Метод покрытия затрат

Сколько потратили, столько заказчик и выплачивает. В данном случае устанавливается, что текущие (промежуточные) поступления минимальны и полностью идут на погашение расходов, а прибыль формируется по факту реализации проекта и исполнения контракта.

Период	Доход	Расход	Прибыль
1	1100	1100	0
2	1200	1200	0
3	2700	2000	700
Итого	5000	4300	700

Расходы:

Доходы:

Прибыль: Доходы - Расходы

В этом случае итоговый доход по состоянию на конец последнего периода будет равен сумме контракта (TCF=5000) за вычетом суммарных фактических расходов предшествующих периодов.

Метод графика финансирования

Расходы: (прогнозная стоимость умножается на долю)

Доходы:

EAC = BAC/CPI = (BAC*AC)*EV

Период	Доход	Расход	Прибыль
1	1000	880	120
2	1500	1440	60
3	2500	1980	520
Итого	5000	4300	700

Семинар, 1 окт. 12 г.

Задача 11

Компания реализовывала проект в течение 5 лет. График финансирования исполнялся в соответствии с планом.

Метод денежных потоков

Годы	PV	EV	AC	CF+	CF-	Прибыль
1	1000	800	1000	1000	900	100
2	1500	1500	1600	1500	1500	0
3	1500	1200	1100	2000	1200	800
4	1000	1500	1600	1500	1500	0
5	1500	1500	1500	1000	1700	-700
Всего:	BAC = 6500	6500	6800	TCF = 7000	6800	200

AC=CF- (Всегда равны в конце проекта)

Метод процента выполнения

Расходы:

Доходы:

Прибыль: Доходы – Расходы

Годы	PV	EV	AC	CF+	CF-	Прибыль
1	1000	800	1000	1000	900	-38,5
2	1500	1500	1600	1500	1500	115,4
3	1500	1200	1100	2000	1200	92,3
4	1000	1500	1600	1500	1500	115,4
5	1500	1500	1500	1000	1700	-84,6
Всего:	BAC = 6500	6500	6800	TCF = 7000	6800	200

Метод завершенного контракта

Этот метод используется в том случае, если платежи от заказчика поступают по факту реализации проекта, а все текущие расходы из кармана исполнителя проекта. В этом случае промежуточные притоки равны нулю (

Годы	PV	EV	AC	CF+	CF-	Прибыль
1	1000	800	1000	0	900	-1000
2	1500	1500	1600	0	1500	-1600
3	1500	1200	1100	0	1200	-1100
4	1000	1500	1600	0	1500	-1500
5	1500	1500	1500	7000	1700	6500
Всего:	BAC = 6500	6500	6800	TCF = 7000	6800	200

Метод покрытия затрат

Годы	PV	EV	AC	CF+	CF-	Прибыль
1	1000	800	1000	1000	1000	0
2	1500	1500	1600	1600	1600	0
3	1500	1200	1100	1100	1100	0
4	1000	1500	1600	1600	1600	0
5	1500	1500	1500	1700	1500	200
Всего:	BAC = 6500	6500	6800	TCF = 7000	6800	200

Метод графика финансирования

Ошибка в таблице, пересчитать. Должно быть 200.

Задача 12

Метод денежных потоков

Годы	PV	EV	AC	CF+	CF-	Прибыль
1	100	50	100	200	0	200
2	400	350	400	300	500	-200
3	200	300	400	500	400	100
Всего:	700	700	900 = ВАС	TCF = 1000	900	100

Метод процента выполнения

Годы	PV	EV	AC	CF+	CF-	Прибыль
1	100	50	100	71,4	100	-28,6
2	400	350	400	500	400	100
3	200	300	400	428,6	400	28,6
Всего:	700	700	900 = ВАС	1000	900	100

Метод завершенного контракта

Годы	PV	EV	AC	CF+	CF-	Прибыль
1	100	50	100	0	100	-100
2	400	350	400	0	400	-400
3	200	300	400	1000	400	100
Всего:	700	700	900 = ВАС	1000	900	100

Метод покрытия затрат

Годы	PV	EV	AC	CF+	CF-	Прибыль
1	100	50	100	100	100	0
2	400	350	400	400	400	0
3	200	300	400	500	400	100
Всего:	700	700	900 = ВАС	1000	900	100

Метод графика финансирования

Годы	PV	EV	AC	CF+	CF-	Прибыль
1	100	50	100	200
2	400	350	400	300
3	200	300	400	500
Всего:	700	700	900 = ВАС

Статистические методы оценки проекта

Статистические методы оценки позволяют сравнивать различные виды проектов для выбора наиболее оптимальных с точки зрения их ожидаемой продолжительности.

График нормального распределения вероятности:

P(t) – функция вероятности.

График показывает, что наиболее вероятная продолжительность проекта равна

График нормального распределения продолжительность проекта. По оси абсцисс –продолжительность. А по ординат – вероятность завершения проекта. – модальная и наиболее вероятная продолжительность.

Часто наиболее вероятные значения показателей продолжительности проекта смещаются либо в сторону оптимистических, либо в сторону пессимистических значений продолжительности.

График асимметрий:

• При положительной симметрии:

• При отрицательной симметрии:

Выбирают проект с отрицательной асимметрией, потому что область неопределенности меньше.

Существует показатель стандартного (среднеквадратичного отклонения), который характеризует меру рассеянности данных и соответственно – степень неопределенности. Тот проект лучше, где среднеквадратичное отклонение - меньше.

Для нормального распределения применяют правило:

От -1,656 до 1,656 – от моды. В этом интервале -90 % значений всей совокупности.

Если его увеличить до +- 1,96 – 95 % всей совокупности.

Если до +- 2,58 – 99 % всей совокупности.

Алгоритм расчета ожидаемой продолжительности проекта. В качестве исходных данных для оценки берутся 3 показателя продолжительности:

• Оптимистический

• Пессимистический

• Наиболее вероятный (модальный)

График:

При нормальном распределении расчет ожидаемой продолжительности и среднеквадратичного отклонения выглядят следующим образом.

При положительной (отрицательной асимметрии):

Пример:

Сетевой график:

Указаны оптимистические и пессимистические показатели.

№
0-1	7	5	6	0,4
0-2	4	1	3	0,6
1-2	3	1	2	0,4
1-3	6	2	4,5	0,8
2-3	10	7	9	0,6

При этом, критический путь составляют работы: 0-1,1-2,2-3

Для оценки надежности директивных планов используется следующая формула:

– срок, заданный инвестором

Если Z > или = 0,6, то проект оптимален, с т.з. выполнения, а следовательно реален в отношении уложения в сроки.

Семинар, 15 октября 2012 г.

	1	2	3	4	5	6	Бюджет проекта
1	25%	25%	10%	40%			60
2		40%	60%				60
3		10%	20%	30%	40%		100
4			10%	30%	60%		30
5				50%	30%	20%	50
6			20%	30%	20%	30%	80
7						100%	40
PV	20	65	85	80	100	60
PV н.и.	20	85	170	250	350	410
EV	15	49	81	117	97	51
EV н.и.	15	64	145	262	359	410

Задача

	Т пес	Т опт	Топ	σ
0-1	7	3	5,5
0-2	5	2	4
1-2	4	3	3,5
1-3	11	8	10
2-3	6	4	5

Т кр – 15,5

Т дир – 15

Считать показатель надежности считать бессмыссленно.

Лекция, 24 октября 2012 г.

Лекция, 31 октября

Оптимизация продолжительности и стоимости в проекте.

Для оперативного регулирования показателей стоимости и продолжительности проекта используется метод PERT-Cost.

Есть некоторая работа в проекте

= (120-100)/(20-15) = 4 (Чтобы сократить продолжительность на 1 день, надо потратить 4 рубля)

На практике зависимость изменения стоимости от изменения продолжительности (и наоборот) носит нелинейный характер, поэтому градиент S может являться величиной непостоянной, однако при линейном исчислении эта погрешность невелика.

Градиент позволяет найти работы, сокращение которых наименьшим образом приведет к увеличению бюджета.

Алгоритм оптимизации проекта по методу PERT-Cost (для сокращения продолжительности)

• Найти агрессивные показатели для всех критических работ (Сагр и Tагр)

• Найти градиент S для каждой работы

• Выбрать ту работу, где градиент S существует и является минимальным

• Сокращать продолжительность найденной работы до Тагр в рамках Сагр., т.е. в рамках дополнительного бюджета

• Построить обновленный сетевой график и рассчитать его критический путь

• (Повтор с пункта 4)

Примечание: сокращение надо проводить по всем критическим путям вплоть до полного использования дополнительного бюджета, либо до достижения желаемых показателей продолжительности. В случае, если при пересчете меняется критический путь, до алгоритм нужно повторять с пункта 1.

Физический смысл градиента: показывает стоимость единицы времени сокращения пути. Там, где стоимость сокращения минимальна, там и сокращаем работы.

Пример:

K` = 15

Cагр = 115

Тагр - ?

Тагр = 15/20*Тагр

Тагр = (K`/K)* Тагр

Тагр = 15*5/20 = 3,8

Алгоритм оптимизации проекта по методу PERT-Cost для оптимизации стоимости проекта.

• Определить Сагр и Тагр всех некритических работ

• Найти градиент S для каждой из этих работ

• Выбрать из указанных работ те, где градиент минимальный

• Сокращать стоимость данной работы до Сагр в рамках Тагр (имеющегося запаса времени = фактически значение резерва)

• Построить обновленный сетевой график с учетом новой продолжительности

• Повтор с пункта 4

Примечание: сокращение надо проводить по всем некритическим работам до того момента, пока набор критических работ и общая продолжительность проекта остаются неизменными, либо до достижения оптимальных параметров стоимости.

Пример 2

Tн = 20

Сн = 100 ______________80

Пример: (см листочек)

Лекция, 14 ноября

Теория ограничений и метод критической цепи.

Разработал ее израильский ученый. Гипотеза о том, что системой можно управлять посредством ее ограничений. Бизнес будет эффективней, если мы будем управлять не всеми элементами системы, а теми элементами, которые определяют максимальные возможности этой системы.

Теория ограничение (ТОС) - это концепция менеджмента, описывающая методологию управления различными организационными системами (созданные человеком), в основе которой - поиск и управление ключевым ограничением системы, предопределяющим динамику и направление развития этой системы в целом.

Насколько сильна стальная цепь? – Настолько, насколько сильно ее самое слабое звено (узкое место)

Мы тратим меньше времени, меньше денег, если управляем каким-то одним элементом, тянущим систему вниз. Основной постулат ТОС: делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, мы достигаем эффекта, который намного превышает результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности систем. Элементы – внутренний состав системы. Факторы – внешние воздействия на систему.

Система всегда стремится к росту. График освоенных объемов. Есть графы, которые тянут освоенные объемы вниз. Происходит конфликт роста и стагнации. Если мы будем поднимать вектор, тянущий вниз, то система выйдет на новый уровень. Снимем ограничение – система пойдет в рост.

Каждая система обладает рядом ограничений. Если бы в системе не было ограничений, она бы развивалась бесконтрольно и беспредельно. Ограничение не просто блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении поднимет систему на новый уровень.

Цепь крепка настолько, насколько крепко ее самое слабое звено.

Профессор Голдред предложил общий алгоритм для всех организационных систем. Существует 5 этапов по управлению системой через ее ограничения.

• Найти ограничение (в ресурсах – капитал, сырье и материалы, человеческие ресурсы)

• Решить, как максимально использовать найденное ограничение системы

• Подчинить все остальные элементы системы, не являющиеся ограничениями принятому решению

• Расширить ограничение системы

• Если на предыдущем этапе ограничение устранено, вернуться к этапу 1

В общей теории ограничений существует несколько типов ограничений:

- ограничения по мощностям ( это ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, которую требует от него система)

- ограничение по времени выполнения

- внешние ограничения (ограничения рынком) – т.е. количества получаемых фирмой заказов не достаточно для поддержания требуемого роста системы

В проектном управлении широко применяются методы ТОС, относящиеся к ресурсным и временным ограничениям, т.к. они позволяют наиболее эффективно спланировать работы в проекте и оптимизировать загруженность ресурсов.

Такие подходы получили общее название – управление проектами по методу критической цепи.

CCPM (Critical chain Project Management)

Критическая цепь – наиболее длительная последовательность зависимых друг от друга событий в цепи работ проект, учитывающая в себе взаимозависимость как задач, так и ресурсов, которые необходимы для выполнения проекта. Критическая цепь является ограничением проекта.

Критическая цепь отличается от критического пути, что здесь вводится взаимозависимость между применяемыми ресурсами.

Если между ресурсами отсутствует разногласие, то критическая цепь идентична критическому пути.

Мегапроект состоит из выполняемых одновременно нескольких подпроектов.

Поэтому, с точки зрения методологии УП критическая цепь представляет собой критический путь выравненного по ресурсам сетевого графика (где нет конфликта между ресурсами)

Лекция, 21 ноября 2012 г.

Согласно теории ограничения систем (ТОС) разные ресурсы налагают на проект разные ограничения. Среди них выделяют такие, которые являются критическими для всего проекта, т.е. представляют собой особо узкое место, которое определяет всю эффективность проекта. Такие ресурсы называются барабанами (из военного дела, барабанщик задает скорость и ритм движения войска)

Эффективность использования критического ресурса (барабана) является определяющим для всего проекта, т.к. даже самый быстрый элемент в системе не сможет никак компенсировать медленность сдерживающего элемента (ограничения).

Обязательным шагом в методе критических цепочек является:

• Выравнивание загрузки всех критических ресурсов

• Выравнивание загрузки всех ресурсов в рамках работ, образующих критический путь

Для устранения негативных явлений, связанных с ограничениями в проекте метод критической цепи предлагает создавать дополнительные буферы (запасы). Эти буферы делятся на 2 типа:

• Ресурсные

• Временные

Ресурсные буферы

Представляют собой мнимые задачи, которые вставляются в сеть перед работами, использующими критический ресурс. Его цель – сигнализировать о необходимости скорейшего высвобождения этого ресурса и перевода на нужную работу в нужное время.

Обычно ресурсные буферы (РБ) создаются для критических работ и выполняют функции «контрольного звонка», предупреждающего предшествующую работу о необходимости скорейшего высвобождения критического ресурса. Ресурсный буфер представляет собой фиктивную работу, не потребляющую никаких ресурсов и не обладающую никакой продолжительностью.

К реальному увеличению продолжительности может привести только задержка с высвобождением ресурсов больше, чем выделенный ресурсный буфер. Если же критический ресурс высвобождается в пределах ресурсного буфера, он должен быть немедленно переведен на выполнение критической работы.

Ресурсный буфер носит исключительно информационный характер и не может рассматриваться как реальный резерв времени или ресурса.

Временные буферы

Помимо ресурсных буферов важную роль играют временные, связанные с выполнением работ по проекту. Временные буферы близки к теме распределения вероятности продолжительности в проекте.

Абсолютное большинство работ по проекту имеют положительную асимметрию. Но существует всегда ряд факторов, которые могут повлиять на выполнение работы.

Метод определения временных буферов непосредственно связан с изначальной методологией и практикой планирования продолжительности работ. Здесь имеют важное значение следующие психологические аспекты поведения менеджеров:

- менеджеры, которые планируют какую-либо работу, будут всегда закладывать как можно больше времени (удобство пессимистических прогнозов) – работник берет на выполнение работы максимальное количество времени, отведенное по плану.

- негативный опыт

- синдром студента

В результате этого в продолжительность отельных работ закладываются временные резервы, которые используются неуправляемо, что приводит к выполнению закона Паркинсона: «Работа поглощает все время, отведенное на ее выполнение"

Для повышения надежности планов метод критических цепочек предлагает создать общий резерв времени для всего проекта.

Лекция, 28 ноября 2012 г.

Размер общего буфера проекта не обязательно должен быть равен сумме всех скрытых резервов, а скорее наоборот – он всегда будет меньше. Связано это со статистическими законами.

Буфер берется 30-50% от общего Ткр.

Буфер проекта создается в виде работы, которая начинается вслед за последней работой проекта. Она имеет продолжительность, но не затрачивает никаких ресурсов.

Продолжительность этой работы может быть потрачена на увеличение реальной продолжительности реальных работ в цепи.

Буфер проекта может создаваться в цепи работ, не входящих в критическую цепочку, такие буферы называются обеспечивающими. Обеспечивающий буфер необходим при соединении нескольких цепочек работ в проекте, чтобы исключить возможность появления новых критических путей.

Если количество работ на параллельных путях много, то сложно подсчитать. На основном пути указываем общий буфер проекта, а на остальных обеспечивающие буферы.

Метод критических цепочек сводится не только к применению буферов. Существуют также дополнительные правила, которые позволяют повысить эффективность реализации проекта:

• Ресурсы, задействованные в выполнении критических работ, должны работать только над одной работой в конкретный период времени в конкретный период времени. Они не должны выполнять несколько работ параллельно или прерывать выполнение критической работы для решения каких-либо других задач. В методе критической цепи параллельность негативна.

• Ресурсы должны выполнять работы, на которые они назначены по принципу as soon as possible, невзирая на календарные сроки.

• Если работа выполняется раньше установленных сроков, то последующая работа должна начинаться немедленно.

• Нарушение установленных календарных сроков не влечет за собой негативных последствий (штрафы, наказания), если отрицательные отклонения поглощаются буфером.

Буфер можно разделить на зоны: зеленую, желтую, красную. Зеленая – все Ок. Желтая – разрабатываются мероприятия. Красная зона – применяются мероприятия.

Применение метода критических цепочек.

Возьмем небольшой мультипроектпроект, состоящий из трех небольших однотипных подпроектов. Каждый из подпроектов состоит из одинаковых по продолжительности работ. Продолжительность каждой работы - 90 дней. Вероятность выполнения работ в срок - 98 процентов. Каждая из однотипных работ в трех проектах выполняется параллельно сразу в трех подпроектах.

Подпроект 1

1
2
3
4
5

Прежде всего, необходимо устранить многозадачность и использовать