3.3.5. Организация деятельности во времени
Организация деятельности во времени осуществляется в рамках объемно-календарного планирования. Для этого используются календарные планы различного вида и назначения. Могут быть календарные планы по производственной программе, могут быть календарные планы по проектам. При этом используются различные методы, в частности сетевое планирование. Сетевой график является важным организующим моментом по проекту.
10) Контроль
Функция контроля представляет собой действие по обеспечению достижения принятых целей и выполнения спланированных мероприятий. В процессе контроля необходимо обнаружить и возникающие отклонения от этих целей и мероприятий.
Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу – информацию о ходе процесса достижения целей и выполнения мероприятий. Такую информацию поставляет организованный учет. На основе данных учета оценивается состояние хода процесса, и выявляются отклонения от желаемого состояния.
Примеры учетной информации:
Фактические экономические показатели
Фактические показатели по производству: объемы, качество
Фактические сроки выполнения мероприятий
Фактическая трудоемкость работ
Фактический расход ресурсов
Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений и принимается решение о регулировании – корректирующих воздействиях на процесс.
3.4.2. Виды контроля
По времени осуществления:
Предварительный: цель – определение готовности к осуществлению деятельности
Текущий: цель – обнаружить отклонения
Заключительный: цель – информация о факте и степени выполнения задачи
По масштабам:
Полный
Выборочный
По форме:
Внешний
Внутренний
32)Боги менеджмента по ч.Хэнди
Работы Чарлза Хэнди посвящены проблемам организаций, причем основное внимание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности. Он успешно сочетает требование радикального изменения способа существования организаций с проявлением искренней заботы о благосостоянии живущих в сложные времена перемен людей. Настоящий гуру менеджмента, постоянно демонстрирующий комплексность своего мышления, Ч. Хэнди пытается придать науке об управлении духовное и этическое измерения. В cвоей работе “Боги менеджмента” Ч. Хэнди рассматривает четыре типа организаций, каждый из которых может быть ассоциирован с конкретным древнегреческим божеством. 1)КУЛЬТУРА ВЛАСТИ Первый архетип Ч. Хэнди приписывает Зевсу, главному из богов, восседающему на своем олимпийском троне и по собственной прихоти раздающему милости и мечущему молнии.Культура власти (названная в Gods of Management клубной культурой) управляется единственной доминирующей личностью. Культура власти обычно встречается там, где организация управляется своим основателем. Вся власть в организации распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций. Контроль осуществляется скорее на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Такие культуры, утверждает Ч. Хэнди. “гордятся лишь силой”. Они судят по результатам. Нередко они оказываются достаточно гибкими и способными к быстрым реакциям, особенно, когда имеют малые размеры. Однако проблема состоит в том, что они сильно зависят от характера господствующего индивида, который может оказаться непостоянным.
|
|
2)Ролевая культура (Аполлон). Метафорическим выражением данного типа культуры выступает Аполлон – бог света, покровитель искусств, бог порядка и правил. Как полагает Ч. Хэнди, этой культуре графически соответствует изображение древнегреческого храма, воплощением красоты и мощи которого являются его колонны. Ролевую культуру принято отождествлять с бюрократией, поскольку ей свойственно четкое функциональное распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Источником власти здесь является положение, занимаемое в иерархической структуре, должность, а не личные качества. Одним из базовых предположений культуры роли является то, что человек – существо рациональное и что все вокруг может быть проанализировано логическим путем. Эффективность – это достижение установленных стандартов,
задача управленца – организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются. Работник в данном типе культуры ценится за способность следовать роли, этим определяется его профессионализм. организации с подобным типом культуры успешны только в предсказуемой, стабильной обстановке. Ощутимым недостатком ролевой культуры является ее консервативность, негибкость, что затрудняет нововведения и делает организацию малоэффективной в условиях нестабильности. Ролевая организационная культура реагирует на изменения внешней среды (новые технологии, изменение предпочтений потребителей, новые источники финансирования и т.д.) созданием многочисленных групп/комитетов по межфункциональным / связям, пытаясь связать всю структуру в единое целое. Если это не срабатывает, то привычный стиль управления терпит неудачу, что приводит организацию к банкротству, поглощению другой или к реорганизации с участием внешних консультантов. 3)Культура задачи (Афина). Воплощением ценностей данного типа организационной культуры является Афина – воительница Культура задачи сильно отличается от двух предыдущих типов – это единственная культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Власть здесь основана не на занимаемой должности или личной власти, она покоится на знаниях, опыте, профессионализме и обладании информацией. В организации с культурой задачи нет четко выраженной иерархии – основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами. Задача руководителя – создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости. Критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений. Преимуществами данного типа культуры являются высокая адаптивность, гибкость, способность к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях. Культура задачи обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, она эффективна в ситуациях рискованных нововведений, когда в случае успеха полученные прибыли могут покрыть присущие ей высокие затраты. Однако в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу: в отличие от культуры Аполлона, предсказуемость и стабильность являются для нее разрушительными. По мнению Ч. Хэнди, эта культура не подходит для периодов равномерного развития организации, она в принципе недолговечна. 4)Культура личности (Дионис). Покровителем данного типа культуры является бог виноделия Дионис Она выражается в приоритетности потребностей и интересов личности над потребностями организации. В этом принципиальное отличие культуры Диониса от трех предыдущих: не люди способствуют достижению организационных целей, а организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Такой тип организации культуры является достаточно редким и присущ он объединениям профессионалов: адвокатским конторам, консультационным фирмам, кооперативам врачей, ассоциациям писателей и художников. Эти люди воспринимают самих себя как независимых профессионалов, которые временно одалживают свои таланты организациям. Эта культура эффективна в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации. Что же касается чисто дионисийских организаций (ассоциаций или партнерств), то они управляются именно на основе индивидуального подхода: «руководитель» взаимодействует с каждым в отдельности, а общие собрания созываются только для распространения информации или для сбора мнений по какой-то проблеме, представляющей интерес для всех. Таким образом, власть здесь носит координационный характер. Надо признать, что оказать влияние на «дионисийцев» является трудной задачей. По чувство личной свободы, все попытки оказать влияние на них должны быть основаны на процедуре достижения договоренности в значительно большей мере, чем это обстоит с представителями других культур. Как справедливо отмечает Ч. Хэнди, в реальной жизни вы не встретите организацию, которая бы полностью соответствовала описанию одного из типов культур в чистом виде. В одной и той же организации в процессе ее эволюции можно проследить доминирование различных типов культур. На стадии зарождения, как правило, преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности Ни один из вышеперечисленных типов культуры не является заведомо эффективным и наоборот. В зависимости от задач, поставленных перед организацией, эффективным может оказаться любой тип организационной культуры. Итак, знание ведущего типа культуры организации необходимо, поскольку позволяет принимать адекватные управленческие решения. Также при отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании.
|
|
|
||||||
|
|
гарантировать организации эффективность. Однако организации с подобным типом культуры успешны только в предсказуемой, стабильной обстановке. Ощутимым недостатком ролевой культуры является ее консервативность, негибкость, что затрудняет нововведения и делает организацию малоэффективной в условиях нестабильности. Ролевая организационная культура реагирует на изменения внешней среды (новые технологии, изменение предпочтений потребителей, новые источники финансирования и т.д.) созданием многочисленных групп/комитетов по межфункциональным / связям, пытаясь связать всю структуру в единое целое. Если это не срабатывает, то привычный стиль управления терпит неудачу, что приводит организацию к банкротству, поглощению другой или к реорганизации с участием внешних консультантов. 3)Культура задачи (Афина). Воплощением ценностей данного типа организационной культуры является Афина – воительница Культура задачи сильно отличается от двух предыдущих типов – это единственная культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Власть здесь основана не на занимаемой должности или личной власти, она покоится на знаниях, опыте, профессионализме и обладании информацией. В организации с культурой задачи нет четко выраженной иерархии – основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами. Задача руководителя – создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости. Критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений. Преимуществами данного типа культуры являются высокая адаптивность, гибкость, способность к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях. Культура задачи обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, она эффективна в ситуациях рискованных нововведений, когда в случае успеха полученные прибыли могут покрыть присущие ей высокие затраты. Однако в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу: в отличие от культуры Аполлона, предсказуемость и стабильность являются для нее разрушительными. По мнению Ч. Хэнди, эта культура не подходит для периодов равномерного развития организации, она в принципе недолговечна. Культура личности (Дионис). Покровителем данного типа культуры является бог виноделия Дионис Она выражается в приоритетности потребностей и интересов личности над потребностями организации. В этом принципиальное отличие культуры Диониса от трех предыдущих: не люди способствуют достижению организационных целей, а организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Такой тип организации культуры является достаточно редким и присущ он объединениям профессионалов: адвокатским конторам, консультационным фирмам, кооперативам врачей, ассоциациям писателей и художников. Эти люди воспринимают самих себя как независимых профессионалов, которые временно одалживают свои таланты организациям. Эта культура эффективна в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации. Что же касается чисто дионисийских организаций (ассоциаций или партнерств), то они управляются именно на основе индивидуального подхода: «руководитель» взаимодействует с
|
