8.3 Сутність і етапи процесу контролювання

Сутність процесу контролювання визначається його змістом і технологією виконання. Зміст вказує на те, що саме підлягає контролюванню, на які параметри об'єкта контролю слід звертати увагу; технологія — описує, як саме його здійснювати, хто контролює, у якій послідовності.

Процес контролювання здійснюється в кілька етапів.

1. Встановлення стандартів і критеріїв. Стандарт — це норма, модель, які стають мірилом інших об'єктів. Критерієм контролю виступають конкретні цілі, виб­рані з планів і стратегій організації. Стандарт вказує на те, яким має бути кінцевий результат, щоб досягти поставлених цілей (наприклад, досягти певного рівня витрат з розрахунку на одиницю продукції, щоб збіль­шити частку фірми на ринку). Вони також дають, змо­гу керівництву порівняти виконану роботу із заплано­ваною.

Ефективне функціонування організації передбачає дотримання не лише виробничих, технічних, фінансових, а й етичних стандартів (норм). Етичні норми — це система загальних цінностей і правил, яких повинні дотримуватися працівники фірми для забезпечення її позитивного іміджу і створення передумов для підприємницького успіху. У світовій практиці менеджменту порушенням етичних норм вважають:

— надання чи отримання хабара;

— виплату співучаснику незаконно отриманих грошей;

— шахрайство;

— розпалювання конфліктів на ґрунті зіткнення інтересів;

— ухиляння від сплати податків;

— продаж неякісної продукції;

— розкриття таємниць компанії;

— незаконне використання інформації, отриманої у довірливій розмові та ін.

Фірми, які дорожать своєю репутацією, доводять до своїх працівників ті етичні норми, що є звичними не тільки для власної країни, а й для всього світу. Враху­вання етичних норм у таких організаціях здійснюється ще при розробленні стратегії і забезпечується контро­лем етичної поведінки.

2. Вимірювання досягнутих результатів і зістав­лення їх зі стандартами. Цей етап контролю передба­чає:

— визначення масштабу відхилень;

— вимірювання результатів;

— передавання інформації про отримані результати;

— оцінювання досягнутих результатів.

Масштаб відхилень — відхилення від заданої тра­єкторії, яке необхідно фіксувати у процесі вимірюван­ня. При цьому слід враховувати, що надто великий мас­штаб збільшує ризик несвоєчасного виявлення відхи­лень, а надто малий — спричиняє реагування системи контролю на незначні відхилення і потребує зайвих коштів на перевірку їх впливу на стан контрольованого об'єкта. Тому система контролю повинна спрацьовува­ти лише тоді, коли мають місце істотні для об'єкта кон­тролю відхилення від стандартів.

Вимірювання результатів — це встановлення фактично досягнутих результатів, які характеризу­ють стан об'єкта контролю. Система вимірювання по­винна відповідати тому виду діяльності, який контро­люють. Розрізняють фізичний та динамічний виміри. Фізичний вимір стосується розміру, форми, зовніш­нього вигляду об'єкта контролю. Основні одиниці — штуки, тонни, кілометри, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень використання ресурсів за якістю чи властивістю (наприклад, фондовіддача, ма­теріаломісткість, продуктивність). При вимірюванні важливо, щоб швидкість, повторюваність і точність контролю узгоджувалися з діяльністю, що підлягає контролю. Недотримання цієї вимоги призводить до зайвих витрат.

Передавання інформації — це процес надсилання отриманої у процесі вимірювання інформації особі, що приймає рішення. Інформацію слід передавати у той момент, коли це потрібно для прийняття рішення. Тому необхідно з'ясувати, кому передавати інформацію, у якій формі, з якою регулярністю і як швидко вона мас надходити; як забезпечити її повноту і достовірність. Часто ці питання вирішують, застосовуючи комп'ютер­ні інформаційні технології.

Оцінювання інформації — це зіставлення фактич­них результатів зі стандартами і визначення ступеня їх досягнення. Передбачає обов'язкове з'ясування досто­вірності отриманої інформації особою, яка приймає рі­шення. Ця ланка у процесі контролю мусить бути чітко налагоджена, щоб уникнути прийняття неефективного рішення про коригування дій.

3. Прийняття рішень про коригування дій. Від пра­вильності дій на цьому етапі залежить ефективність функціонування організації. З огляду на це менеджер може обрати три лінії поведінки:

а) не втручатись у перебіг процесу (коли фактичні результати відповідають установленим стандартам);

б) коригувати дії, знайшовши причини, через які стандартів не досягнуто. Існує два види коригуючого впливу — ліквідація причин відхилення (якщо вони мо­жуть бути усунуті силами фірми) або ж пошуки кращих способів пристосування до нових зовнішніх умов (наприклад, зниження обсягу продажу продукції свідчить або про закінчення життєвого циклу продукту, тому його необхідно знімати з виробництва, або ж про неефективність тактики збуту, тому її слід змінити відповідно до нових тенденцій ринку);

в) переглянути стандарти, цілі, якщо вони нереаль­ні. Такі випадки найчастіше трапляються, коли керівник ідеалізує ділові та професійні якості своїх підлег­лих, занадто оптимістично оцінює ситуацію; за несподіваності зміни зовнішнього середовища в небажаному для організації напрямі (наприклад, скасування пільг, якими користувалась фірма). Часто зміна стандарт і 11 пов'язана зі зміною вимог споживачів до продукту, який випускає фірма.

Модель процесу контролю зображено на рис. 3.25. Ця модель відображає не лише послідовність етапів контролювання, а і його двофункціональність:

— усунення відхилень і причин, що їх зумовлюють;

— підкріплення досягнутого успіху.

рис. 3.25. Модель процесу контролю

Отже, контроль є ефективним інструментом мене­джерів у забезпеченні реалізації вибраної стратегії.

Система контролю складається з елементів, які взає­модіють між собою, утворюючи єдине ціле.

Система контролю — система, до якої належать суб'єкт, об'єкт та засоби контролю, що взаємодіють як єдине ціле у процесі визна­чення завдань, їх виконання, вимірювання, оцінювання стану об'єкта контролю та досягнутих результатів, розроблення заходів коригуючого впливу.

Кожну систему контролю слід проектувати у такий спосіб, щоб вона виконувала не лише інформаційно-вимірювальні функції, а й аналітико-коригуючі. Проектування системи контролю передбачає:

— визначення завдання контролю (досягнення ці­лей через моніторинг стану об'єкта управління);

— визначення об'єкта і предмета контролю (який будуть контролювати і за якими параметрами);

— визначення суб'єкта контролю (хто контролює і які повноваження він має для прийняття коригую­чих дій);

— вибір типу контролю (лінійний, функціональний, операційний);

— вибір засобів контролю (яким чином оцінюють стан об'єкта контролю і як інформують про це суб'єкта контролю);

— визначення межі відхилень, з огляду на яку слід здійснювати коригуючі дії;

— визначення типових коригуючих дій, які можуть бути застосовані до об'єкта контролю в разі його відхи­лення від заданих параметрів (особливо якщо система контролю автоматизована).

Ефективна система контролю дає змогу успішно керувати фірмою і регулювати її діяльність. Характе­ристиками ефективної системи контролю е: точність і достовірність, своєчасність, економічність, гнучкість, обґрунтованість критеріїв і їх множинність, об'єктив­ність, стратегічна спрямованість, зв'язок із винагоро­дою, орієнтованість на людський фактор.

Достовірність і точність інформації. Часто мене­джери приймають рішення, що ґрунтуються на недосто­вірній або неточній інформації, яка здебільшого надхо­дить від підлеглих і є способом приховання недоліків власної роботи й уникнення покарань. Таке явище має місце за відсутності взаєморозуміння між керівником та підлеглими. Ефективна система контролю має запо­бігати надходженню недостовірної інформації, вико­ристовуючи для цього як систему покарань, так і аль­тернативні інформаційні канали. Однак найкращим способом усунення цієї проблеми є формування відпо­відної організаційної культури.

Своєчасність контролю. За своєчасного виявлення недоліків у роботі проблему можна ліквідувати, не допус­тивши кризових ситуацій. Але своєчасність не означає поспішність. Залежно від характеру проблем контроль можна успішно здійснювати і на основі інформації, яка надходить з установленою періодичністю. Важливо ви­значити, які інтервали часу є допустимими для забезпе­чення керованості процесу. Досвідчений менеджер зав­жди знає, як визначити проміжні точки, на яких він зо­середить контрольні дії. Протяжність у часі між цими точками доцільно вибирати з таким розрахунком, щоб виявити можливі відхилення на ранній стадії. Для ме­неджерів нижчого рівня цей інтервал є меншим, для ви­щого — більшим. Але в разі різких відхилень інформа­цію слід миттєво передавати особі, уповноваженій приймати рішення про коригування процесу.

Економічність контролю. Означає, що витрати на створення та впровадження системи контролю мають бути меншими, ніж вигода від її застосування. Значні витрати на придбання технічних засобів контролю, збільшення кількості осіб, які контролюють, і числа пе­ревірок не є гарантією того, що ефективність контролю зросте. Більше того, служби контролю, справно пові­домляючи про результати перевірок, відволікають ке­рівника від нагальних завдань і навіть можуть мати зво­ротний ефект — сформувати у працівників фірми дум­ку, що їм не довіряють, і викликати в них протидію, що негативно вплине на ефективність управління.

Гнучкість системи контролю. Передбачає її здат­ність швидко адаптуватися до змін і внести у систему контролюючих дій необхідні корективи. Наприклад, після аварії на Чорнобильській АЕС попередній кон­троль харчових продуктів при їх подальшій переробці обов'язково включає радіологічну пробу.

Обґрунтованість критеріїв контролю і їх множин­ність. Полягає у чіткому роз'ясненні виконавцям зав­дання. Досягнення мети фіксується за певними кількісними чи якісними критеріями. Якщо критерії необґрунтовані, то існує ймовірність того, що у виконавців виникатимуть сумніви щодо доцільності їхньої роботи. Це зумовить приховування реального стану речей від керівника. Однак кількість критеріїв, за якими контро­люється стан об'єкта управління, має дати цілісну його картину. Особливо це стосується параметрів якості про­дукції фірми. Якщо хоча б деякі з них не відповідати­муть вимогам споживачів, то обсяги продажу суттєво скоротяться. Тому ефективний контроль має передбача­ти множинність критеріїв.

Об'єктивність контролю. Результати контролю ма­ють якомога точніше відображати ситуацію, особливо коли незначні відхилення від параметрів можуть суттє­во вплинути на кінцевий результат, провокуючи ефект «снігової кулі». Наприклад, якщо контролер у звіті вкаже, що кількість рекламацій на якість продукції майже не змінилась, то менеджер вирішить, що справи на фірмі йдуть як завжди. Якщо ж вкаже, що реклама­цій надійшло на 1,2% більше, то це свідчитиме про по­гіршення її роботи і менеджеру слід вживати невідклад­них заходів. Якщо ж кількість рекламацій зменшилась на 1,2%, то вжиті заходи були правильними і їх необ­хідно закріпити.

Об'єктивність контролю полягає також у тому, що його результати мусять мати однакові наслідки (як по­зитивні, так і негативні) для всіх, чию роботу перевіря­ли, незалежно від їхнього статусу в організації.

Стратегічна спрямованість контролю. Передба­чає, що система контролю не може бути надто вузькою або ж занадто зосередженою на кількісних показниках. Вона повинна функціонувати таким чином, щоб ство­рювати в організації сприятливі умови для реалізації її головних, стратегічних завдань. Наприклад, підхід до оцінювання знань студентів з певної дисципліни лише за результатами підсумкового іспиту налаштовує їх на те, щоб за всяку ціну (в тому числі й за допомогою шпаргалки) відповісти на запитання екзаменаційного білета. І дуже часто додаткові запитання, які дають змогу вия­вити, чи є знання студента системними, залишаються без відповіді. За такого підходу взаємини між виклада­чем та студентом не налаштовують на здобуття і засво­єння знань. Тому доцільно організувати навчальний процес так, щоб підсумкове оцінювання ступеня засво­єння дисципліни охоплювало роботу на семінарських за­няттях, самостійне виконання індивідуальних практич­них завдань, відвідування занять протягом навчального семестру, ініціювання студентом вивчення проблемних питань з дисципліни і, нарешті, осмислену відповідь на іспиті. Лише за такого підходу студенти можуть стати фахівцями, здатними творчо мислити і самостійно вирі­шувати проблеми, що виникатимуть у процесі їхньої практичної діяльності.

Зв'язок із винагородою. Контроль має бути не лише адміністративним важелем у руках керівника, а й під­кріплюватися системою мотивацій. Особливо це важли­во для підсумкового контролю.

Орієнтованість на людський фактор. Система кон­тролю повинна брати до уваги індивідуальність вико­навця — особисті якості, статус в організації, зв'язки у колективі. Вона мусить бути об'єктивною, доброзичливою, не перетворюватися на систему тотального стежен­ня за всіма, не погіршувати морально-психологічного клімату в колективі. Надмірний контроль матиме дисфункціональні наслідки для фірми, оскільки формува­тиме в ній атмосферу недовіри. Тому багато сучасних менеджерів, створюючи систему контролю, прагнуть вводити у неї якомога більше елементів самоконтролю. Зокрема, якщо відхилення в роботі об'єкта управління незначні, то підлеглі можуть самостійно виправити ста­новище, не повідомляючи про це керівника. Така пози­ція менеджера дасть йому змогу не відволікатись на дрібниці, скоротити кількість рішень, а підлеглим — ви­явити свої здібності. Проте тривала відсутність контро­лю може погіршити ситуацію, оскільки може сприйма­тися як байдуже ставлення керівника до фірми і підлег­лих. Часто контроль стає початком ділового спілкуван­ня керівника і підлеглого, що сприяє довірі, а значить, і партнерській взаємодії.

Отже, система контролю має бути чітко регламенто­ваною. Водночас вона не повинна бути жорсткою — ме­неджери можуть творчо підходити до вибору методів і засобів контролю для підвищення їх дієвості і результа­тивності. Це дасть змогу сформувати систему контролю, адекватну цілям і завданням організації, і забезпечити високу ефективність.