1 Этап – Миссии и цели организации
основная общая цель организации, где четко выражена причина ее существования. При формировании миссии организации необходимо учитывать следующие основные моменты:
задачи фирмы с т.зр. ее основных изданий или услуг, рынков, технологий (чем занимается фирма)
внешняя среда по отношению к организации, определяющая ее рабочие принципы
культура организации
цели формирования и устанавливаются на основе общей миссии организации при их постановки необходимо учитывать следующий критерии:
цели д.б. ориентированы во времени (долгосрочные более 5 лет, среднесрочне 1-5 лет, краткосрочные меньше года)
цели д.б. конкретны и измеримы (пример: снизить текучесть кадров на 10 %)
цели д.б. достижимы (не завышены, не занижены)
цели д.б. взаимоподдерживающими
2 этап – Анализ внешней среды организации – это процесс по средствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.
Возможности:
выход на новый рынок
расширение производственной линии
возможность получения государственного заказа
Угрозы:
появление новых конкурентов
замедлен рост рынка
неблагоприятные действия правительства
Анализ внутренней среды – методическая оценка функциональных областей организации, предназначенных для выявления стратегически сильных и слабых сторон организации
Сильные стороны:
ресурсы
квалификация персонала
преимущество в области издержек
Слабые стороны:
устаревшая технология
узкая ассортиментная линия
низкая квалификация персонала
На основе этого делается метод SWOT анализа, который может осуществляться для организации в целом, и для отдельных видов бизнеса. Полученные результаты в дальнейшем используются при разработке стратегии планов.
После выявления слабых и сильных сторон возможностей и угроз устанавливается цепочка взаимосвязей между ними. Для установления этих связей составляют матрицу SWOT анализа: S – сильные стороны, W – слабые стороны, О – возможности, Т – угрозы. (+, -, 0)
|
О |
Т |
S |
+ |
- |
W |
0 |
-/0 |
3 Этап – Выбор стратегии
4 Основные альтернативы:
Ограниченный рост. Для нее характерно установление целей от достигнутого и скорректированного с учетом инфляции. Применяется когда компания удовлетвотворена своим положением. Это самый легкий и наименее рискованный путь.
Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отрослях с быстрыми изменяющимися технологиями. Для многих руководителей рост означает власть, а власть – это благо, поэтому многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния.
Рост м.б. внутренним – рассмотрение ассортимента товара, и внешним – горизонтальным (одна фирма покупает аналогичную своей, расширение) и вертикальным (производитель приобретает своих посредников).
Рост может приводить к конгломератам , т.е. к объединению фирм в никак несвязанных отраслях.
Стратегия сокращения/стратегия последнего роста – уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом, это не всегда плохо
ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов организации
отсечение лишнего – продажа каких-либо подразделений организации
сокращение и переориентация – меняется вид деятельности / вид продукции
Комбинированная стратегия – сочетание трех предыдущих. Используется крпными холдингами деятельность которых осуществляется в разных производствах.
Факторы влияющие на выбор стратегии:
риск
знание прошлых стратегий (+ или - )
реакция владельцев
время
Матрица бостонской консультационный группы (БКГ) – методика положения организации и ее продукции по отношению у темпу роста рынка и относительной доли рынка. матрица БКГ помогает при формировании вариантов и выборе управленческих решений.
