Контрольні запитання

1. Сформулюйте основні ознаки та суть ТНК.

2. Охарактеризуйте основні форми проектування організацій.

3. Назвіть нові підходи до організації.

1. З'ясуйте, які риси притаманні корпорації як соціальному ор­ганізму.

2. Назвіть види конкурентних стратегій ТНК. Розкрийте їхню суть.

3. Які фактори визначають вибір структури управління ТНК? Відповідь обгрунтуйте.

4. У чому полягає обмеженість функціональної структури управ­ління ТНК?

5. Які переваги і недоліки має регіональна структура управління ТНК?

6. Проаналізуйте, в яких випадках матрична структура управ­ління ТНК є найбільш ефективною.

Література

1. Ансофф Й. Стратегическое управление/ Сокр. пер. с англ. М.: Экономика.1989. С. 344-384.

2. Гріфін R, Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук, ред. В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: Бак, 2001. - 624с.

3. Румянцев А. П., Румянцева Н. С. Міжнародна економіка: Короткий конспект лекцій.- К.: МАУП, 1999. - 104с. - Бібліогр.: с.101.

4. Капитал. - 1997р. - №3. - С.36-38.

5. www.cfm.ru/ Как начать новый бизнес в крупной корпорации.

6. www. management.com.ua

7. www.devbusiness.ru

Тема 6. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

Мотивація до роботи — частина мотивації до життя

(Еєро Воутілайнен)

1. Основні критерії та підходи до підбору управлінського пер­соналу в міжнародних компаніях. Мотивація і оплата праці.

2. Особливості та принципи управління персоналом в іннова­ційній діяльності. Методи оцінки ділових якостей менеджера,

3. Формування творчих колективів, стилі керівництва та ор­ганізація праці.

4. Особливості нормування і оплати праці в інноваційній ді­яльності

5. Сутність японського та американського методів управ­ління персоналом.

6. Досвід управління персоналом.

1. Основні критерії та підходи до підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях

До основних критеріїв підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях відносять загальні критерії, які, в свою чергу, поділяються на підбір згідно технічних навичок та підбір згідно людських навичок.

Основні риси та здібності які повинні мати:

а) керівники дочірніх компаній: -добрі комунікаційні здібності;

• управлінський талант;

• емоційна стабільність;

• здатність адаптуватись до нового середовища.

б) функціональні керівники:

- зрілість;

- емоційна стабільність;

• технічна здатність до виконання службових обов'язків,

в) операційні менеджери:

- зрілість;

• емоційна стабільність;

• знання локальних законів;

• знання людей країни-господаря.

Розрізняють підходи:

а) американський підхід - наголос на технічних навичках;

б) японський підхід - наголос на поведінкових навичках (клієн­тів, споживачів, підлеглих і ін.).

У системі міжнародного менеджменту виділяють наступні мето­ди підбору персоналу для формування культури та кадрової політики:

• домінуючий стиль штаб-квартири й перенесення його елемен­тів на філії;

• пристосування до умов країни перебування (домінують так звані "домашні" підходи);

• "сплав" (відбувається своєрідний синтез різних управлінсь­ких і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);

• універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);

• комбінований підхід (поєднання всіх перерахованих підхо­дів стосовно регіональних або глобальних умов діяльності міжна­родної фірми).

Існує чотири основних підходи до підбору персоналу, які використовують ТНК:

1. Етноцентризм. Управлінський персонал на всі основні по­зиції, як вдома, так і за кордоном, добирається з числа "домашніх" керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2. Поліцентризм. Призначення на керівні посади за кордо­ном у країні перебування представників національностей цієї країни. Цей підхід грунтується на довірі до місцевих керівників і кращому знанню ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування;

3. Регіоцентризм. У межах цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні керуватися регіональне, і призначення на керівні посади визначається специфікою регіону. Підхід застосо­вують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4. Геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівника й не залежить від національності, культури, оточення. При цьому уп­равління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Більша частина управлінських посад у регіональному від-діленні(філії) міжнародної фірми належить місцевим громадянам. Це зумовлено наступними факторами:

1. Обмеженою мобільністю експатріантів.

2. Особливостями місцевої конкурентоспроможність Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.

3. Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кад­рів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) й розвитку вищої відповідальності співробітників.

4. Стимулами для місцевого персоналу.

5.Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі ніж місцеві працівники, Серед причин використання експатріантів слід виділити:

1. Технічна компетенція. В країнах, що розвиваються, спостеріга­ється дефіцит кадрів з достатньою технічною підготовкою і тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, є доцільним при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2. Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Ознайом­лення з досвідом багатьох країн розширює горизонти керівника.

3. Контроль. Керівники та спеціалісти, переведені з основної фір­ми за кордон, краще, ніж місцеві фахівці, володіють стратегією і тактикою МНК І навпаки, працівники із філії, запрошені до основної фірми, починають краще розуміти цілі та методи роботи МНК.

У системі управління людськими ресурсами міжнародної фір­ми підсистема стимулювання посідає важливе місце, Існують різ­номанітні підходи до визначення впливу факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.ін.

В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

-системність;

• адаптивність; -комплексність; -результативність;

• врахування національних особливостей.

Політика міжнародної фірми у сфері управління людськими ресурсами багато в чому спирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Моделі управління людськими ресурсами

Підхід	Американські організації	Японські організації
"Людський капітал"	Малі вкладення в навчання Навчання конкретним навичкам Формалізована оцінка	Великі вкладення в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
"Трудовий ринок"	На 1 місці - зовнішні фактори Короткострокове наймання Спеціалізована драбина просування	На 1 місці - внутрішні фактори Довгострокове наймання Неспеціалізована драбина просування
"Відданість організації"	Прямі контракти з наймання Зовнішні стимули Індивідуальні робочі завдання	Гіпотетичні контракти Внутрішні стимули Групова орієнтація в роботі

Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в СІЛА і Японії. Серединне положення між цими двома крайностями займає так назване "європейське" управління. У США від­значається непропорційна увага до техніки та технології на шкоду людському фактору, в той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину й підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.

Форми стимулювання персоналу поділяються на групи:

1.Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40% до 70% загального розміру винагороди працівника. Друга складова - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - становлять в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь у прибутках та опціони являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, застосовують для керівників.

2.Компенсації- специфічний набір інструментів стимулювання робітників (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагород у "домашньому" середовищі від міжнародного. Фірми компенсують працівникові реальні й перед­бачувані затрати, пов'язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, на проведення свят, відпусток).

3 .Нематеріальне стимулювання являє собою класичні фор­ми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове про­сування), а також ігри, конкурси, програми загального та спеці­ального навчання.

4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (мате­ріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання та компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні та страхові програми) спрямовані на укріплення лояльності працівників у те­перішньому та стимулювання їх активної роботи в майбутньому.

До основних функцій міжнародної профєсійноїггідготовки відносять:

• формування в усіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв'язання проблем;

• навчання менеджерів розв'язанню конкретних проблем, що ви­никають у діяльності експатріанта в країні перебування (господаря).

Основні причини ротації управлінських кадрів у компанії:

1) Організаційні причини:

• компанії прагнуть підвищити ефективність зовнішньо­економічних операцій;

• подолання етноцентризму, опанування менеджерами цін­ностей інших країн;

• поліпшення комунікацій між головним офісом і закордон­ними філіями (підлеглими).

2) Людські причини - причини, пов'язані з персоналом:

• поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки роз­витку таких якостей, як ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чуйність, надійність, толерантність, вразливість;

• ігнорування рішень менеджерів нижчих рівнів;

• поліпшення загального управлінського стилю. Трудові відносини в міжнародному контексті це:

• підходи до трудових відносин у різних країнах (умов» та оплата праці та ін.);

• міжнародні профспілкові організації;

• виробнича демократія;

• стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин. Основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:

• спільне прийняття рішень (codetermination) - участь предс­тавників трудового колективу в засіданнях ради директорів з пра­вом вето або без нього;

• гуртки якості (quality countrol circle) -регулярні збори праців­ників, на яких вони обговорюють й вирішують проблеми якості на своїх робочих місцях.

Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій проф­спілок при обговоренні колективного договору:

• міжнародна диверсифікація МНК;

• загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;

• складність структури компанії та механізмів підпорядко­ваності в ній;

3. Формування творчих колективів, вдосконалення стилів керівництва та організації праці;

4. Особливості нормування та оплати праці в інноваційній діяльності.