3.1.1 Сущность и функции рыночного планирования

Планирование в своем развитии прошло три основных этапа, соответствующих определенным формам организации систем пла­нирования:

- бюджетно-финансовое планирование;

- долгосрочное экстраполятивное планирование;

- стратегическое планирование.

Переход от экстраполятивного долгосрочного планирования к стратегическому планированию обусловлен рядом существенных при­чин. Во-первых, экстраполятивное планирование не позволяет исполь­зовать интерактивную организацию планового процесса (экстрапо­ляция, как правило, осуществляется на одном уровне). Во-вторых, методы экстраполятивного планирования не эффективны для дивер­сифицированных сфер хозяйственной деятельности. В-третьих, экст­раполятивное планирование не работает в условиях динамично изме­няющейся внешней среды и конкуренции.

Стратегическое планирование— это особый вид научной и практической деятельности, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ, планов), предус­матривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соот­ветствующих объектов управления, реализация которых обеспечива­ет их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям

3.1.2 Задачи и принципы внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование как функция управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным

7

подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Внутрифирменное планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются: - степень неопределенности в планировании; - временная ориентация идей планирования; - горизонт планирования. Степень  неопределенности  в  планировании  в  зависимости  от  степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100-процентную гарантию, что, если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и точностью в предвидении результатов. Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80-процентной вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью 8 результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития — постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной и человеческой жизни. Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие: 1. Планирование,  основанное на системе жестких  обязательств.  Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства. 2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации — ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени — для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами. 3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех—четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожидаемых 10%.

Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей 9 планирования). Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Основной метод реактивного планирования — это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать — и проблема исчезнет. К примеру, менеджер сталкивается с плохой работой одного из подразделений фирмы: причина неэффективной работы кроется в изначально неправильной системе обработки хозяйственной информации и ее анализе бухгалтером подразделения. Менеджер принимает решение — уволить бухгалтера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет никаких гарантий в том, что на смену уволенному придет лучший, более эффективно работающий специалист. Не всегда отказавшись от ненужного, мы приобретаем лучшее. Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. - до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план ниже стоящими подразделениями не корректируется. Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем. 1. Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов,  вследствие  этого  оказывается потерянным  положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синэргетизмом. 2. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; не соблюдается принцип гибкости. 3. Реактивное планирование - это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для участия в планировании 10 приглашаются, как правило, люди, обладающие опытом, т.е. старшее поколение, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников. 4. Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации. Отметим, что у реактивного планирования есть и положительные стороны. К его достоинствам относятся: - постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть; - сильное проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений; - сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников предприятия. Инактивное планирование. При инактивном планировании не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стремятся к движению вперед. Этот тип планирования предполагает, что существующие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не «прикладывая» рук. Предотвращение изменений и сохранение своего «стиля» становится основной целью использующих инактивное планирование организаций. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует. В планировании большую часть времени занимают сбор фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты — нужно постоянно «держать руку на пульсе». Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить 11 суть происходящего, имеет многочисленные связи, то есть так называемые знающие люди. Недостатками инактивного планирования являются следующие: 1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств, но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактивное планирование, обречены на вымирание. 2. Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности. Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям и, по крайней мере, «смерть» организации в данном случае никогда не бывает внезапной. Современная действительность полна образцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными, — от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не готовы отказаться от прежних представлений в хозяйствовании и не умеют приспосабливаться к изменениям. Следовательно, в основе неудач многих предприятий переходного типа заложена неправильная идеология планирования. Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования. Преактивное планирование (упреждение) ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну» для того, чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования. 12 Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий. Недостатки преактивного планирования: - слабое использование накопленного опыта; - недостаточное внимание к повседневным нуждам организации; - чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее. Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: - основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; - предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего. Р.Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию: - инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; - реактивисты пытаются плыть против него; - преактивисты стараются оседлать его первую волну; - интерактивисты намерены поменять течение реки. С интерактивным планированием связаны две основные проблемы: 1. Интерактивное планирование — это, скорее, идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. Даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования, в соответствии с исследованиями известного английского специалиста по корпоративному планированию Дж.К. Хиггенса, большинство менеджеров, людей практических, до последних десятилетий придерживались философии удовлетворения: предпочитали формулировать цели не слишком преувеличенные, распределять ресурсы и осуществлять контроль способами, наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях. То есть наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет. 2. Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа подстегивается 13 многочисленными внешними факторами. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа: - долгосрочное планирование; - среднесрочное планирование; - краткосрочное планирование. Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного, которое осуществляется за счет простого удлинения периода планирования. Стратегическое планирование — это не просто функция времени. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных. Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу. Устойчивое функционирование, однако, должно включать в себя установление связей с источником внешней среды, который влияет на оптимальное поддержание требуемых параметров. К этому процессу относятся: структурирование производственных подразделений, координация функциональных элементов; оценка конкурентоспособности; рациональное распределение денежных ресурсов; выбор альтернативных действий и критериев оценки результатов деятельности. Все эти элементы изучаются в рамках стратегического планирования. 14 Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, т.е. от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы. Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие. Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения или получения конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составлять вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов. Также нужно помнить, что одновременное присутствие в экономической среде государственных экономических элементов определяет необходимость последовательного раскрытия поведения государства в отношении экономики 15 страны. Иными словами, государственное регулирование экономики выступает условием соблюдения целостности рассматриваемого явления.

3.1.3 Методы внутрифирменного планирования

Методы планирования: экспертные, методы социально-экономического анализа, методы прямых инженерно-экономических расчетов, балансовый метод, экономико-математические методы и модели, метод системного анализа и синтеза.

Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее от 10 до 20 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

3.2. Организационные основы и методология внутрифирменного планирования

3.2.1 Организация плановой работы на предприятии

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

16

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов. На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий - бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках,

17

движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

3.2.2 Нормативная база планирования

Сущность и содержание нормативного метода планирования заключаются в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в трудовых, материальных и финансовых ресурсах и их источниках.

Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Нормативы - это поэлементные составляющие норм, характеризующие: удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площади, объема,

18

производительности, мощности, численности и т.п. при выполнении производственных процессов; способствовать максимальной мобилизации внутренних резервов по экономии ресурсов при соблюдении требований по качеству продукции и социальных нормативов.

Нормативы могут быть только индивидуальными.

По направлениям расхода нормы рассчитываются на производство продукции, на ремонтно-эксплуатационные нужды, на капитальное строительство, на непроизводственные нужды.

Также применяется индексный метод расчета нормы расхода (потребности) конкретного вида ресурса.

Уровень качества управления в целом определяется уровнем качества наименее отработанной функции управления.

Особенно важно повышать обоснованность норм и нормативов в условиях ограниченности ресурсов. Нормы и нормативы нужны для управления использованием ресурсов, управления качеством продукции, научно-техническим развитием производства, процессом производства, управления социальным развитием производственного коллектива и т. д.

Нормы и нормативы расхода ресурсов являются основополагающими элементами конструкторской и технологической документации, планов материально-технического снабжения, производства продукции и других разделов бизнес-плана оборудования. Достоверность учета исходной расчета норм как бы автоматически переносит на плановый период все существующие недостатки в технике, технологии и организации на предприятии и, кроме того, не стимулирует принятие напряженных норм. Наиболее прогрессивным методом разработки норм является расчетно-аналитический, основанный на поэлементном расчете технологической (или теоретической) части расхода ресурса и его потерь по организационно-техническим причинам с применением методов факторного анализа. Технологическая часть расхода может быть определена как по эмпирическим формулам, так и по нормативам, установленным на основе опытно-промышленных испытаний и работ. При невозможности применения этих методов расчета расход ресурса можно определить по формулам корреляционной зависимости расхода материальных ресурсов массового применения и должны определяться расчетно-аналитическими либо экспериментально-опытными методами с широким проведением хронометража. Применение статистических методов на основе отчетных данных для разработки нормативов считаем допустимым только в крайнем случае, когда невозможно применять предыдущие методы или автоматизирован учет расхода материального ресурса на единицу объекта нормирования (элементы основных производственных фондов, виды выпускаемой продукции и т. п.).

19

3.2.3 Сетевые методы планирования

Сетевые методы планирования и управления – это:

1.Методы, использующие сетевую модель как основную форму представления информации об управляемом комплексе работ. Их применяют для повышения качества различных работ, направленных на сокращение сроков, рациональное использование ресурсов и т.п.

2.Методы, представляющие собой аппарат построения, расчета, анализа и оптимизации сетевых моделей, которые используются не только при решении достаточно сложных задач управления, но и служат основой построения специального класса систем организационного управления, которые называются системами сетевого планирования и управления (СПУ). Система СПУ представляет собой эффективный механизм принятия решений в замкнутом контуре управления, начиная от разработки плана его реализации и до полного осуществления этого плана.

Сетевое планирование применяют для организации и составления календарных планов реализации больших комплексов работ. Это, например, научно-исследовательские работы с участием нескольких институтов, разработка автоматизированной системы бухгалтерского учета, строительство большого объекта и т.д. Управление всеми этими работами можно осуществлять с помощью метода критического пути. Использование этого метода позволяет сравнительно просто выяснить, когда необходимо начинать и заканчивать выполнение отдельных операций, так как задержка хода выполнения некоторой операции влияет на время завершения всего проекта.

Для использования метода критического пути нужно, прежде всего, разбить крупный проект на отдельные операции и составить перечень операций. Некоторые из них могут выполняться одновременно, другие — только в определенном порядке. Например, при строительстве дома нельзя возводить стены раньше, чем сделан фундамент. Необходимо выяснить очередность выполнения всех операций списка. Для этого составляют список операций, непосредственно предшествующих каждой операции. После этого нужно запланировать время, необходимое для выполнения каждой операции. Полученные данные обычно помещаются в таблицу.

При построении графика каждую операцию изображают в виде ориентированной дуги. Связи между операциями также представляются в виде дуги. Дугу-связь проводят из конца дуги, соответствующей предшествующей операции, в начало следующей операции. Чтобы отличить операции от связей, операции изображают сплошными линиями, а связи — пунктирами. Вершины графа называют событиями. Временем наступления события считают время, когда завершено выполнение всех операций, входящих в соответствующую

20

вершину.

Сеть может содержать несколько начальных вершин (таких вершин, в которые не входит ни одна дуга). В этом случае можно добавить еще одну вершину и провести из нее дуги во все начальные вершины. Тогда сеть будет иметь одну начальную вершину. Аналогично вводят конечную вершину (вершина, из которой не выходит ни одна дуга).

После построения сетевого графика нумеруют его вершины. Нумерацию, при которой номер начала любой дуги меньше номера ее конца, называют правильной.

Алгоритм получения правильной нумерации вершин.

1. Нумеруют все начальные вершины.

2. Вычеркивают все дуги, выходящие из начальных вершин. При этом получают новые начальные вершины. Переходят к шагу 1.

Процесс повторяют до тех пор, пока все вершины не будут перенумерованы. Конечная вершина получает при этом наибольший номер.

Временные параметры сетевого графика.

Предположим, что выполнение работы начато в момент времени t = 0. Пусть t_ij —заданная продолжительность работы (p_i, p_j). Величины t_ij. записывают на соответствующих дугах сетевого графика и считают их длинами.

Ранним сроком начала работы называют наименьшее допустимое время, когда работа может быть начата.

Если из вершины р_i  несколько работ, то ранние сроки начал этих работ совпадают и называются  сроком наступления события р_i. Ранний срок начала

работы (р_i, р_j) обозначают t_ij^рн, а ранний срок наступления события р_i — (p_i. p_j), Для удобства величины записывают в ранний трети каждой вершины.

Если работа начата в ранний срок начала, то время ее окончания называется ранним сроком окончания работы. Ранний срок окончания работы (р_i, р_j) обозначается t_ij^po.

Для вычисления ранних сроков наступления событий используют алгоритм Форда. Считают, что нумерация вершин является правильной.

Критическое время и критический путь.

Ранний срок наступления конечного события называется критическим временем и обозначается Т_кр . Весь проект не может быть завершен раньше момента времени Т _кр, т.е. критическое время — это минимальный срок окончания всего комплекса работ. На сетевом графике Т_кр, — это длина пути наибольшей длины из начальной вершины в конечную.

Всякий путь длины, равной Т_кр, из начальной вершины в конечную называется критическим путем.

Алгоритм построения критического пути.

Начинают построение с конечной вершины. В ее левой трети стоит номер

21

той вершины, при движении из которой определялся ранний срок наступления события. Критический путь идет из конечной вершины в вершину с этим номером; затем в вершину, номер которой стоит в левой трети полученной при движении вершины, и так до начальной вершины.

Если в какой-то вершине стоят два номера, то критический путь распадается на два. Таким образом, критических путей может быть несколько.

Всякий некритический путь короче критического. Поэтому при выполнении работ, лежащих на этом пути, можно допустить задержку времени, которая не превышает разности между критическим временем и длиной пути. Такая задержка не влияет на срок выполнения всего проекта. Любая задержка выполнения работ, лежащих на критическом пути, вызывает такую же задержку выполнения всей работы.

Поздние сроки начал и окончаний работ.Задают время Т выполнения всего комплекса работ. Очевидно, что должно выполняться неравенство Т Т_кр , Обычно берут Т = Т'_кр .Поздним сроком окончания работы называется наибольшее допустимое время окончания работы без нарушения срока завершения всего проекта. Поздний срок окончания работы (p_i, p_j) обозначается t_ij^пн. Можно определить поздний срок начала работы (p_i, p_j) t_ij^пн  по формуле

Поздним сроком Т_j^п наступления события р. называется наиболее поздний срок окончания всех работ, входящих в соответствующую вершину. Алгоритм вычисления поздних сроков наступления событий.

Таким образом, для конечной вершины поздний срок наступления событий совпадает со временем выполнения всего проекта. Затем просматривают все вершины в порядке убывания их номеров. Для каждой вершины рассматривают множество всех выходящих работ. Из поздних сроков наступления их концов вычитают продолжительность этих работ.Минимальная из этих разностей и равна Т_j^п Величину Т_j^п  записывают для удобства вычислений в правой трети вершины р_j. .

Использование математических моделей управления запасами при отображении экономических отношений и процессов позволяет исследовать процессы хранения, пополнения и расходования запасов различных ресурсов с охватом реальных ситуаций, возникающих в различных областях экономики, организации и планирования производства, где под «запасами» могут пониматься сырье, полуфабрикаты, предметы потребления, любые производственные ресурсы.

22

3.2.4 Прогнозирование деловой среды

В современном развитом государстве при управлении экономикой большое значение имеет применение прогнозирования как метода, способного регулировать развитие общества на ближайшие несколько лет или даже десятилетий. Прогноз – это научно обоснованное суждение о возможностях состояния объекта в будущем или об альтернативных путях и сроках достижения этих состояний. Прогнозирование социально-экономического развития представляет собой систему научных исследований количественного и качественного характера, направленных на выявление тенденции развития национального хозяйства или его частей, и поиск оптимальных путей достижения целей этого развития

В зависимости от поставленных целей существуют различные классификации прогнозов.

Развернутая классификация прогнозов подразделяет их по горизонту (периоду) прогнозирования. Прогнозы по срокам делятся на оперативные (сроком до одного месяца), краткосрочные (от одного месяца до одного года), среднесрочные (от года до пяти лет), долгосрочные (от пяти до пятнадцати – двадцати лет) и так называемые дальнесрочные (свыше двадцати лет). По способам представления результатов прогнозы подразделяются на точечные и интервальные.

По методам разработки различают пассивные прогнозы, основывающиеся на изучении экономических процессов, обладающих большой инерционностью, и активные (целевые), опирающиеся на систему моделей экономической динамики, учитывающих возможность некоторого воздействия на общий ход экономических процессов.

В зависимости от характера объекта прогнозы бывают экономические, научно-технические, социально-демографические, экологические и др. Экономическое прогнозирование базируется на следующих принципах: системность, научная обоснованность, целенаправленность, адекватность, альтернативность.

В рыночной экономике прогнозирование выполняет три основных функции: предвидение тенденций изменения объекта хозяйствования и окружающей среды в будущем; оценку возможных последствий принимаемых хозяйственных решений; корректировку результатов выполнения принятого решения.

В настоящее время существуют более 100 различных методов исследования и прогнозирования развития экономики, хотя практически применяются примерно 20. Среди наиболее заметных – методы тренда (экстраполяции), исходящие из продолжения в будущем тех тенденций, которые сложились в прошлом, а также экономико-математического моделирования.

23

Для получения достоверной информации о текущем состоянии объекта, регулирования и управления на основании личных познаний специалистов о предмете исследования широко используются методы экспертных оценок

24