Особенности различных школ управления и глобализация

Общая теория менеджмента признана во всем мире, однако нацио­нальные особенности, такие как политическое устройство, законода­тельство, уровень развития экономики, культурные традиции и т.д. — накладывают свой отпечаток на практику управления в каждой кон­кретной стране. Знание этих особенностей является обязательным для всех, кто хочет заниматься бизнесом в XXI в.

Традиционно выделяют европейскую, американскую и японскую школы менеджмента. Но можно ли сегодня все многообразие подхо­дов к управлению уложить в прокрустово ложе трех школ? Вряд ли.

На фоне растущей глобализации бизнеса большое внимание стало уделяться кросскультурным взаимодействиям и управлению ими в транснациональных компаниях. Многие страны стали осознавать не­обходимость усвоения культурных особенностей партнеров в других странах вместо навязывания им своих стандартов поведения.

Даже внутри одной, европейской школы менеджмента существует довольно много различий. Француз обязательно должен обладать выс­шим потенциалом, но при этом строго выполнять функции, отведен­ие ему иерархией власти, не проявляя излишней самостоятельности в решении вопросов, не относящихся к его компетенции. Немец также должен иметь высокий творческий потенциал как необходимую часть успеха, но достойной компонентой успеха является и инициатива, рвение работать в команде, принятие решений исходя из своего про­фессионального опыта. Англичане прежде всего создают правильный имидж и основной упор делают на развитие межличностного общения внутри организации.

Если немецкие и швейцарские компании высоко ценят профес­сионализм и инициативу, то французские и английские фирмы видят в менеджерах, обладающих этими качествами, лишь техников.

Рассмотрим японскую и американскую школы менеджмента и возможность привнесения элементов одной деловой культуры в другую. Хотя, как видно из табл. 15.1 и 15.2, в Японии и США достаточно разные деловые культуры и школы менеджмента, их сближение все же происходит, и достаточно быстрыми темпами.

Набор персонала в американских компаниях осуществляется по принципу максимального соответствия нанимаемого работника вакантной должности. Стратегия подготовки кадров основывается на широкую сеть университетов, колледжей и бизнес - школ. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров. В большинстве американских корпораций система оплаты труда отличается негибкостью, не обладает достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулирует повышение производительности труда.

Характерной особенностью американского стиля управления яв­ляется так называемое партисипативное управление (или «производст­венная демократия»), целью которого является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. Партисипативное управление предполагает привлечение работников к управлению по одному или нескольким направлениям:

• предоставление работникам самостоятельности в принятии ре­шений;

• привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решений, определение спо­собов выполнении принятого решения и т.д.);

• предоставление работникам права контроля за качеством вы­полненной ими работы;

• предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам с целью более эффективного выполнения решений.

В настоящее время в США получили распространение четыре ос­новные формы привлечения рабочих к управлению:

1. участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

2. создание совместных рабочих советов работников и управ­ляющих;

3) разработка систем участия в прибыли;

4) привлечение представителей рабочих в советы директоров компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, что американский менедж­мент связан с особенностями экономического развития, политико-правовыми и социально-культурными традициями этой страны. В его основе — индивидуальный деловой успех и индивидуальная ответст­венность, рационализм и профессионализм, специализация и инициа­тива, быстрота служебного продвижения и высокая мобильность.

Японский менеджмент

За последние два десятилетия Япония завоевала лидирующие позиции на мировом рынке, и одной из главных причин ее стремительного успеха является ориентация японского менеджмента на челове­ческий фактор. Стиль управления японскими ТНК направлен на по­стоянное развитие трудовой мотивации, основанной на том, что вся жизнь человека, благополучие и благосостояние его семьи самым тес­ным образом связаны с благополучием и процветанием фирмы, в ко­торой он работает, с его личным усердием и преданностью целям фирмы. В связи с этим руководство каждой фирмы очень требова­тельно относится к отбору, приему, обучению и воспитанию менед­жеров, которые должны пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней, постепенно переходя из подразделения в подразделение. Японцы считают, что это помогает работнику лучше понимать и учитывать потребности и интересы всех сотрудников. Помимо этого система постоянной ротации кадров формирует спе­циалиста широкого профиля, компетентного практически во всех сферах деятельности фирмы. Этому же способствует и отсутствие же­сткой регламентации должностных обязанностей. В японской ком­пании для работника определяется круг его основных обязанностей и оставляется свобода выбора в методах их выполнения при четкой по­становке общей конечной цели. Вся область деятельности, которая не попадает под обязанности конкретного работника, является сфе­рой совместного труда, в рамках которой обязанности в каждом слу­чае может выполнить любой свободный в данный момент сотрудник. Формирование подразделений по принципу команды предполагает не только хорошую совместимость, но и взаимную дополняемость од­ного работника другим. Эффективность групповой ориентации про­является во многих областях деятельности, и в частности в инновационной (табл. 15.3, 15.4).

Нацеленность японских рабочих на достижение процветания фир­мы может быть объяснена двумя основными факторами:

• психологией, стилем и моралью, принятыми во внутрифирменных отношениях;

• мотивацией трудовой активности, материальными стимулами.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпора­тивный дух фирмы. В основе корпоративного духа лежит психология группы, ставящей интересы выше интересов отдельных работников. Японцы, высоко ценящие групповые отношения, внимательно отсле­живают свое положение в группе и чутко реагируют на изменение мес­та каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских компаний характерна система пожизнен­ного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Система пожизненного найма очень выгодна как предприни­мателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников готовых трудиться на благо фирмы с огромной отдачей. Работники, пожизненно нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки.

Действующая в Японии система оплаты труда зависит от стажа работы и уровня квалификации. Минимальная заработная плата определяется прожиточном минимумом и контролируется специальным бюро префектуры.

Центральное место в оперативном управлении японскими компаниями занимает управление качеством. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция всеобщего контроля качества. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. Ответственность за качество несут все работники фирмы, и каж­дый работник имеет право остановить конвейер, если обнаружен брак.

В настоящее время во всех сферах японской экономики действуют так называемые кружки качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженера. Кружки качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологически­ми. На долю кружков качества приходится 10—30% усилий компаний по обеспечению всеобщего контроля качества. Японская система управлений качества не дает сбоев, что является результатом ее продуманности и простоты

Среди характерных особенностей японского стиля управления можно выделить следующие:

• реализация спортивного стиля совместного труда, включая планирование и постановку совместных целей, осуществление совме­стной деятельности и контроля, что обеспечивает большую гибкости при выполнении рабочего задания и относительную автономность ка­ждого работника;

• перенесение акцента на общую корпоративную производитель­ность, при которой более важен групповой успех, чем индивидуальный;

• постоянный обмен знаниями, опытом, информацией, ответст­венностью и результатами труда.

Японские принципы управления базируются на сочетании коллективизма и иерархии. Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы. Служебное продвиже­ние осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вы­текают ориентация на пожизненную занятость в одной компании, преданность ей и своему деловому окружению, отношение к сотрудни­ку как к личности, а не как к наемному работнику стремление посто­янно совершенствовать качество труда и продукции.