4. Технологія переговорів в економічній дипломатії.

Перед проведенням переговорів важливо дотримуватись декількох правил:

1. Незалежно від їх характеру, ступеня готовності та інших вихідних умов необхідно зберігати спокій та уникати паніки;

2. Бажано самому собі дати відповідь на запитання: «яка головна мета зустрічі?». Отримавши відповідь на нього, легше стане фокусування на тому, що ще необхідно зробити.

3. Якщо це вже не перша зустріч – ще раз уточнити, на чому зупинились останнього разу; виконання даного пункту дозволить також спробувати передбачити перебіг нових переговорів;

4. Обов’язково треба оцінити прогрес сторін в роботі над проблемними питаннями, особливо відзначивши, що не було зроблене і чому;

5. Перевірити документи та додаткові дані, в яких може виникнути потреба на переговорах.

Розглянемо групу системних аналітичних методів, створе­них для того, щоб допомогти у визначенні пріоритетів, оцінці важливості ком­промісів (поступок) ведення переговорного процесу. Деякі легкі прийоми дають змогу людям чи організаціям, які беруть участь у переговорах, краще зрозуміти власні інтереси і позиції, оцінити інтереси і позиції другої сторони. Проведення аналізу перед початком переговорів допомагає створити стратегію і тактику, спрямовану на співпрацю і, водночас, конкуренцію. Їх застосування під час переговорів дає змогу провести ефективніший моніторинг курсу переговорів і коригувати його.

Для того щоб почати аналіз, корисно проаналізувати у спрощених термінах проблему, яку виносять на обговорення: ваша країна "продавець" чи "поку­пець". Терміни МАХа (покупець) та МАХb (продавець) представляють початко­ву пропозицію покупця і продавця. Розглянемо структуру переговорів з огляду на зону потенційної домовленості.

Аналіз починається з трьох кроків, які необхідно зробити перед переговорами. Перший крок - визначити, якою може бути альтернатива переговорів. Чи можна досягти поставленої мети, не проводячи переговор­ного процесу? Чи при­вабливими є такі варіанти? Чи альтернатива є реальною, і наскільки дорого може обійтися? Відповіді на ці запитання є дуже важливими, оскільки визна­чають, наскільки потрібними є переговори для досягнення порозуміння. Якщо ваша альтернатива непроведення переговорів є досить привабливою і реаль­ною для здійснення, то це означає, що ви зможете більше вимагати і отримати від іншої сторони. Навпаки, якщо така альтернатива не є привабливою, мож­ливо, не варто ризикувати, а вдатися до інтенсивних переговорів. Варто також розглянути альтернативи, які має друга сторона: наскільки вони є привабливи­ми порівняно з нашими, і який вплив можуть мати на переговори.

Альтернатива непроведення переговорів передбачає нижчий рівень зобов'язань, ніж вимагав би будь-який потенційний договір, укладений унаслідок перего­ворів. Отже, угода повинна дати принаймні таку саму вигоду, яку можна отри­мати і без проведення переговорів. Якщо майбутній результат виявляється гіршим, ніж відмова від переговорів, то краще відмовитися.

Для кожної сторони існує певна кількість можливих домовленостей, пов'яза­них, з одного боку, їхніми відповідними альтернативами непроведення перего­ворів, а з іншого - різними комбінаціями спільної вигоди, тобто так звана множинність домовленостей. Отже, саме альтернативи непроведення перего­ворів сторонами встановлюють рамки для переговорів. Чим сприятливішими є такі варіанти для вашої сторони, тим менше потреби укладати спільну домо­вленість, і тим вищі вимоги вона може ставити. Зміна і вплив на такі альтер­нативи стають важливим елементом стратегічного планування. Збільшення значення власних альтернатив непроведення переговорів і зменшення важливості такої альтернативи для другої сторони може суттєво змінити множинність домовленостей.

По-друге, потрібно чітко визначити свої інтереси і цілі. Що ви плануєте одер­жати чи захистити шляхом переговорів? Ваші цілі загалом стосуються питань, які обговорюватимуть на переговорах. Визначення проблематики переговорно­го процесу є важливим елементом планування переговорів. Предмет переговорів має декілька можливих варіантів рішень, які відрізняються за рівнем прийнят­ності для сторін, і які можуть стати окремим пунктом обговорення. З іншого боку, ваші інтереси можуть мати більш загальне відношення до переговорів. Цим інтересом, наприклад, може бути бажання не зіпсувати стосунки з другою стороною, чи ви можете хотіти винагородити, або ж, навпаки, покарати другу сторону, переслідуючи більше політичні чи економічні цілі.

Розуміння власних інтересів означає глибокий аналіз усіх моментів, пов'яза­них із проблемою відокремлення цих інтересів від позицій. Розуміння інтересів другої сторони означає вивідування всіх їхніх інтересів, знову ж таки відокрем­люючи їхні позиції. Для стратегічного планування дуже важливо з'ясувати усі, навіть найдрібніші інтереси, і відмежувати їх від питань переговорів, на яких ґрунтуються позиції. Зв'язок між інтересами і позиціями є складним, поведін­ка не є автоматичною. Інколи зсув у фокусуванні на глибинні інтереси може вивести з тупика, у який потрапили через позиції, які лише частково стосують­ся справжніх інтересів сторін. У випадку конфліктів інтересів, можливо, було б доцільніше уникнути зосередження на інтересах і зробити спробу обговорити існуючі компроміси, не вирішуючи самого конфлікту. Це особливо стосується ситуації, коли існують певні важелі для вирішення якогось питання. Визна­чення шляхів, за допомогою яких сторони можуть досягти компромісу, теж є ключовою частиною стратегічного планування.

Також необхідно визначити ціну компромісу, на який, можливо, доведеться вам піти. Які питання і результати вам найбільш важливі? Які є менш важли­вими і ними можна поступитися, для отримання бажаного результату? По­трібно оцінити і потенційну ціну компромісів, на які може піти друга сторона. Знання пріоритетів і потреб другої сторони допоможе максимально збільшити потенційні здобутки і знизити витрати.

Ці три питання є головними аспектами аналізу, який треба провести перед переговорами.

Відносні пріоритети і визначення ступеня важливості. Оскільки більшість переговорів стосуються багатьох питань, доречно почати аналіз із здійснення класифікації власних відносних пріоритетів. Які питання найважливіші, які найменш важливі, а які середньої ваги? Точну оцінку відносних пріоритетів можна досягти шляхом визначення ступеня важливості, тобто відсоткового значення між нулем (0) і сотнею (100), яке відображає відносну важливість кожного питання, зокрема. Для будь-якої групи питання, які необхідно обго­ворити і узгодити, сума важливості не може перевищувати 100%.

Припустимо, що ви ведете переговори з трьох питань - А, Б і В; А - найважли­віше, Б - друге за значимістю і В - найменш важливе. Безперечно, А - найваж­ливіше, але не відомо, на скільки саме воно важливіше, ніж Б і В. Ця точніша оцінка відносних пріоритетів досягається шляхом проведення визначення сту­пеня важливості кожного питання за шкалою від 0 до 100. Можна, наприк­лад, приблизно визначити, яке з питань є вдвічі важливішим, ніж інші, а потім провести розрахунок за стобальною шкалою. Припустимо, ми вважаємо, що питання А вдвічі важливіше питання Б. Якщо ми дамо питанню Б 25 %, то А буде мати 50%, а питанню В залишиться 25% за умови, якщо питання В таке ж важливе, як і Б. Але ми вже сказали, що В - менш важливе, ніж Б, тому необхідно визначити важливість, враховуючи цю різницю. Відтак потрібно змінити вагу, приписану Б до 30%, відповідно А (вдвічі важливіше Б) підніметь­ся до 60%, а питанню В - залишиться лише 10% (30+60-100).

Це визначення ступеня важливості використовують для оцінки потенційних компромісів. Перед цим сторони повинні насамперед оцінити відносні пріорите­ти другої сторони, визначаючи, які питання вона вважає найважливішими, найменш важливими, а які знаходяться посередині. Такий розрахунок здійснюють аналогічно до розрахунку ваших власний пріоритетів. Перший крок - це розг­ляд в загальних рисах пріоритетів другої сторони. Потім необхідно визначити їхню важливість дещо точніше, звертаючи увагу на те, яким саме питанням друга сторона надає особливої ваги. У цьому допоможуть як загальні знання їхніх інтересів, так і ваш розум. Оцінку визначення ступеня важливості також застосовують для визначення потенційного кола компромісів серед різних пи­тань, винесених на переговори.

Результати. Після визначення відносних пріоритетів серед питань власних і другої сторони, необхідно точно визначити кожну позицію зокрема. Як зазначе­но вище, зона потенційних домовленостей пов'язана з мінімальним результа­том переговорів для сторін, який переважно називають "нижньою лінією". Мінімальний результат (МІН) є найбільшою величиною поступки, на яку згідна сторона, чи найменше, на що вона погодиться. Якщо друга сторона пропонує менше чи вимагає більше, то інша сторона просто припинить переговори і перейде до альтернативи непроведення переговорів, принаймні з якогось конк­ретного питання, а не прийме невигідну позицію як основу домовленості.

Учасники переговорного процесу повинні ще до початку переговорів встановити застереження стосовно мінімального результату з кожної позиції. Вони також повинні визначити такі самі застереження, на які згідна піти друга сторона. Такий підхід дасть змогу визначити межі існування зони потенційної домовле­ності. Потім можна починати стратегічне планування, необхідне для забезпечен­ня максимальної вигоди, водночас не вимагаючи надто багато чи пропонуючи надто мало, щоб не потрапити у зону застереження результату другої сторони і, підштовхуючи її, вдатися до альтернативи непроведення переговорів.

Після того, як ви визначили для кожного питання застереження результату (МІН), можна зсунути центр уваги на інший кінець шкали і встановити макси­мальний результат для кожної позиції переговорного процесу. Максимальний результат (МАКС) стане нашою вступною пропозицією. Максимальний ре­зультат — це найбільше, що ми розраховуємо отримати в результаті перего­ворів.

Отже, є максимальний результат (МАКС) і мінімальний результат (МІН) для кожного питання, яке виносять на переговори. Результат переговорів - пере­важно посередині. Щоб належно приготуватися до переговорів, сторона повин­на передбачити декілька варіантів результату (ВР), які б перебували між (МАКС) і (МІН).

Підсумовуючи, зазначимо, що існує п'ять пунктів, які потрібно визначити пе­ред проведенням переговорів: 1) альтернативи домовленості, 2) інтереси і цілі, 3) визначення питань переговорів та позицій, 4) відносні пріоритети, 5) ре­зультати.

Аналітичні форми. Ми визначили певне коло аналітичних форм, які можуть допомогти у підготовці переговорного процесу. Вони пропонують ефективні за­соби, необхідні для аналізу пріоритетів, визначення результату і власне самих питань, а потім виберемо формат аналізу пріоритетів і результатів, а також ведення переговорів. Коли альтернативи домовленості, інтереси, цілі і власне питання чітко окреслені, тоді настає час для встановлення формату аналізу пріоритетів і результатів. Форму 1 застосовують для здійснення різних кроків у системному аналізі, спрямованих на захист власної позиції. Форму 2 - для аналізу другої сторони. Почнемо з Форми 1 та аналізу пріоритетів і цілей у гіпотетичних переговорах.

Пріоритети. Уявімо собі три питання, які стоять на порядку денному перего­ворів: тарифи, державні закупівлі, інвестиції. Зниження тарифів є найважливі­шим для нашої гіпотетичної країни А питанням, інвестиції - другим за важлив­істю, урядові закупівлі - третім. Щоб отримати якомога точніший опис віднос­них пріоритетів, ми повинні визначити частку важливості кожного з них. Як і в попередньому прикладі, тарифи вдвічі важливіші, ніж урядові закупівлі: якщо надати інвестиціям вагу у 25 %, то тарифи матимуть 50 %. Урядовим закупівлям залишиться 25 %. Однак ми знаємо, що урядові закупівлі (3 позиція) не такі важливі, як інвестиції (2 позиція). Отже, ми можемо зменшити вагу закупівель до 15 %, а 10 % додати до інших питань. Якщо ж тарифи є дуже важливим пи­танням, ми надамо їм 60 % ваги. Тепер маємо три ваги, які в сумі становлять 100% : 60% для тарифів, 25 % - для інвестицій і 15 % для закупівель.

Окрему форму заповнюють для кожного з трьох питань. Зверху пишемо назву питання, а під ним - його вагу. Решту місця форми заповнюють різними мож­ливими результатами, важливими для цього питання.

Результати тарифного питання. Нехай країна А прагне зняти тарифи на свій експорт якомога швидше. Максимальний результат (МАКС) - скасувати тарифи протягом п'яти років після ратифікації угоди. Що ж до застереження результа­ту, то необхідно визначити найдовший період часу, на який країна А погодить­ся: десять років. Внесемо значення МАКС і МІН у Форму 1 відповідно зверху і знизу. Знаючи, що результати переговорів будуть посередині, необхідно визначи­ти декілька варіантів результату (ВР) = альтернативних результатів (АЛТ). В ідеалі ми повинні мати обґрунтовану основу для цих цифр, щоб аргументувати свою позицію щодо перехідного періоду. У будь-якому випадку ми встановимо декілька перехідних періодів і Форма 1 виглядатиме таким чином:

ФОРМА 1: ВИЗНАЧЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ І ПРІОРИТЕТІВ (ВЛАСНИХ)

ПИТАННЯ: Тарифи

Важливість 60 %

МАКСИМАЛЬНИЙ РЕЗУЛЬТАТ

МАКС Зняти тарифи через 5 років після ратифікації

Варіант 1 6 років

Варіант 2 7 років

Варіант 3 8 років

МІНІМАЛЬНИЙ РЕЗУЛЬТАТ

МІН Зняти тарифи через 10 років після ратифікації

Так само заповнюють Форму і для двох інших питань: інвестицій та держав­них закупівель. Тепер розглянемо другу сторону гіпотетичних переговорів - країну Б і визначимо її пріоритети та по­зиції.

Приблизне визначення пріоритетів. Ми можемо прорахувати, що для інвес­торів країни Б, які хочуть інвестувати закордон, питання, які стосуються пра­ва відкриття приватної практики, будуть найважливішими. Питання закупівлі може посідати друге місце, а тарифів - третє. Щоб отримати точнішу картину відносних пріоритетів країни Б, ми повинні визначити вагу кожного з них. Керуємося тим, що прагнення отримати право на відкриття приватної практи­ки для іноземних інвесторів є домінуючим і, ймовірно, сягає 2/3 ваги, тобто 65 %. Далі вираховуємо, що важливість питання державних закупівель для країни Б є приблизно в половину меншою, ніж питання інвестицій, а отже, присвоюємо йому 30 %. У результаті залишається 5 % важливості для та­рифів. Отримуємо вагу, яка в сумі складає 100 %: 65 % - інвестиції, 30 % - державні закупівлі та 5 % - тарифи.

Для другої сторони теж необхідно заповнити три Форми 2, кожну на окреме питання, винесене на переговори. Аналогічно до Форми 1, у Формі 2 зверху зазначаємо питання, а нижче визначаємо рівень його важливості для другої сторони. Решту місця Форми потрібно заповнити різними можливими резуль­татами розв'язання цієї проблеми. Нижче заповнимо Форму 2 для країни Б у наших гіпотетичних переговорах з питання тарифів.

Приблизне визначення ймовірних результатів з питань тарифів. У спробі вирахувати вступну пропозицію з питання тарифів країни Б, легко здогадати­ся, що остання захоче мати якомога довший перехідний період. Отже, можемо визначити максимальний результат (МАКС) - 15 років. Для того щоб визначи­ти мінімальний результат (МІН) країни Б, потрібно лише уявити, на який найкоротший перехідний період вона погодиться. Якщо ви запропонуєте мен­ший, то друга сторона відхилить його і вдасться до варіанту виходу з перего­ворів. Відтак визначаємо мінімальний результат (МІН) - п'ять років.

ФОРМА 2: ВИЗНАЧЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ І ПРІОРИТЕТІВ ДРУГОЇ СТОРОНИ

ПИТАННЯ: Тарифи

Важливість 5 %

МАКСИМАЛЬНИЙ РЕЗУЛЬТАТ

МАКС Зняти тарифи через 15 років після ратифікації

Варіант 1 12 років

Варіант 2 10 років

Варіант 3 8 років

МІНІМАЛЬНИЙ РЕЗУЛЬТАТ

МІН Зняти тарифи через 5 років після ратифікації

Результати МАКС і МІН впишемо у Форму 2 зверху і знизу відповідно. Для того щоб передбачити, куди може зміститися рішення другої сторони після вступної пропозиції (15 років перехідного періоду), необхідно розглянути, яки­ми можуть бути альтернативні результати (Варіант) у проміжку між МАКС і МІН, які б її задовольнили. Припустимо, що Варіант 1 - це 12 років, Варіант 2 - 10 років і Варіант 3-8 років. Після того як визначили питання, зважили пріоритети і потенційні результати другої сторони, можна заповнити Форму 2 для тарифів.

Отже, розрізняють п'ять ключових елементів підготовки переговорів: 1) аль­тернативи (варіанти) домовленості; 2) інтереси і цілі як для себе, так і для другої сторони; 3) питання, які потрібно першочергово улагодити шляхом пе­реговорів; 4) відносні пріоритети; 5) альтернативні результати для кожного з питань, які стосуються обидвох сторін (Форма 1 і Форма 2). Така підготовка допоможе вам підготуватися до ведення переговорного процесу, сприятиме мож­ливості уникнути будь-яких упереджень, необ'єктивностей підчас прийняття рішень, які шкодять переговорам, а також зробити так, щоб друга сторона їх не задіяла, що може негативно відобразитися на ваших власних інтересах.

Крім всього, зазначеного вище, слід врахувати вплив на перебіг переговорного процесу емоцій, симпатій та антипатій учасників діалогу.

Фази переговорів:

1. привітання;

2. початок переговорів; формування спільної основи (визначення предмету розмови);

3. обґрунтування позиції сторони «А» (переваги / недоліки);

4. обґрунтування позиції сторони «Б» (переваги / недоліки);

5. пошук рішення;

6. завершення.

Перешкодити успішному досягненню результату можуть: категоричні твердження; перебільшення; відверта демонстрація своєї переваги; некоректна тактика (образи, перехід на особистості тощо). В процесі переговорів неприпустимо ображати почуття партнера. Слід повністю вислуховувати партнера, категорично не рекомендується пере­бивати інших учасників.

Часто спілкування в ході переговорів виявляється неефективним з достатньо простих причин: поганий настрій людини, що веде переговори, її втома або лінощі. Це найбільш істотні помилки. Проте зустрічаються і менш очевидні.

Надмірна сором’язливість. Бажати те, чого хочеться, – нормально. Бажання – ще не ознака егоїзму. Проте окремі люди в процесі переговорів відчувають невпевненість від того, що вони прагнуть, як їм здається, більше, ніж є прийнятним в даній ситуації. Результат – ініціатива миттєво переходить до протилежної сторони.

Надмірне захоплення власною мовою. «розмова – це змагання, в якому першого, хто затримає дихання, оголошують співрозмовником» (Р.Болтон). Проте подібні підходи можуть відбити бажання до розмови навіть в дуже активного співрозмовника. Подібний недолік зустрічається достатньо часто. Тому можна не дивуватись, якщо партнер не пам’ятає нічого з того, що ми говорили.

Безпідставне перебивання. Без необхідності перебивають своїх співрозмовників частіше люди, що займають більш високе становище (начальники, вчителі, батьки, чоловіки). В такій ситуації спілкування загрожує перетворитись в боротьбу співрозмовників між собою. Варто звернути увагу на той факт, що ділові відносини, де з’являється диктат не можуть піти на користь жодній із сторін. А тому такі відносини і не будуть носити довгострокового характеру.

Пасивна поведінка. Спілкування – процес активний, що вимагає уваги до того, про що йде мова, а також відповідних розумових зусиль та концентрації на предметі розмови. Все це передбачає активну участь в розмові. Інакше ж ефективне спілкування неможливе.

Цілковите захоплення собою, своїми переживаннями та турботами. Люди, стурбовані своїм здоров’ям; незадоволені новою дорогою покупкою; ті, що готуються до шлюбу; захоплені новою бізнес-ідеєю тощо, часто чують те, що хочуть почути, і не реагують на справедливу критику або цінні пропозиції/побажання співрозмовників або ділових партнерів. Нерідко це трапляється у критичні моменти життя, коли особливо важливо прислуховуватись до думки тверезомислячих людей.

Безповоротно прийняте рішення. «Не збивайте мене фактами – рішення вже прийнято». Як правило, змінити думку подібних «співрозмовників» надзвичайно важко, якщо взагалі можливо. Тому і бажання спілкуватись з такими людьми швидко зникає.

Низька культура спілкування.

Надзвичайно емоційна реакція. (за винятком ситуації, коли це було добре розрахованим кроком).

Неуважність до співрозмовника, ігнорування його думки.

Ситуація під умовною назвою «єралаш» або ж «хаос». Можлива у випадку: 1) всі говорять багато, є значна кількість побічних тез, фактів, вторинної інформації; втрачається основна лінія розмови втрачається; 2) використання критичних слів, що виводять партнера з рівноваги.

Можна визначити бар’єри спілкування на рівні мовних виразів та фраз. Кожного разу, коли вони звучать, неминуче виникають нові труднощі:

• Наказ, вказівка, команда («Повторіть ще раз!», «Говоріть помаліше /скоріше», «не розмовляйте так зі мною»), особливо при негативній інтонації;

• Попередження, погроза («ще раз повториться – з вами припиниться співпраця», «ви пошкодуєте, якщо зробите це»);

• Повчання, звертання уваги на недоцільність («вам необхідно …», «це неправильно», «вам не слід так чинити»);

• Осуд, критика, звинувачення («те, що ви зробили, – безглуздо», «я не можу більше сперечатись з вами», «я попереджав вас, що так і буде»);

• Лайка, безпідставні звинувачення, приниження («вам нічого не можна доручити», «з вами не можна мати справу», «вам не можна довіряти», «всі жінки/чоловіки …»);

• З’ясування, допит («що ви зробите наступного разу?»);

• Відхід від проблеми, відвертання уваги, жарт.