степень, до которой предполагаемая стратегия соответствует той ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа, а также – поставленным целям.

2. Выполнимость или осуществимость, который фокусируется на том, может ли стратегия быть выполнена в терминах имеющихся ресурсов. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута желаемая рыночная позиция? Или может ли компания соответствующим образом ответить на акции конкурентов?

3. Приемлемость – позволяет ответить на вопрос о принципиальной допустимости использования стратегии. Например, путем ответа на такие вопросы: А будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль? Или: Приемлем ли уровень риска?

В системе планирования должно отсутствовать два предположения: 1) о том, что будущее непременно окажется лучше прошлого, 2) что будущее можно изучить, используя только метод экстраполяции. Из-за изменений, которые трудно предсказать или событий, вероятность появления которых нельзя оценить, возникает неопределенность. Поэтому надо оценивать риски деятельности. Принятие риска можно рассматривать как общую часть процесса производства товаров и услуг, а также - внедрения новых продуктов.

Риск – ситуация возможных потерь активов или инвестиций фирмы в результате деятельности в неопределенной экономической среде. Получаемая прибыль отчасти является вознаграждением за успешное принятие риска.

Менеджеры могут снизить неопределенность и риск, собирая информацию, но при этом приходится выбирать между ее стоимостью и ценностью принимаемых решений. Риск-менеджмент – сфера деятельности специалистов по уменьшению вероятности и размеров риска.