5.2.6. Фрагмент 6. «Бизнес-планирование»

Этап 1. Резюме.

Этап 2. Товар или услуга. Проводился ли ABC-анализ потреби­тельных свойств Вашего товара (услуги)? Проводился ли SWOT-анализ Вашего товара (услуги), дизайна, упаковки?

Этап 3. Оценка рынка сбыта.

Каковы потенциальные потребители вашей продукции? Кто они (фирмы, индивидуальные потребители)? Где территориально расположены? Какие особенности сегмента рынка, на который вы ориентируетесь (степень удовлетворения потребностей или степень насыщения рынка, демографические особенности, географические границы, тенденции развития)? Каков размер (емкость) рынка и перспективы его развития? Какова доля вашего предприятия на рынке? Каков возможный объем продаж (по годам)? Каков характер спроса (постоянный, сезонный, циклический)?

Проводился ли ABC-анализ данных о рынках, сегментах? Проводился ли сценарный прогноз развития рынков (сегментов)? Применялся ли метод Дельфи для оценки рынка сбыта? Проводился ли морфологический анализ развития рынков (сегментов) сбыта?

Этап 4. Конкуренция.

Проводился ли ABC- и SWOT-анализ Ваших конкурентов?

Этап 5. Стратегия маркетинга для дочернего предприятия (стратегического хозяйственного центра).

Примечание. Синонимами стратегических хозяйственных центров (СХЦ) являются стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические бизнес-единицы (СБЕ), а также венчурные (рисковые научно-технические) фирмы (ВФ).

Проводился ли ABC-анализ стратегий СХЦ? Проводился ли функционально-стоимостной анализ схем распространения Вашего товара (услуги)? Применялись ли диаграмма Парето, «мозговой штурм», «метод 635», причинно-следственная диаграмма для анализа сбоев (отказов), в каналах распределения Вашего товара? (отклонений от концепций "точно в срок", "сжатие времени", "своевременного выхода на рынок»)? Проводился ли SWOT-анализ и функционально-стоимостной анализ по Вашим средствам рекламы? Проводился ли сравнительный анализ видов ценообразования (цены на Ваш товар) на основе функционально-стоимостного анализа Вашей будущей производственной деятельности по предлагаемому товару (услуги)? Применялась ли диаграмма Парето и причинно-следственная диаграмма по методам стимулирования продаж? Проводился ли АВС-, XYZ-анализ, функционально-стоимостной анализ по сервисному обслуживанию потребителей? Проводился ли функционально-стоимостной анализ по системе формирования общественного мнения о Вашем предприятии и товарах (услугах)?

Этап 6. План производства (оценка производственного потенциала) по СХЦ.

Проводился ли функционально-стоимостной анализ производственной структуры существующего производства или нового производства по Вашему товару, а также по закупкам со стороны? Производился ли ABC-анализ поставщиков, а также поставляемых Вашему предприятию изделий (продуктов)? Проводился ли АВС-, XYZ- анализ изделий по будущим закупкам в системе снабжения? Учитывались ли принципы логистики в снабжении будущего производства Вашего товара и хранении закупаемых изделий на складе (складах)? Проводился ли ABC-анализ запасов (страховых запасов)? Учитывался ли логистический фактор будущего произ­водства Вашего товара, включая "КЭНБЭН" (на существующем предприятии, новом предприятии или при закупках со стороны)? Применялись ли диаграмма Парето и причинно-следственная диаграмма для анализа возможных сбоев (отказов) в системе снабжения производства по Вашему товару и отклонений от концепции "точно в срок", "сжатия времени", "своевременного выхода на рынок"? Проводился ли ABC-анализ задач, возлагаемых на службу снабжения, и функционально связанных с ней подразделений Вашего предприятия? Применялись ли диаграмма Парето и причинно-следственная диаграмма для анализа проблем в связи с приобретением оборудования для производства Вашего товара?

Этап 7. Организационный план (оценка потенциала управления) по предприятию и СХЦ. Учитывались ли такие факторы, как затраты, объём сбыта (выручка от реализации), закупки (регулярность поставок в требуемых объёмах, закупочные цены), технология (наличие у предприятия собственных ноу-хау и их использование поставщиками), качество (кружки качества, инструменты качества: диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, графики, гистограммы и др.), логистика, а также узкие места при выборе вариантов обеспечения производства Вашего товара: действующее производство, вновь создаваемое или поставки со стороны (включая лизинг оборудования, подвижного состава)? Проводился ли функционально-стоимостной анализ существующего и вновь набираемого персонала в условиях производства нового товара? Какую организационно-функциональную структуру Вы предлагаете по существующему предприятию или по дочернему (по тому и другому) и проводился ли ФСА по этому вопросу? Учитывался ли фактор качества управления (кружки качества) Вашим предприятием и дочерним подразделением и проводился ли ABC-анализ задач в "тотальной системе качества"? Проводился ли ABC-анализ задач в системе формирования и оперативного управления информационными потоками на существующем предприятии или дочернем? Применялся ли Парето- и причинно-следственный анализ сбоев (отказов), отклонений от концепций "точно в срок", "сжатия времени" и "своевременного выхода на рынок" в информационной системе Вашего предприятия? Проводился ли ФСА в информационной системе Вашего предприятия? Учитывались ли логистические принципы при формировании организационно-функциональной структуры Вашего предприятия и дочернего подразделения? Использовался ли метод разыгрывания ролей для установления точной ответственности каждого и приобретения навыков выполнения смежных специальностей (обязанностей)?

Этап 8. Юридический план (правовой статус предприятия). Проводился ли SWOT-анализ правового статуса Вашего предприятия? Проводился ли АВС-анализ проблем, связанных с оформлением юридических документов по правовому статусу Вашего предприятия?

Этап 9. Оценка риска и разработка мер по снижению уровня риска (приложение 9). Проводился ли мозговой штурм и использовался ли метод 635 в определении уязвимостей (узких мест) в системе контроля риска? Проводился ли АВС-анализ уязвимостей (узких мест) в системе управления риском? Проводился ли ФСА по программе альтернативной транспортировки Вашего товара и другим мерам предупреждения ущерба (снижения уровня риска), включая страхование и самострахование? Проведен ли АВС-анализ задач в системе управления риском? Применялась ли диаграмма Парето и причинно-следственная диаграмма в анализе проблемы снижения уровня риска? Учитывался ли логистический фактор при оценке риска и мер по снижению его уровня?

Этап 10. Финансовый план и формирование стратегического и текущего плана СХЦ. Применен ли логистический подход к формированию финансового потока в производственно-сбытовой деятельности Вашего предприятия? Проведен ли АВС-анализ задач в финансовой сфере Вашего предприятия? Применен ли Парето - и причинно-следственный анализ сбоев (отказов), отклонений от концепций "точно в срок", "сжатия времени" и "своевременного выхода на рынок" при формировании финансового потока? Учтены ли при построении графика безубыточности результаты ФСА Вашего производства, стратегии маркетинга, оценки потенциала управления и мер по снижению уровня риска и при формировании информационного потока? Учтена ли необходимость создания рискового капитала в системе рискового финансирования инновационных проектов (деятельности венчурных фирм) и проведен ли Парето- и причинно-следственный анализ проблем такого финансирования?.

Этап 11. Стратегия финансирования.

Учитывались ли результаты ФСА при определении средств для реализации проекта? Проводился ли ABC-анализ источников финансирования проекта? Проводился ли Парето и причинно-следственный анализ сбоев (отказов) и отклонений от концепций "точно в срок", "сжатие времени" и "своевременного выхода на рынок" в системе инвестирования проекта?

5.2.7. Фрагмент 7. «Тактическое планирование»

Шаг 1. Определение тактики.

1. Участники в звеньях обсуждают тактику в реализации целей (задач) поставленных в ранее, отвечая не вопрос: какие действия следует предпринять и почему? Регламент -10 (+5, +5) мин.

2. На пленарном заседании утверждаются действия, Регламент - 10 (+5,+5)мин.

Шаг 2. Разработка оперативного плана.

1. Участники в звеньях составляют оперативный план действий, отвечая на вопросы: кто, что, когда, где должен делать по реализации задач? Регламент - 20 (+10, +10) мин.

2. На пленарном заседании утверждается план действий (сетевой график, графики). Регламент - 20 (+10, +10) мин.

3. Арбитраж оценивает деятельность участников.

5.2.8. Фрагмент 8. «Функционально-стоимостной анализ по сокращению эксплуатационных затрат на предприятии»

Этап 1. Подготовительные мероприятия.

Шаг 1. Выбор объекта ФСА и постановка цели. Методы: ABC.

Шаг 2. Количественное определение цели.

Шаг 3. Формирование группы ФСА.

Методы: ABC-анализ задач по каждому члену группы.

Шаг 4. Планирование работы группы ФСА.

Этап 2. Описание фактического состояния объекта ФСА.

Шаг 1. Сбор информации об объекте ФСА.

Методы: мозговой штурм, метод 635 и др.

Шаг 2. Описание выполняемых функций.

Шаг 3. Описание функциональных затрат по состоянию на текущий момент.

Шаг 4. Построение функционально-стоимостной матрицы.

Этап 3. Оценка фактического состояния объекта ФСА.

Шаг 1. Проверка выполнения функций с позиций логистическкого подхода, качества продукции и составления перечня факторов (первого порядка), приводящих к невыполнению функций.

Шаг 2. Оценка затрат с учетом позиций, изложенных в шаге 1.

Методы: ABC- и XYZ-анализ функций (задач).

Этап 4. Поиск возможных решений.

Методы: «мозговой штурм», «метод 635», комплексное применение диаграммы Парето и причинно-следственной диаграммы (по факторам невыполнения функций первого порядка, второго и т.д. порядков). Морфологический анализ идей по надежному выполнению функций как результат причинно-следственного и Парето- анализа.

Этап 5. Оценка решений.

Шаг 1. Проверка новых решений на реализуемость.

Шаг 2.Проверка новых решений на экономичность.

Этап 6. Выбор, одобрение и реализация решения.

Составление сетевого графика внедрения решения, сопровождение процесса реализации решения.

Примечание. Образец алгоритма фрагмента 8 «Функционально-стоимостной анализ» представлен в приложении 5.

5.2.9. Фрагмент 9. «Расчет годового ущерба (риска) и выработка мер по его предупреждению»

Шаг 1. Формирование группы по проведению программы управления риском.

Шаг 2. Определение необходимого средства /ресурса: материально-технического, финансового, информационного, трудового, интеллектуального, программно-математического, энергетического/ предприятия, подвергающегося опасности быть уничтоженным (полностью или частично).

Шаг 3. Стоимостная оценка средства с учетом амортизации.

Шаг 4. Анализ уязвимости. Определяются узкие места фирмы (контролируемые факторы, на которые фирма может оказать воздействие), способствующие уничтожению ресурса.

Методы: «мозговой штурм», «метод 635», АВС-анализ.

Шаг 5. Анализ опасности. Определяется внешняя опасность (неконтролируемый фактор), способная уничтожить средство.

Шаг 6. Сопоставление уязвимости с опасностью. Устанавливается какая уязвимость в сочетании с какой опасностью может привести к ущербу.

Шаг 7. Исчисление потерь в стоимостном выражении от однократного "действия" пары "уязвимость-опасность".

Шаг 8. Анализ предсказуемости. Определяется частота возникновения пары "уязвимость - опасность" в отношении средства за год.

Примечание. В реальных условиях целесообразно создать матрицу "УЯЗВИМОСТИ-ОПАСНОСТИ" для анализа пар "уязвимости-опасности" по вероятностям их "действия", находящимся в соответствующих клетках матрицы.

Шаг 9. Оценка риска (убытка). Используется метод объединения величины убытка (шаг 7) и частоты его появления (шаг 8) для исчисления годового ущерба.

Шаг 10. Разработка мер по предупреждению ущерба.

Методы: «мозговой штурм», «метод 635».

Шаг 11. Определение расходов на меры.

Шаг 12. Проверка мер на реализуемость и экономичность.

Примечание. Для сложных рисков (трудоемких проектов по его снижению) целесообразно план мероприятий подвергнуть ФСА-, Парето - и причинно-следственному анализу.

Шаг 13. Разработка плана внедрения мер по предупреждению ущерба (построение сетевого графика).

Шаг 14. Тестирование и оценка нового уровня риска. Определяется новый уровень риска с новой проверкой возможности его появления.

Шаг 15. При необходимости составляется договор страхования риска или организуется самострахование.

5.2.10. Фрагмент 10. «Маркетинговый контроль»

1. Участники в звеньях отрабатывают эффективные методы сбора данных о результатах деятельности предприятия, работающего в оперативном режиме, методы оценки данных о степени продвижения предприятия к конечной цели и принимают решение о необходимости проведения очередного ситуационного анализа. Регламент -10 (+5,+5) мин.

2. На пленарном заседании утверждаются методы сбора и оценки данных, а также целесообразность проведения очередного ситуационного анализа на предприятии. Регламент -10 (+5, +5) мин.

3. Арбитраж оценивает деятельность участников.