Экзаменационный билет № 2
1. Анализ среды.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность
выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей.
2. Формирование целей предприятия, их классификация и значимость.
Цели организации формулируются и устанавливаются в соответствии с миссией на основе существующих в фирме ценностей, традиций и установок. Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели являются исходной точкой планирования и лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; также цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих требований: • четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели; • конкретность содержания и реальная достижимость целей; • непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения; • адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей. Прежде всего следует различать общие, или глобальные, цели, разрабатываемые для фирм в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей и ориентиров. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые — перед подразделениями. Наряду с уровневой классификацией применяется и организационная, основанная на системном подходе, где для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, степень важности, содержание, значимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла. Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: 1. Краткосрочные (текущие) цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. 2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций. 3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках. По степени важности для организации цели подразделяются на: 1. стратегические, устанавливаемые на длительный период; важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе; 2. тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение; 3. оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня. Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, т.е. стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п. По значимости цели подразделяются на: 1. особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; 2. приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; 3. остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле. Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать. В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр. Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с целями для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. Экзаменационный билет № 3
Анализ факторов дальнего окружения.
С определенной долей условности все факторы внешнего окружения компании можно разделить на две группы.
1. Факторы «дальнего» окружения (политико-правовые, экономические, социальные, технологические). Это область, изменения в которой влияют на деятельность любой компании, но на которую сама она, как правило, воздействия оказывать не может.
2. Факторы «ближнего» окружения (конкуренция, клиенты, поставщики ресурсов).
При анализе дальнего окружения однозначных канонов анализа не существует. Более существенные различия в оценке разными компаниями возможностей и опасностей возникают в зависимости от того, какие тенденции и явления менеджеры сочтут наиболее важными и как они их интерпретируют. Поэтому большая часть громких стратегических успехов и поражений является результатом разного прочтения тенденций и явлений в дальнем окружении, а не в ближнем окружении — отрасли.
Анализ факторов дальнего окружения удобно проводить при помощи простого инструмента — PEST-анализа. Факторы «P» (Political) — это факторы политико-правового окружения. В процессе их анализа компания должна понять:
как в ближайшее время может поменяться законодательство (нормативная база), в том числе специфически отраслевое, и как это повлияет на работу компании;
насколько значительным будет вмешательство государства в бизнес и как будет меняться уровень коррумпированности;
как будут меняться отношения страны с другими странами и международными организациями (например, WTO).
Факторы «E» (Economic) — это факторы экономического окружения. В ходе их анализа компания должна спрогнозировать:
изменение уровней инфляции и безработицы в бизнес-среде;
изменение курсов валют, стоимости капитала, фондовых рынков;
общую динамику развития экономики (рост \ спад).
Факторы «S» (Social) — это факторы социального окружения, включающие в себя такие аспекты, как:
демографическая ситуация (рождаемость, уровень образования);
особенности менталитета, культурные особенности;
вкусы, предпочтения.
Факторы «T» (Technological) — это факторы технологического окружения, в процессе анализа которых компания должна оценить влияние:
отраслевых технологий (инновации в технологиях, оборудовании, материалах);
Интернет;
информационных технологий.
Ряд компаний меняет приоритетность рассмотрения факторов дальнего окружения, считая, что социальные изменения наиболее важны, тогда PEST-анализ трансформируется в STEP-анализ. В ряде случаев рекомендуется отдельно рассматривать еще два фактора. Факторы «L» (Legal) — правовое поле, юридическая среда функционирования бизнеса, к примеру, в тех отраслях, где высока роль государственного регулирования (к примеру, энергетика) либо нормативная база, мягко говоря, не совершенна (к примеру, услуги по защите интеллектуальной собственности в России). Факторы «Е2» (Ecological) — факторы, определяющие степень влияния организации на экологическую ситуацию в регионе (химические производства) или наоборот, степень влияния состояния окружающей среды на бизнес организации (производство технических средств измерения состава воздуха, воды, содержания вредных веществ в продуктах питания и т.д.). Интересный пример, в котором выделены некоторые отрасли, для которых являются критичными те или иные факторы, приведен в книге К. Облоя «Стратегия успешной компании»:
Человеческий фактор в стратегическом управлении.
Образ действий руководителей высшего звена
Г. Минцберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.
1. Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель - рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.
2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна; движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.
3. Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении сущест-вующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.
Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит и том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предпри-ятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть фор-мализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.
Распределение приоритетов
Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?. Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать в каком объеме это нужно делать. Естественно, что небольшому предприятию и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо вырастет в большого неуправляемого монстра. Причем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относится к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. В одной крупной шахте например, один из топ-менеджеров сказал, что никогда не слышал про то, чтобы в их ком-пании была какая-то четкая и объявленная стратегия, хотя наверное в голове генерального директора она есть.
Внимание руководителей к различным аспектам деятельности распределено примерно так, как показано в таблице 5.3.
Таблица 5.3 - Распределение приоритетов по видам деятельности компании
Условно компания разбита на 2 части: собственно сам бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Все действия, осуществляемые компанией, можно также условно разбить на 2 части: оперативная и стратегическая. Таким образом, мы получаем 4 квадрата (области деятельности).
Практика показала, что для небольших компаний (или только что созданных) самым первым приоритетом для менеджеров является первый квадрат, т.е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором приоритете идет система оперативного управления. Это и понятно, т.к. иначе компания не выживет. Но по мере развития компании менеджеры вынуждены уделять внимание сначала развитию бизнеса, а если компания хочет быть успешной и развитию системы управления (менеджмента). Здесь кстати нужно отметить, что это является довольно-таки распространенной проблемой у растущих компаний когда развитие бизнеса намного опережает развития системы управления. Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это даже приводит к летальным последствиям для самого бизнеса.
Нужно отметить и то, что здесь начинают играть роль человеческий фактор. Оперативная деятельность она более понятная и простая. Осуществить же эффективные изменения компании в рамках текущей деятельности практически не возможно. Точнее говоря, конечно же можно проводить какие-то небольшие локальные улучшения. Этим собственно в большинстве и занимаются менеджеры, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий чем на стратегическую (рис. 5.4).
Рисунок 5.4 - Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью
Наконец менеджеры начинают понимать, что они не могут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе, если не будут уделять достаточно времени стратегическим вопросам.
Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководство компании осуществить данные изменение. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то как говориться, все остальное приложиться. Критерием наличия желания является понимание руководства компании того что на эту деятельность (4-й квадрат) нужно будет выделать ресурсы, в т.ч. и свои личные временные ресурсы.
Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на 4-й квадрат. Могут быть более земные "заботы": расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т.д. А 4-й квадрат самый не понятный и туманный. Практически невозможно оценить отдачу от вложения в данный квадрат. Также не возможно предсказать, когда эта отдача наступит. Есть еще одна особенность. Естественно, какой бы деятельность не занимался человек его могут подстерегать успех и неудачи. Это вполне естественно. Если менеджер потерпел неудачу в 1 или 2 квадратах его это не останавливает. Он пытается снова и снова. Но если он потерпел неудачу в 4-м квадрате это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься 4-м квадратом.
С другой стороны если смотреть в перспективу, а не жить сегодняшним днем, то если не заниматься 4-м квадратом, может получиться так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, т.к. компании уже не будет.
Практика показала, что компании в основном начинают заниматься 4-м квадратом в 2-х случаях:
- Когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;
- Когда компания наоборот переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.
В обоих случаях теряется управление. Т.е. симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому "лечение" для этих 2-х типов должно быть разным.
Нужно обратить внимание еще и на то, что очень часто компания вырастает за такие короткие сроки, что этого просто никто не успевает заметить. Генеральный директор одной компании, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал о том, что они вот так быстро и неосмысленно росли, не замечали и не контролировали этот рост. Причем стали задумываться только тогда, когда уже перестали помещаться в своем офисе.
Последствия отказа от стратегического менеджмента
Можно сделать вывод, что 4-м квадратом не занимаются по следующим причинам:
- Не понятно, а зачем это вообще нужно, если это не приносит ощутимого результата сейчас
- Эта новая непривычная деятельность;
- Трудно оценить отдачу и время ее наступления
- Трудно установить критерии оценки деятельности людей занимающихся этим.
- Дефицит ресурсов.
Из вышеперечисленных причин есть одна, которая явно выделяется - это последняя причина (дефицит ресурсов). На самом деле здесь может быть двоякая ситуация. Может оказаться, что у компании действительно дефицит ресурсов и она сейчас просто не может позволить себе выделять ресурсы на совершенствование системы управления. Система управления не может существовать без бизнеса. А бизнес может существовать без системы управления (правда не долго). Поэтому система оперативного управления всегда существует. Но бывает и другая ситуация. Директор может рассказывать о том, что ему постоянно не хватает ресурсов и при этом спокойно подписывать счет на рекламу в несколько сот тысяч рублей. Хотя никто не сможет посчитать отдачу от этой акции и когда она наступит. И это делается каждый месяц.
Хотя можно привести и примеры с другой крайностью, когда в крупных компаниях, наоборот дирекция по развитию достигает таких размеров, что объем ресурсов, необходимых на ее финансирование, становится очень существенной позицией в суммарном бюджете компании, хотя у директора не возникает видимости того, что они действительно стали эффективно управлять развитием своей компании.
Нужно ли заниматься стратегическим планированием скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.
В Америке были проведены исследования с целью определения взаимо-связи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста. Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического стратегического планирования, а часть действовали интуитивно. При этом установлено следующее:
- субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, значительно не различались;
- по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих.
Таким образом, однозначного ответа на вопрос нужно ли заниматься стратегическим менеджментом и стратегическим планированием в частности нет.
Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы тем, что можно увидеть как персонал, задействованный в разработке стратегии, себя проявляет. Директор одной компании, рассказывая о подготовке стратегии на следующий год, обратил внимание на то, что состав его менеджеров за прошедший год на 30% обновился. Он сказал, что с теми кого сейчас нет в компании пришлось расстаться, т.к. они не хотели стратегически мыслить. Естественно он эту фразу произнес с улыбкой, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды. Т.е. директор стал четко осознавать, что добиться серьезных успехов в его бизнесе можно только с профессиональной командой, которую ему придется создавать. Эта команда должна разделять единые взгляды на то как должен выглядеть его бизнес в будущем и каким путем нужно двигаться для того, чтобы реализовать задуманное.
Для использования человеческого фактора необходимо: создать соответствующие условия во внутренней и внешней средах (в этом случае срабатывают объективные законы управления), в организации для развития и использования человеческого потенциала :
• осуществлять целенаправленную самоуправленческую деятельность (использование соответствующих методов самоуправления, технологий) каждым человеком, воздействуя на информационные и энергетические потоки, циркулирующие в организме, обеспечивающие гармонизацию жизнедеятельности и "пробуждение" психофизиологических резервов человека;
• в целях успешной служебной деятельности выявление профессиональных, личных и духовных составляющих человеческого фактора, определение их соответствия избранному пути (ограничений) и развития.
Стратегическим компонентом человеческого фактора является менталитет народа.
Менталитет — это совокупность принятых и в основном одобряемых определенным обществом взглядов, мнений, стереотипов, форм и способов поведения, отличающих его от других человеческих общностей .
Как и наука, искусство, мифология и религия, менталитет является формой общественного сознания. Менталитет общества представлен в сознании каждого его члена и определяет жизненную позицию. Трансформируясь в индивидуальное сознание человека, он становится малодоступным рефлексии. Человек как субъект не осознает своей зависимости от менталитета в выборе (принятии) решений, он убежден, что осознанно имеет собственные убеждения и взгляды.
Ментальность как совокупность представлений, воззрений, "чувствований" общности людей определенной эпохи, географической области и социальной среды, особый психологический уклад общества, влияющий на исторические и социальные процессы , не может не учитываться в стратегическом управлении кадрами. Для учета ментальности в условиях Страны рекомендуется внедрение "жесткого менеджмента" ; .
Большое количество публикаций является показателем внимания ученых, практиков к этому фактору, однако исследований, посвященных природе его возникновения, на наш взгляд, недостаточно. Вероятно, это связано с тем, что многие проявления человеческого фактора фиксируются сегодняшней наукой о человеке как феномен.