Вторым этапом расчетов является выявление отклоне­ний фактических трудозатрат от стандартных и установле­ние причин их возникновения.

Общая сумма начисленной за­работной платы при почасовой форме оплаты труда зависит от количества фактически отработанного времени и ставки опла­ты труда. Соответственно, и размер отклонения фактически на­численной заработной платы основных рабочих от ее стандарт­ной величины определяется двумя факторами: отклонением по ставке заработной платы и отклонением по количеству отрабо­танных часов, т. е. по производительности труда.

Отклонение по ставке заработной платы (АЗПст) определяется как разница между фактической и стандартной ставками заработной платы, умноженная на фактическое чис­ло отработанных часов:

АЗПст = (Фактическая ставка заработной платы — Стан­дартная ставка заработной платы) • Фактически отрабо­танное время.

Отклонение по производительности труда (азПпт) определяется

следующим образом:

АЗПпт = (Фактически отработанное время в часах - Стандартное время на фактический выпуск продукции) х

х Стандартная почасовая ставка заработной платы.

Причины этих отклонений могут носить как объектив­ный (не зависящий от работы цеха), так и субъективный (за­висящий от деятельности начальника цеха) характер. Объек­тивные факторы — низкое качество основных материалов, в ре­зультате чего резко возрастают трудозатраты основных рабо­чих. В этом случае ответственность ложится на начальника от­дела снабжения. В числе других объективных причин — отсут­ствие квалифицированных рабочих кадров, низкое качество работ по ремонту оборудования, его физический и моральный

износ, недостатки в организации труда. За все эти изъяны в производстве отвечает администрация предприятия. Примера­ми субъективных причин могут быть нарушения трудовой дис­циплины в цехе, неудовлетворительная организация рабочих мест и др.

Определяется совокупное отклонение фактически начис­ленной заработной платы от ее стандартной величины ДЗП. Для этого пользуются формулой:

А ЗП = Фактически начисленная заработная плата основных рабочих — Стандартные затраты по заработной плате с уче­том фактического объема производства.

На третьем этапе рассчитываются отклонения от норм фактических накладных расходов.

Целью расчетов, выполненных выше, был анализ и кон­троль работы цеха, ответственного за выпуск продукции. Од­нако конечный финансовый показатель - прибыль - зависит не только от величины затраченных на производство ресурсов, но и от успехов работы другого центра ответственности - отдела сбыта. Поэтому расчеты заканчиваются анализом отклонений показателя выручки от реализации продукции (работ, услуг) от сметного значения.

Совокупное отклонение этого показателя (AQ) исчисляется как разность между фактической прибылью, определенной на базе нормативных издержек, и сметной прибылью, также рас­считанной на основе нормативных издержек.

Полученную информацию бухгалтер-аналитик может представить руководству в виде итоговой таблицы. Она нагляд­на для восприятия и легко читается любым менеджером, не владеющим бухгалтерским учетом. Данная информация позво­ляет увязать ожидаемую прибыль с фактически полученной. Для этого к сметной прибыли прибавляют все благоприятные отклонения и вычитают неблагоприятные.

Одно из основных преимуществ системы «стандарт-кост» состоит в том, что при правильной ее постановке требуется меньший бухгалтерский штат, чем при учете прошлых затрат, ведь в рамках этой системы учет ведется по принципу исклю­чений, т. е. учитываются лишь отклонения от стандартов. Чем стабильнее работает организация и чем более стандартизированы производственные процессы, тем менее трудоемким стано­вится учет и калькулирование.

Если организация имеет массовое или крупносерийное производство, спецификации на материалы для всех деталей, использует сдельную оплату труда и стандартизацию всех про­изводственных процессов, то в условиях системы «стандарт-кост» бухгалтерская работа сводится к учету и выявлению не­значительных отклонений от стандартов.

Организация, где все производственные операции оплачи­ваются по сдельной форме, а все материалы отпускаются ис­ключительно по спецификациям наиболее приспособлено для практического применения системы «стандарт-кост». При этом необходимость учета заработной платы основных произ­водственных рабочих утрачивается, поскольку сдельная рабо­та сама по себе уже стандартизирована. Процедура учета затрат и калькулирования в этом случае сводится к:

1. записи отклонений от стандартных цен на поступающие материалы;

2. определению стоимости брака;

3. сопоставлению действительных накладных расходов со стандартными.

В идеальной организации (при отсутствии отклонений) тру­дозатраты по учету и калькулированию будут близки к нулю.

Таким образом, можно утверждать, что нормативный учет себестоимости в организации со сложной и стандартизирован­ной продукцией не может дать такого эффекта, какой достига­ется при применении системы «стандарт-кост».

Система учета себестоимости может влиять на повышение доходности организации по трем направлениям:

1. выявление устранимых потерь (неблагоприятных откло­нений), снижающих прибыль организации;

2. предоставление менеджерам точных данных о себестоимости производства, на основании которых отдел сбыта может планировать объем продаж и устанавливать оптимальные цены;

3. минимизация учетной работы, связанной с калькулированием.

С решением всех трех задач система «стандарт-кост» справ­ляется успешнее, чем система учета прошлых затрат.

Таким образом, сравнение данных методов позволяет сде­лать следующие выводы:

1. Оба метода предполагают учет полных затрат.

2. Оба метода учитывают затраты в пределах норм.

В условиях «стандарт-кост» изменение норм в текущем уче­те не предполагается. При нормативном методе это возможно.

В отличие от «стандарт-кост» традиционная система нор­мативного учета не ориентирована на процесс реализации (со­средоточена на производстве), а потому не позволяет обосновы­вать цены.

При нормативном методе учета в общем объеме отклоне­ний на учтенные приходится 5—10 % , на неучтенные 90—95 %. Метод документации затрат и доходов не позволяет детально и оперативно анализировать финансовые результаты.

Планирование является первой стадией процесса управле­ния предприятием.

Планирование необходимо для того, чтобы:

• четко обозначить и количественно измерить цели, стоя­щие перед предприятием;

• определить основные пути и методы достижения этих целей;

• распределить функциональные обязанности и закрепить определенные центры ответственности за соответствую­щими исполнителями;

• обеспечить четкую координацию и взаимодействие между отдельными службами и структурными подразделениями предприятия.

Прежде всего, необходимо упомянуть о стратегическом или долгосрочном планировании, временные горизонты которого простираются на достаточно отдаленные сроки (до 5-10 и более лет). Стратегическое планирование основывается на долговре­менной концепции развития предприятия и преследует дости­жение наиболее общих и глобальных целей его существования. Посредством стратегического планирования описывается дол­госрочная перспектива развития предприятия.

Долгосрочное планирование предполагает прохождение ряда этапов:

1. Определение целей, к которым будут направлены все будущие действия организации.

2. Выявление потенциально возможных вариантов дей­ствий (стратегий).

3. Оценку вариантов альтернативных стратегий.

4. Выбор стратегии из альтернативно возможных вариантов.

После того как менеджеры выбрали наиболее перспектив­ные стратегические варианты, разрабатывается долгосрочный план по реализации этой стратегии.

Таким образом, долгосрочные планы — это общее направле­ние, которому намерено следовать руководство организации, это заявление о намеченных целях и видах деятельности, которые требуются организации, чтобы достичь ее стратегических целей, а также общие оценки на каждый год необходимых для этого ре­сурсов. Долгосрочные планы являются достаточно неопределен­ными, неточными и подвержены последующим изменениям.

В свою очередь, составление сметы - это трансформация общего долгосрочного плана в план на предстоящий год. По­средством такого краткосрочного планирования осуществля­ется детализация и конкретизация стратегических целей и за­дач. В рамках системы краткосрочного планирования обеспе­чивается разработка конкретных практических действий, на­правленных на поступательное повышение эффективности хозяйствования и приближение предприятия к целям страте­гического характера.

Разработка сметы на предстоящий год не является чем-то, возникшим «из воздуха», а происходит в контексте долгосроч­ного планирования, поэтому естественным образом «встраива­ется» в систему долгосрочного и непрерывного планирования как его 5-й этап:

5. Реализация долгосрочного плана в виде ежегодного составления смет.

Последние этапы представляют собой процесс управления сметой, который является отдельной темой. К ним относят:

6. Отслеживание фактических результатов.

7. Реагирование на отклонение от плана.