3.Как Вы понимаете значение планирования?
Планирование - это процесс, который завершается составлением плана. В простейшем варианте план имеет три основных компонента:
1. Цели, которые должны быть достигнуты; они должны быть формулированы достаточно подробно и точно, чтобы исполнители в будущем могли понять, достигли ли они их в назначенные сроки и выполняются ли установленные в плане нормы и стандарты.
2. Описание действий, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними.
3. Оценка ресурсов, необходимых для достижения целей, и составление рабочего графика или указание того, кто, что, когда и как делает.
Казалось бы, эти компоненты плана следует разрабатывать поочередно, т.е. в перечисленном выше порядке: сначала определить цели. затем решить, как они будут достигнуты, и, наконец, оценить необходимые ресурсы. Однако часто это оказывается невозможным по той простой причине, что цели, действия и ресурсы взаимозависимы. Цели должны быть как достижимыми, так и привлекательными, но определить, являются ли они таковыми, невозможно, не оценив связанных с ними затрат. С другой стороны. Вы не можете оценить затраты, не зная, что будет тратиться, или, иначе говоря, не зная будущих действий. Однако определить действия невозможно, не поставив цели, на достижение которых и направлены эти действия.
4.Как Вы понимаете оценку стоимости работ?
Оценка стоимости работы - это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом. Качественные «оценки стоимости» работ в рамках управления проектами обязательным образом учитывают производственный график исполнения проекта и процесс «оценки стоимости» называется калькулированием. Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка «порядка величины» (англ. order of magnitude estimate), отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от −25 % до + 75 %. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (англ. budget estimates) производится с точностью от −10 % до +25 %. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (англ. project cost baseline) необходимо провести окончательную стоимостную оценку (англ. definitive estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5 % и превышать ее более чем на 10 %.
5. Нарисуйте функциональную структуру организации
АНАЛИЗ
SWOT NOKIA
Сильные стороны(S) |
Слабые стороны(W) |
|
|
Возможности(О) |
Угрозы(Т) |
|
|
5 КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ М. ПОРТЕРА
профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):
- новые конкуренты - новые игроки на рынке;
- существующие конкуренты;
- «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;
- власть поставщиков;
- власть покупателей;
Новые игроки на рынке
Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить потенциальную возможность снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Что может сдерживать новичков: 1) Экономия на масштабе. 3) Дополнительные издержки 4) Дистрибуция 5) Патенты, know-how 6) Государственные субсидии, 7) Преданность бренду
Существующие конкуренты
МП считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. конкуренция обостряется:- при низких темпах роста в отрасли;- при высоком уровне постоянных издержек;- при росте производственных мощностей - когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;
Конкуренция ослабевает:- когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;- когда издержки переключения с товара одной комп-и на аналогичный слишком велики для потребителей;
«Конкуренты», предлагающие продукты-заменители
По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль – это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.
В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:
-насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;
-что он теряет?Каково кач-во и эффективность зам-еля?
- готовность пок-ля сменить компанию-поставщика;
Сила влияния поставщиков
Влияние поставщиков на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:
- обладает ли он известным брендом?
- каков спектр товаров, которыми он торгует?
- велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);
- каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять - а будет ли он поднимать или опускать цены.
Власть покупателей
Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.
Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:
- качество услуг; - затраты на переключение; - стандартизированность продуктов; - прибыль, приносимая покупателем; - особенно сильно влияние определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании;
Телефоны Нокиа всегда были актуальны. Ими пользуются и взрослые, и молодежь, и дети. Но с каждым годом качество все ухудшается, чем могут воспользоваться конкуренты. Ведь за такую же цену можно купить и телефон покачественнее с различными развлекательными программами, что в Нокиа отсутвует или не так сильно развита, как в iPhone ili Android-смартфонах. В последние несколько лет Nokia последовательно теряла рынок мобильных телефонов. Вначале она не смогла ответить на появление Apple iPhone в 2007 году, затем пропустила бум сенсорных телефонов, затем начала проигрывать битву за сегмент смартфонов, который и создала ранее. Высокая цена, которую нокиа любит делать на старте также может стать главным минусом. Но преданность клиентов превыше всего, поэтому, думаю, что Нокиа в будущем начнет активно восходить на рынке за счет своих смартфонов и других устройств.
Модель 5 сил Портера — инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:
Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .
Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
Уровень конкуренции среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.
ВАРИАНТ 2
ТЕСТЫ