1.3. Преимущества бюджетов
Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию.
Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос.
Коммуникации и координация. Координация - это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения организацией намеченных целей. Концепция координации предполагает, например, что отдел снабжения интегрирует свои планы с производственными потребностями, а отдел управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использования оборудования. Руководство компании следит, чтобы интересы менеджеров не вступали в конфликт с интересами компании.
Бюджеты способствуют координации следующим путем:
наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;
расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством;
выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.
Поддержка со стороны менеджеров и администрации. Бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и сами нуждаются в ней. Администрация должна это четко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы.
Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. [2, C. 98-100]
Состав и шаги построения генерального бюджета.
Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.
Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.
Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс [8].
Бюджету присуща такая важная характеристика, как системность, которая означает, что с позиции количественных оценок планирование текущей деятельности фирмы заключается в построении генерального бюджета [англ. master budget], представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты составляются по функциональным направлениям деятельности фирмы исходя из характера целей, а также организационной и технической специфики бизнеса. Финансовые бюджеты – формируются на основе операционных и служат для прогнозирования и контроля финансовых показателей (рисунок 2) [9].
Рисунок 2 - Генеральный бюджет фирмы