сформулированной цели. Такая общая схема представляет собой, можно ска­зать, блоковый перечень функций, который позже должен быть детализирован.

Для иллюстрации обратимся к примеру. Предположим, мы сформулировали цель: ежемесячно производить, поставлять на рынок и реализовывать 1000 од­нотумбовых письменных столов (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Схема организации производительного процесса (фрагмент первый)

И мы начинаем размышлять, как будем добиваться выполнения поставлен­ной цели. Мы фиксируем, что нами используется поцеховая технология (рис. 3.10). Следовательно, схема приобретает иной вид.

Рис. 3.10. Схема организации производитель- ного процесса (фрагмент второй)

Из технологии явствует, что нормативы (или необходимую информацию нам дает технолог — специалист по технологии производства таких столов) расходов ресурсов (в расчете на один стол) следующие: древесина — 0,5 м³; клей — 0,05 кг; лак — 0,1 кг; краска — 0,15 кг; гвозди — 0,04 кг; шурупы — 0,06 кг;

фурнитура: мебельный замок — 1 шт., ручки для ящичков — 3 шт.

Ресурсы: электроэнергия — 1,5 кВт/час; труд — 8 час.

Инструменты: рубанок — 0,01; фуганок — 0,001; стамеска — 0,01; отвертка

• 0,001; Кисть малярная — 0,05.

Спецодежда и приспособления для работников: рабочие фартуки для станоч­ников, столяров и маляров — 0,05; респираторные маски для маляров — 0,01.

(Не будем приводить полный перечень, остановимся на этом моменте — общая задача данного этапа, думается, ясна.)

Менеджер из этого делает вывод, каковы производственные потребности организации, нацеленной на конкретный объем производства товаров с зара­нее фиксируемыми качественными характеристиками, на основе избранной или существующей технологии производства. В связи с этим схема приобретает более полный вид (рис. 3.11).

Нель: производство 1000 однотумбовых письменных стопов

Рис. 3.12. Схема организации производительного процесса (фрагмент четвертый)

Не будем столь же подробно рассуждать о следующих звеньях технологии производительного процесса, а приведем ее общую схему (рис. 3.12).

Схема эта носит достаточно примитивный характер — почти любой человек без особой профессиональной подготовки (практикующий же менеджер — на­верняка) может воспроизвести ее на основе рационального мышления. Однако эта схема, а точнее ее видение, представление о ней на уровне воображения, необходима, поскольку на ее основе менеджер готовит перечень функций, ис­полнение которых в рамках организации обязательно для достижения сформу­лированной цели.

Забегая немного вперед, заметим если перечень функций будет готов, то на его основе менеджер может сблокировать такие функции на принципе одно­родности и тем самым выстроить структуру своей организации, т.е. относитель­но изолированных друг от друга структурных подразделений организации, а если удастся выстроить структуру (цеха, отделы, департаменты и т.д.), то мож­но перейти к следующей стадии: определению рабочих мест в каждом структур­ном подразделении и фиксации задач каждого рабочего места, а раз рабочие места будут зафиксированы и задачи (функции) каждого из них определены, то можно и подбирать людей (работников, исполнителей) под каждое такое рабочее место.

Разработка перечня функций, таким образом, выступает скорее основопо­лагающим действием менеджера по оптимизации внутренней среды организа­ции.

Разработка такого перечня начинается с тех функций, которые должны осу­ществляться за пределами организации. Логика размышлений менеджера в этом случае приобретает такую направленность, которая позволит ему увязать в еди­ную цепочку все последовательно совершаемые действия — от источника ре­сурсов до момента передачи производимого (планируемого к производству) товара непосредственному потребителю (покупателю — оптовому или рознич­ному).

Базируясь на приведенном выше примере с производством однотумбовых письменных столов, составим перечень необходимых функций:

расчет себестоимости (калькуляция цены);

осуществление расчетов с покупателями;

исследование рынка покупателей;

контроль за действиями конкурентов; подбор новых покупателей;

исследование рынка возможных поставщиков всего того, что необходимо для нормальной организации производственного процесса; выявление возможных поставщиков;

выбор наиболее предпочтительного поставщика (по каждому ресурсу);

ведение переговоров с потенциально возможными поставщиками;

подготовка проектов договоров поставки;

подписание договоров поставки;

контроль за исполнением заключенных договоров;

определение оптимального графика поставок (периодичность, количество); транспортировка ресурсов; складирование производственных запасов;

обеспечение сохранности создаваемых производственных запасов; просушка древесины (доведение ее до определенного, минимально допус­тимого, уровня влажности); заготовка полуфабрикатов;

сборка столов из заготавливаемых полуфабрикатов; окраска и лакировка столов; просушка готовых столов; контроль качества;

транспортировка готовой продукции на склад; складирование готовой продукции;

обеспечение надлежащих условий хранения готовой продукции; транспортировка товара в адрес покупателя.

На основе разработанного таким образом перечня функций менеджер осу­ществляет инжиниринг бизнес-процессов, т.е. определяет порядок осуществле­ния функций (а следовательно, и форму кооперирования работников, испол­нителей — имеющихся или будущих) по достижению определенного и конк­ретного результата: промежуточного, который не выходит на внешнюю среду и потребляется внутри организации, или окончательного, который передается во внешнюю среду и используется (потребляется) в этой внешней среде. При этом если менеджер осуществляет осмысление уже функционирующего произ­водительного процесса, организованного ранее, то такие его действия имену­ются реинжинирингом и представляют собой реконструирование (переделыва­ние) выделяемых бизнес-процессов*.

Пример: формирование производственных запасов как бизнес-процесс:

• У меня, рассуждает менеджер, должен быть работник, который будет ответствен за эту функцию, т.е. за процесс оптимизации производственных за­пасов, — назовем его менеджером по обеспечению производственных запасов.

• Этот менеджер должен знать программу производства в перспективе, хотя бы на один месяц. Информирование его о программе производства может осу­ществляться через передачу ему копии договора, согласно которому организа­ция приступает к производству и поставке товаров в ближайшей перспективе, а также производственного графика сушильного цеха, в котором отражаются ежедневные потребности этого цеха в древесине (абстрагируемся пока от дру­гих ресурсов и потребностей в них). Все это позволяет менеджеру по обеспече­нию производственных запасов выбрать оптимальный вариант формирования

"“Проблемы инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов будут анализироваться позже более детально.

Рис. 3.13. Схема бизнес-процесса по формированию производственных запасов (фраг­мент первый)

производственных запасов на ближайшую перспективу (на период исполнения очередного договора-поставки), и таким образом на каждый рабочий день вы­страивается бизнес-процесс (рис. 3.13).

Зная потребности организации в древесине на каждый день и на месяц в целом (период исполнения договора поставки), менеджер по оптимизации про­изводственных запасов определяет желательную для организации (в зависимо­сти от вместимости складских помещений, наличия средств на оплату закупае­мой древесины, возможных объемов ее перевозки транспортными средствами, доставки — ведь неразумно гонять полупустой автомобиль, поэтому и учитыва­ются объемы перевозки груза за один раз и т.д.) периодичность поставки дре­весины и объемы поставок. Например, избирается периодичность поставок 1 раз в десять дней в объеме 100 м³, т.е. определяется объем поставок в размере 10 нормо-дней (норматив сырья, требующегося для ритмичной организации про­изводства, в расчете на один день, умноженный на 10 дней)*.

Подготовив такой план оптимальных поставок, менеджер по оптимизации производственных запасов передает его менеджеру по закупкам, который вме­сте с маркетологом определяет (выбирает) наиболее эффективного партнера, проводит переговоры, с помощью юриста готовит проект договора, который подписывается двумя сторонами, копия договора передается в бухгалтерию, для того чтобы были подготовлены финансовые средства для оплаты в соответ­ствии с договором. Копия договора передается также в транспортный отдел для планирования выделения транспортных средств для перевозки приобретаемого сырья. Начальник (менеджер) склада производственных запасов также получа­ет копию договора для подготовки складских помещений в нужные сроки для приема сырья и обеспечения погрузочно-разгрузочных работ. Схема этого биз- нес-процесса в таком случае имеет более усложненную форму (рис. 3.14).

Схема, приведенная на рис. 3.14 дает представление о том, каким образом менеджер осуществляет:

а) инжиниринг всех бизнес-процессов в рамках своей организации, если это только что созданная организация или если организация начинает реализа-

*Опытные менеджеры в целях снижения степени возможного риска в таком случае пер­вичный заказ на сырье определяют, например, в 14 нормо-дней, хотя периодичность поста­вок — 1 раз в десять дней, как предполагается, будет соблюдаться. Поскольку, действитель­но, мало ли что может произойти (вдруг случится задержка на каком-то этапе) и в этом случае у организации будет так называемый переходящий остаток в объеме 4 нормо-дней: у организации (менеджера) будет четыре дня в запасе, чтобы предпринять что-то для нормали­зации ситуации, но ритмичность производства в течение этих четырех дней нарушена не будет.

Конечно, в каждом конкретном случае подобные проблемы находят конкретное разре­шение, но этот принцип является универсальным.

договора

Рис. 3.14. Схема бизнес-процесса по формированию производственных запасов (фрагмент второй)

цию нового проекта (производство нового товара) и соответствующего опыта еще не имеет;

б) аудит (т.е. проверку) уже функционирующего бизнес-процесса с целью нахождения конкретных возможностей по его оптимизации, повышению его эффективности, сокращению издержек производства по его организации и т.д.

Моделируя (или осуществляя инжиниринг) все бизнес-процессы, происте­кающие или которые должны проистекать в рамках организации, или же осу­ществляя реинжиниринг существующих бизнес-процессов, менеджер форми­рует в итоге целостное (его индивидуальное) представление о технологии про­изводительного процесса в рамках организации, которую он возглавляет.

Структура как внутренняя переменная

Следующим этапом деятельности менеджера выступает необходимость:

а) моделирования внутренней структуры организации, если речь идет о вновь создаваемой организации;

б) или перемоделирования внутренней структуры организации, если речь идет о давно функционирующей организации.

И здесь вновь на помощь менеджеру приходит разработанный им перечень функций, без выполнения которых в рамках организации невозможно достичь сформулированной цели (см. предыдущий раздел данной темы).

На основе анализа таких функций он выделяет однотипные (или однород­ные) и на этом основании группирует их в отдельные блоки для принятия решения, создавать ли отдельное подразделение, за которым можно было бы закрепить такие функции, или же закрепить эти функции за каким-то другим

Функции	Структура соподчиненности исполнителей и руководителей
	исполнитель	отдел	руководитель
1. Изучение рынка с целью выяв­ления возможных поставщиков сырья	Маркетолог	Снабжения	Заместитель по ком­мерческой работе
2. Отбор из всех возможных наи­более подходящего партнера	То же	То же	То же
3. Ведение переговоров с потенци­ально возможным поставщиком	»	»	»
4. Подготовка и заключение договора поставки	»	»	»
5. Контроль за исполнением до­говора поставки (поставок)	»	»
6. Транспортировка закупаемого сырья	Заведующий складом № 1	»

*Речь не идет о том, что каждый предприниматель в какой-то визуальной форме обяза­тельно осуществляет такую систематизацию. Эта работа может осуществляться и на уровне сознания (воображения), но метод при этом остается тот же, что и использованный при разработке таблицы.

Функции	Структура соподчиненности исполнителей и руководителей
	исполнитель	отдел	руководитель
7. Разгрузочные работы	Два грузчика	Снабжения	Заместитель по ком­мерческой работе
8. Складирование сырья	Заведующий складом № 1	То же	То же
9. Контроль за сохранностью сырья	То же	»	»
10. Транспортировка сырья со склада в производственный цех	Два грузчика	»	»
11. Распиловка пиломатериалов	Один станочник	Производ­ ственный цех	Заместитель по производству
12. Производство заготовок	Два станочника	То же	То же
13. Сборка письменных столов	Три столяра- сборщика	»	*
14. Окраска столов	Два маляра	»	»
15. Контроль качества	Контролер (менеджер по качеству)	Дирекция	Генеральный директор
16. Транспортировка столов на склад готовой продукции	Два грузчика	Снабжения	Заместитель по ком­мерческой работе
17. Хранение готовой продукции	Заведующий складом № 2	Сбыта	То же
18. Формирование требуемых размеров товарных партий	Менеджер по сбыту	То же	»
19. Осуществление поставок товар­ных партий готовой продукции	То же	»	»
20. Изучение рынка с целью выявления потенциально возможных потребителей	Маркетолог	»	»
21. Ведение переговоров и заклю­чение договоров с потребителями	»	»	»
22. Организация учета и расчетов с поставщиками и потребителями, а также с местными и государст­венными органами	Два бухгалтера	Главный бухгалтер	Заместитель по управ­лению финансами
23. Начисление заработной платы и организация выплат	Два бухгал­тера и кассир	То же	То же
24. Управление финансами			»
25. Обработка поступающей и исходящей корреспонденции	Заведующий канцелярией	Админи- стративно- хозяйствен- ный отдел	Генеральный директор

4—5388

Функции Структура соподчиненности исполнителей и руководителей	исполнитель	отдел	руководитель
26. Подбор и переподготовка кадров	Менеджер по персоналу	Админи- стративно- хозяйствен- ный отдел	Генеральный директор
27. Уборка помещений и территории	Две уборщи­цы, один дворник	То же	То же
28. Охрана предприятия	Четыре сторожа	»	»
29. Поддержание в исправном состоянии имеющихся коммуникаций	По одному сантехнику, электрику, телефонисту	»	»
30. Снабжение спецодеждой работников предприятия	Заведующий складом № 1	Снабжения	Заместитель по ком­мерческой работе

Осуществляя деятельность по группированию функций в отдельные блоки и принимая решения о создании отдельных подразделений, менеджер постепен­но выстраивает целостную структуру своей организации (рис. 3.15).

Структура организации может быть более или менее полной, чем приведен­ная на рис. 3.15. Но в любом случае очевидно следующее: структура организации

• это продукт мыслительной и профессиональной деятельности менеджера, она подвержена воздействию со стороны менеджера и выступает как объект

Внешняя среда

Склад

производственных

запасов

Отдел снабжения (обеспечения производственных запасов)

Транспортный отдел

Гараж

Внутренняя среда

Менеджер

Секретариат

Канцелярия

Цех № 1

Административно-

хозяйственный

отдел

Отдел по работе с персоналом

Цех № 2

Цех № 3

Бухгалтерия

Отдел по сбыту

Склад готовой продукции

Отдел маркетинга и рекламы

Внутренняя среда

Внешняя среда Рис. 3.15. Структура организации

управления, как и любая другая из перечисляемых нами внутренних перемен­ных, т.е. компонентов внутренней среды организации.

Структура организации представляет собой, как мы уже заметили, схему реализации избранной управленцем технологии производительного процесса по достижению определяемой им цели организации. Структура — это то поня­тие, которое делает возможным ответ на вопрос: «Если мы знаем, какой цели добиваемся, и если мы уже избрали способ продвижения к этой цели (техноло­гию производства), то какие же относительно замкнутые части производствен­ного процесса (подразделения, отделы, управления, бюро, группы и т.д.) нам необходимо учредить с тем, чтобы наиболее эффективным путем осуществить реализацию избранной технологии производства?»

Типичных ошибок в нынешних российских условиях (да и не только в ны­нешних) управленцы в этом смысле совершают достаточно много. Самая рас­пространенная из них — непреодолимое желание «сделать так, как у других», «сделать не хуже, чем у других» (в этом случае речь идет о стремлении скопиро­вать чужую структуру без какой-либо привязки к технологии, избираемой для создаваемой организации). В таком случае создание структуры никак не связано с содержанием технологии и ее реализация возлагается на структуру, не отра­жающую требования именно этой технологии. Общеизвестно, что у нас при создании организации чаще всего начинают именно с разработки штатного расписания, а уж потом думают об организации взаимодействия между созда­ваемыми (в соответствии со штатным расписанием) подразделениями. Именно поэтому в наших структурах появляются лишние подразделения, что бюрокра­тизирует деятельность многих организаций, снижает эффективность их функ­ционирования.

Актуальной для управленца становится проблема выработки схемы именно эффективной структуры организации. Как этого добиваются? Исходят при этом из необходимости анализа избранной технологии. Анализ осуществляется с це­лью определения возможности выделения относительно замкнутых отдельных операций или групп таких операций, для выполнения которых можно было бы учредить относительно замкнутые подразделения целостной структуры с целью более качественного исполнения операций, эффективного контроля, удобства связи с другими подразделениями, удобства управления и т.д.

Задачи как внутренняя переменная

Осуществляя структурирование внутренней среды организации и принимая решение о создании структурных подразделений, менеджер вместе с тем опре­деляет и число рабочих мест в каждом структурном подразделении и описывает задачи для каждого учреждаемого рабочего места (за каждым рабочим местом закрепляются определенные задачи, функции, которые должен осуществлять претендент на занятие такого рабочего места).

Выделение рабочих мест в каждом структурном подразделении осуществля­ется через разработку штатного расписания. В штатном расписании, по суще­ству, указываются только профилизация и соответствующее число рабочих мест. Например, в штатном расписании может быть строка:

«...35. Столяр-сборщик—10...»

Такая строка означает, что в этом цехе согласно штатному расписанию уч­реждены десять рабочих мест, за каждым из этих десяти рабочих мест закрепля­ется функция (задача) — сборка мебели (однотумбовых письменных столов, к примеру, в текущий период, пока организация не поменяла своего профиля). В

Типовое штатное расписание (пример)
Должность	Оклад по должности (в денежных единицах)	Ф.И.О. работника	Приказ о зачислении
1. Генеральный директор	1200
2. Заместитель генерального директора по коммерческой работе	1000
3. Заместитель генерального директора по производству	1000
4. Заместитель генерального директора по управлению финансами	1000
5. Начальник отдела снабжения	800
6. Начальник отдела сбыта	800
7. Начальник производственного цеха	800
8. Начальник административно-хозяйст­венного отдела	800
9. Главный бухгалтер	800
10. Контролер (менеджер по качеству)	750
11. Заведующий канцелярией	650
12. Менеджер по персоналу	700
13. Маркетолог отдела снабжения	650
14. Маркетолог отдела сбыта	650
15. Менеджер по сбыту	600
16. Заведующий складом № 1	550
17. Заведующий складом № 2	550
18. Станочник	700
19. Станочник	700
20. Станочник	700
21. Столяр-сборщик	700
22. Столяр-сборщик	700
23. Столяр-сборщик	700
24. Маляр	700
25. Маляр	700
26. Грузчик	650
27. Грузчик	650
28. Бухгалтер	650
29. Бухгалтер	650
30. Кассир	550
31. Уборщица	400
32. Уборщица	400
33. Дворник	400

Должность	Оклад по должности (в денежных единицах)	Ф.И.О. работника	Приказ о зачислении
34. Сторож	400
35. Сторож	400
36. Сторож	400
37. Сторож	400
38. Сантехник	450
39. Элекфик	450
40. Телефонист	450

ИТОГО: 26200

Задачи рабочих мест могут усложняться, упрощаться, а число рабочих мест (как следствие такого рода воздействий на эту внутреннюю переменную) — сокращаться или увеличиваться даже вне всякой связи с увеличением или сни­жением объема производства.

Необходимо также заметить, что задачи представляют собой деловое распи­сание этапов по суммированному достижению целей организации, определяе­мых менеджером, — другими словами, это детализированное разложение каж­дой из поставленных перед организацией целей на отдельные составные эле­менты и закрепление необходимости исполнения каждого такого элемента за отдельным подразделением (или работником) организации в форме постанов­ки перед ним задачи (задач).

Задачи обычно закрепляются за должностными, а не за конкретными лица­ми; например, задачи могут формулироваться таким образом: «Обработкой (та­кой-то и такой-то...) деталей будут заниматься три токаря третьего разряда» (а не токари Иванов, Петров, Сидоров).

При этом менеджер исходит их того, что если цель — это результат, к достиже­нию которого устремлена организация, то задачи — это необходимое условие для появления у организации реальной возможности достижения такого результата.

Чем более точно и более детально будут определены задачи каждого подраз­деления (работника — особенно, если организация небольшая), тем выше на­дежды на достижение поставленных целей — об этом простом управленческом правиле нередко забывается в реальной практике управления. Предоставлять работнику (а иногда, хотя и реже, подразделению) право на определение сво­его места в общей системе процесса производства на основе собственного на­блюдения работника за ходом производственного процесса — это признак не­профессионального управления, с одной стороны, и создание препон на пути работника к достижению им своих карьерных устремлений — с другой.

Расписывание задач — обязанность управленца того уровня, который воз- вглавляет работников или подразделение, в адрес которого и расписываются эти задачи.

Люди (работники, исполнители) как внутренняя переменная

Структурирование организации, закрепление определенного числа рабочих мест за каждым структурным подразделением, формулирование задач, которые дол­жны решаться на отдельном рабочем месте (или закрепление определенных

функций за конкретным рабочим местом и человеком, занимающим это рабо­чее место), позволяет эффективно подбирать людей для надлежащего исполне­ния ими задач, закрепляемых за каждым рабочим местом. Такая логика раз­мышлений и действий менеджера упрощает процедуру подбора нужных людей, необходимых специалистов. И если вдруг вы столкнетесь с ситуацией, когда ваш ближайший, к примеру, друг просит взять на работу его родственника, всячески расхваливая его, живописно расписывая, что он повар такой высокой квалификации, каких еще поискать надо, вы можете ответить: «Да, у меня есть одно свободное, пока никем не занятое рабочее место, но там не щи варить надо, а доски строгать...» — другими словами, дать понять, что за этим рабо­чим местом закреплены совсем иные задачи, нежели те, к решению которых в профессиональном смысле привык этот соискатель на должность. Подбор лю­дей на рабочие места с этой точки зрения означает процедуру совмещения задач рабочего места и навыков, знаний, умений, степени мастерства соиска­теля на занятие такого рабочего места.

В рамках функционирующей организации нередко возникают ситуации, когда задачи рабочих мест усложняются (в связи ли с применением новой техноло­гии производства, по причине ли необходимости повышения производитель­ности труда), а навыки, умение, квалификация работнйка остаются на пре­жнем уровне. Возникновение таких конфликтных ситуаций должно разрешать­ся, естественно, через переподготовку работников, но нередки случаи, когда заканчиваются увольнением работника из-за подобного противоречия. И хотя с позиции самого работника этот процесс имеет весьма драматический характер (а для некоторых он представляется чуть ли не жизненной трагедией), но с точки зрения менеджера иного выхода в таких ситуациях нет. Дело ведь даже не в формальном образовании, не в уровне подготовки, а в тех реальных навыках, которыми обладает или, наоборот, не обладает работник. Так, в период резких сокращений управленческого персонала из министерств было уволено много чиновников. И вот в связи с этим типичный пример: женщине 49 лет, в свое время она закончила политехнический институт и получила инженерное обра­зование. По окончании института была распределена (или, как говорили в со­ветское время, «устроилась») в министерство. Проработала там 27 лет, в тече­ние которых никогда не занималась инженерной работой. На какую инженер­ную (или даже чисто менеджерскую) работу в производительных структурах она способна?..

Требования к людям, а точнее к уровню их квалификации и профессиона­лизма, в большинстве организаций со временем меняются как по причине про­гресса, так и в связи с изменением профиля производства. Менеджер должен помнить: даже самый хороший человек, но без необходимых рабочих навыков может «свести на нет» усилия организации по достижению целей, а раз так, то вывод очевиден — и люди (работники организации, исполнители) нуждаются в целенаправленном воздействии.

Можно также сказать, что люди в организации представляют собой кадро­вое обеспечение избранной управленцем технологии производства, позволяю­щее привести в движение эту технологию для достижения определенной управ­ленцем цели в соответствии с разработанной им структурой производства.

Если менеджер признает, что люди, работающие в его организации, пред­ставляют собой именно кадровое обеспечение избранной им (или предопреде­ленной до него, без него) технологии производства, то и подбор работников можно осуществлять наиболее эффективно.

В нынешних российских условиях нет-нет, да и всплывает бытовавшее ког­

да-то выражение: «подбор и расстановка кадров». Оно соответствовало ста­рой (административной) системе управления, когда структура организа­ций не отражала технологию производства. Если применить это выражение к рассматриваемым нами проблемам, оно будет означать следующее: по­скольку технология производства определена и структура организации дос­таточно четко продумана, и остается лишь наполнить эту структуру людь­ми, которые в состоянии наилучшим образом выполнить те задачи, кото­рые возлагаются на каждого из них и на подразделения, в рамках которых они функционируют как профессионалы.

Наемный работник как участник управленческого процесса

Каждому менеджеру, конечно же, понятно, что любая его идея не может быть реализована, претворена в практическую деятельность без квалифицированных работников, придающих идее товарный вид. Наемный работник как реализатор идей, как мы заметили, относится к группе субъектов управленческого процес­са. Именно от него зависят эффективность и качество реализации идеи. Когда говорят о стремлении менеджера «создать команду», то под этим подразумева­ют и наемных работников нужной квалификации. Разрабатывая бизнес-план, менеджер учитывает и возможность привлечения необходимых работников. Когда же он переходит в своей деятельности к новой, более сложной идее, то подра­зумевает и переподготовку своих работников или привлечение новых наемных работников.

Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны собственные интересы. Что касается менеджера и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (менеджер не заинтересован в вы­сокой оплате труда, а наемный работник — заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательско­го процесса.

В рамках таких взаимоотношений менеджер обозначает для себя определен­ные проблемы в своей повседневной деятельности и старается разрешить их с наибольшим эффектом. Какие же это проблемы? Прежде всего, подбор кадров нужной специализации и требуемого уровня квалификации. Эта проблема разре­шается двумя возможными путями:

а) подготовка таких кадров на собственной информационной и финансовой базе (но такой путь не всегда эффективен по понятным причинам);

б) привлечение кадров, занятых в других производственных структурах (так­тика «переманивания» кадров), для чего требуется создание для работников лучших, более привлекательных условий (более высокая заработная плата, ком­фортные условия труда, различные льготы и т.д.).

Другой проблемой выступает необходимость заинтересовывания наемного работника в деятельности производственной структуры. При этом различают две формы подобного вовлечения наемного работника:

в производственный интерес организации;

в коммерческий интерес фирмы.

Первая форма свойственна европейской системе организации труда, когда каждый наемный работник точно знает свои производственные функции и выполняет их с присущей ему умелостью.

Вторая форма характерна для японо-американской системы организации