3. Характеристика стилей управления

Стилевая составляющая управленческой культуры

Понятие «стиль» достаточно широко используется в повседневной практике служебной деятельности. Правда, смысл в него вкладывается разный. Для одних — это манера поведения, способ действий и изложения мыслей, для других — характер политической деятельности и форма управления, для третьих — выразительная характеристика образа жизни.

Все приведенные точки зрения по-своему справедливы. При этом все согласны, что стиль:

во-первых, всегда связан с активным (сознательным или бессознательным, правомерным или противоправным, созидательным или разрушительным) проявлением человеческой сущности, детерминирован сознанием и конкретными поступками человека, в нашем случае — служебными;

во-вторых, стиль увязывает воедино субъективное и объективное; внутреннее и внешнее; политическое, экономическое, социальное и духовно-нравственное; правовое, организационное и управленческое. При этом остается сугубо внешним проявлением того или иного вида практической деятельности, в том числе управленческой;

в-третьих, стиль — это особая форма отражения сущности профессии.

Он определяется степенью соответствия и гармонии (или несоответствия и дисгармонии) целей и задач, которые ставит перед собой человек, а также средств, форм и методов их реализации. В итоге стиль, говоря словами Виктора Гюго, это хрусталь, от чистоты которого зависит блеск кристалла. В напыщенности и вычурности не следует искать истину, там ее нет. Внешний блеск — не признак совершенства.

Стиль детерминирован вполне конкретными социально-экономическими, политическими и духовно-нравственными факторами общественного бытия, представляет собой устойчивую и динамично развивающуюся систему взаимоотношений между сотрудниками (И.П. Литвинов). Это интегративная характеристика человеческой деятельности, отражающая меру компетентности, психологической готовности, нравственности и культуры человека, его умения реализовывать программные цели и принципы (Б.Ф. Усманов); это целостная, обладающая внутренней гармонией специфическая система устойчиво повторяющихся особенностей профессиональной деятельности (Р.Х. Шакуров).

В самом общем виде стиль служебных отношений можно определить как органическую совокупность устойчивых, взаимосвязанных и взаимообусловленных черт практических действий субъектов служебных отношений, отражающих их способность, умение и готовность на деле, а не только на словах обеспечивать решение поставленных задач. Подлинно научный, а значит, эффективный стиль — это динамично развивающаяся целостная система, выражающая диалектическое единство и гармоничность целей, форм, методов и средств деятельности (в нашем случае административно-управленческой). Нарушение стилевой гармонии ведет к серьезным противоречиям и даже конфликтам.

У каждого служащего, естественно, свой индивидуальный «почерк», даже несмотря на то, что в системе государственной службы буквально все трудовые отношения выстроены на основе единых официально утвержденных принципов, правил, норм и положений. Служащие ограничены многими рекреационными условиями, которые придают стилю служебных отношений особый колорит. Разве не отражается на стиле служебных отношений тот факт, что дипломат за рубежом представляет не себя, а свое государство, действует в строгом соответствии с утвержденной концепцией внешнеполитической деятельности, полученными приказами и инструкциями. Даже «любовь» к той стране, где долгое время работал и которую досконально изучил, вовсе не предполагает каких-то исключений. Самые веские аргументы в пользу решения «на основе симпатий или антипатий», в интересах сиюминутной «политической целесообразности» выведены за скобки. Всякая неоправданная импровизация должна быть исключена.

Во многом это действительно так и по-другому быть не может. Но только на первый взгляд. Ведь инструкции и положения не в состоянии охватить все многообразие жизни, все варианты возможных ситуаций и событий. Даже самые совершенные инструкции лишь в каком-то приближении фиксируют существующее положение дел и не могут стопроцентно учесть весь спектр происходящих изменений. В результате официально утвержденные обязанности и права, ограничения, запреты и гарантии оказываются несбалансированными и несогласованными, в значительной степени теряют свое жесткое регламентирующее воздействие. Реальная деятельность становится относительно самостоятельной, приподнимается над теми формальными предписаниями которые зафиксированы в нормативных документах. Вот тут-то и проявляется феномен стиля.

Или такой факт: морально безупречный и профессионально подготовленный специалист всегда легко входит в профессионально подготовленный и морально здоровый коллектив. Но он может (вольно или невольно, вынужденно или добровольно) принять новые правила игры и относительно спокойно участвовать в противоправных действиях, если для данного коллектива такие действия «нормальное» состояние: далеко не каждый способен противостоять злу и непорядочности. Иначе сам же и пострадает. Система интриг, взаимного недоверия, обмана и лицемерия не оставит в покое «белую ворону». Наоборот, очень быстро подавит и отобьет всякое желание быть принципиальным и добросовестно трудиться. Открыто бороться с аморальностью, а тем более с правовым нигилизмом способны лишь немногие. Нормальный человек, скорее всего, такой коллектив покинет.

Возможен и обратный вариант: недостойный, явно слабый работник способен серьезно расстроить, деморализовать работу

Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей.

Формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Характеристика стилей управления

Стиль управления  – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

• Директивный стиль (авторитарный); 

• Демократический стиль (коллегиальный); 

• Либеральный стиль (попустительский или анархический). 

Директивный (авторитарный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. 

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

В чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.

Становление стилей руководства - сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому возникают затруднения по выработке конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.

Руководителю трудно выработать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий на подчиненных могут получить как у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.

Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле "должны", "обязаны". Некоторые руководители стремятся держать подчиненных "на расстоянии", решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками "открытых дверей", куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.

Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них. Характер таких приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом.

Но это не значит, что стиль руководства непременно формируется стихийно. Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля рукодства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.

Необходимо учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.

В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократический стиль руководства может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократический стиль руководства. Тем не менее выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства - дело рискованное.

Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль руководства в принципе не противопоказан.

Особенно автократический стиль руководства необходим в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения. Приходится прибегать к автократическому стилю руководства и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.

Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократическом стиле руководства отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.

Авторитарный (директивный) стиль.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и придирки субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов - не система. Позиция руководителя - вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее и во всем их объеме. Определяются лишь непосредственные цели, дальние цели коллективу не известны. Голос руководителя - решительный.

 

Демократический (коллегиальный) стиль.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание - с советами. Распоряжение и запреты - с дискуссиями. Позиция руководителя - внутри группы.	Мероприятия планируются в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

 

Нейтральный (попустительский) стиль.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

 

Эти три таблицы можно свести в одну сравнительную таблицу:

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.		решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы			просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность			снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется			отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать			отпускает их в “свободное плаванье”
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет “и не может быть по определению”	постоянно повышает свою квалификацию			нет “большого значения”
стиль общения	“держит дистанцию”	поддерживает дружеское общение			избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами			мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткаяформализованная дисциплины	сторонник дисциплины “разумной достаточности”			формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание - основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания			безразличное

Система ГРИД

Система ГРИД была предложена Р. Блейком и Дж. Муттоном в 1964 году. Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибальной шкале по двум показателям:

- забота о производстве;

- забота о персонале.

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:

1,1 - “нищета управления” - когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9,1 - “власть руководителя” - когда высокие требования по достижению результатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;

1,9 - “организация как загородный клуб” - когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных, такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;

5,5 - “золотая середина” - когда сочетаются равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9,9 - “работа командой” - когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям;

Помимо названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили управления:

патернализм, т.е. создание чувства единой семьи (или стиль 9+9) - когда руководитель создает морально-психологический климат организации таким, что подчиненные сами заботятся о себе, об организации и о руководителе, при этом сам руководитель - это непогрешимый отец семейства, которого необходимо почитать и невозможно ослушаться;

оппортунизм - когда своей первостепенной задачей руководитель видит укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;

фасадизм - когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.