Тема 3.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой объекты, созданные людьми, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.

Основные внутренние переменные организации, которые мы будем выделять в рамках этого модуля, это:

• Цели,

• Структура,

• Задачи,

• Технология,

• Люди.

Цели

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Миссия организации и ее роль.

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования - обозначается как ее миссия. Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссия.

Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет.

Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания.

Формулировка миссии организации должна отражать

1. Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Иначе говоря, миссия должна показывать, какой предпринимательской деятельностью, каким бизнесом занимается фирма.

2. Внешнюю среду фирмы, которая определяет ее рабочие принципы. Речь идет об общей среде, отраслевой среде, конкурентной среде и, может быть, локальной среде.

3. Культуру организации, тот рабочий климат, который существует внутри фирмы и, соответственно, тип людей, которых привлекает этот климат.

Структура

Структура - это относительно устойчивый способ организации взаимосвязей между функциональными областями и уровнями управления внутри организации.

Объем управления определяет общую ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных.

У руководителя организации объем управления максимальный и охватывает все результаты деятельности организации. Чем ниже иерархический уровень, тем меньше объем управления.

Сфера контроля – количество подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру.

Высокая (многоуровневая) организационная структура

Ц ентрализация

Централизация предполагает концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии.

Достоинства многоуровневой структуры.

• Внимательный контроль за работой подчиненных.

• Использование квалификации руководителей.

• Успешная концентрация сил и средств на решении ключевых проблем.

Недостатки многоуровневой структуры

• Длинные цепи команд и жесткий контроль замедляют реакцию на изменения.

• Контроль подавляет инициативу и рост квалификации работников.

• Из-за большой численности такие структуры относительно дороги.

П лоская организационная структура.

Децентрализация

Децентрализация предполагает распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням организационной иерархии.

Децентрализация полномочий имеет два основных преимущества:

• позволяет улучшить коммуникацию и принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней;

• позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.

Ограничение по применению плоской структуры

Успешное применение плоских структур реально возможно только в случае, если собственные цели подразделений действительно не противоречат целям всей организации.

Механистические и органические структуры.

Бурнс и Сталкер выяснили, что эффективные организации, оперирующие в стабильном окружении с низким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать механистическую структуру.

Организации, оперирующие в меняющемся окружении с высоким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать органическую структуру.

Механистическая структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответственными за свои действия.

Характеристики механистических структур

• Высокая централизованная иерархия полномочий.

• Коммуникации и принятие решений по принципу “сверху вниз”.

• Высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур.

• Четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.

Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры, деятельность организации может запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению.

Органические структуры.

Органические структуры создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и реагировать быстро на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации.

Характеристики органических структур

• Плоская децентрализованная иерархия полномочий.

• Горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений.

• Широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций “лицом к лицу”, межфункциональных групп и команд.

Сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда. Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.

Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей и предполагается периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности.

Задачи

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.

Технологиии

Технология - это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях.

Классификация технологий по Дж.Вудворд.

• Технологии мелкосерийного и индивидуального производства (Small-batch technology);

• Технологии массового производства (Mass production technology);

• Непрерывные технологии (Continuous-process technology).

Технологии мелкосерийного и индивидуального производства

Технологии мелкосерийного и индивидуального производства базируются на способности организации производить продукты или оказывать услуги индивидуально для конкретного заказчика или в небольших количествах для ограниченного круга потребителей.

Органические структуры, в которых имеют место децентрализованные полномочия и допускается высокий уровень прямого взаимодействия между работниками и функциями, наилучшим образом подходят для технологий этого типа.

Технологии массового производства

Технологии массового производства предполагают организацию процесса, результатом которого является производство большого количества идентичных продуктов.

В то время, как мелкосерийные технологии требуют гибкости, технологии массового производства требуют стандартизации процессов.

Поэтому, организации, которые применяют такие технологии имеют тенденцию к использованию механистических структур с высокой иерархией и контролем, сконцентрированным на верхних уровнях управления.

Непрерывные технологии

Непрерывные технологии – это технологии, при использовании которых производственный процесс в высокой степени механизирован и работники только наблюдают за работой машин и компьютеров. Именно последние, на самом деле, и производят товары или оказывают услуги.

Запрограммированная природа непрерывных технологий позволяет предположить, что при использовании таких технологий организация должна иметь механистическую структуру.

Однако, работники, реализующие такие стратегии, должны быстро реагировать на различные события и аварии, поскольку в случае, когда мощное оборудование выходит из строя, результатом могут быть катастрофические последствия (например, аварии на ядерных или химических установках).

Органическая структура позволяет работникам быстро и гибко реагировать на возникающие проблемы и обеспечивать безопасность. Кроме того, при использовании таких технологий, работники должны быть достаточно автономны, поскольку они работают совместно и должны оперативно делиться информацией и быть в состоянии быстро и эффективно реагировать на возникающие проблемы.

Классификация технологий по Дж.Д.Томпсону.

• Многозвенные технологии (Long-linked technology);

• Посреднические технологии (Mediating technology);

• Интенсивные технологии (Intensive technology).

Многозвенные технологии

Многозвенные технологии - характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно

Технологии массового производства представляют собой вариант многозвенных технологий. В такой ситуации применяются механистические структуры (т.е. высокая формализация, высокая централизация) для координирования задач, реализуемых в рамках разных функций и тщательного управления межфункциональными взаимодействия.

Посреднические технологии

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Эти технологии связывают независимые стандартные задания и базируются на том, что индивиды и функции работают независимо для производства товаров и услуг.

Стандартизация, формализация и четкое определение заданий и ролевых отношений используются для интеграции деятельности. Поэтому для этого типа технологий применяются механистические структуры.

Интенсивные технологии

Интенсивные технологии - для них характерно применение специальных приемов и навыков, для того, чтобы произвести конкретные изменения в конкретном материале.

Порядок, в котором индивиды и функции выполняют свои задачи определяется природой продукта, который они производят, и особенностями материала, который поступает в производство, что позволяет организациям удовлетворять уникальные запросы потребителей или решать собственные проблемы развития.

Интенсивные технологии требуют высокого уровня интеграции. Поэтому организации используют органические структуры, часто полагаясь на межфункциональные команды.

Модель технологий Перро

Шарль Перро изучал вопрос о том, что делает некоторые задачи более сложными и трудными для выполнения, чем другие.В своей модели он идентифицировал два фактора по которым различаются задачи – вариабильность и анализируемость задач – и связал их с использованием разных типов организационных структур.

Вариабильность (многосторонность, многообразие) задачи – это количество новых различных требований, которые налагаются задачей на работника или функцию.

Она высока, когда задача непредсказуема, когда непрерывно возникают новые задачи и требования.

Она низка, когда задачи носят повторяющийся или идентичный характер.

Анализируемость (аналитическая доступность) задачи – это степень, до которой стандартные решения позволяют решать возникающие проблемы.

Анализируемость высока, когда поиск решения и разработка программы действий для разрешения проблемы несложны.

Она низка, когда для решения проблемы или выполнения требований необходим широкий поисковый процесс.

Модель технологий Перро

1. Рутинное производство

Задачи рутинного производства являются простыми, с низкой вариабильностью и высокой анализируемостью задач. Такие задачи можно найти на большинстве производственных предприятий.

2. Ремесленная работа

Ремесленная работа характеризуется низкой анализируемостью и низкой вариабильностью задач (например, подготовка налоговых деклараций; здесь разнообразие проблем ограничено, но каждая декларация требует своего подхода).

3. Нерутинные исследования

При нерутинных исследованиях задачи носят сложный характер с высоким уровнем вариабильности и низким уровнем анализируемости. Такие задачи мы можем найти в работе отдела исследований и разработок.

4. Инженерная деятельность

Инженерная деятельность – характеризуется высокой вариабильностью и анализируемостью задач. При этом возникает большое количество легко разрешимых проблем (например, проектирование автомобилей по индивидуальным заказам).

Когда организационные задачи и технологии носят рутинный характер и ориентированы в направлении массового производства, организация скорее будет развивать механистическую структуру. В такой структуре интеграция осуществляется через установление формальной иерархии полномочий, формальных правил и стандартных операционных процедур.

По мере того, как задачи и технологии становятся более сложными и нерутинными, организация сталкивается с необходимостью проектировать более органическую структуру для того, чтобы усилить уровень прямого взаимодействия как внутри, так и между функциями.

Увеличение уровня межличностных коммуникаций позволяет работникам и функциям управлять нерутинными задачами и быть более креативными при решении задач и принятии решений.

Люди

Выделяют три аспекта, в которых рассматривается человеческая деятельность в рамках управления организациями:

• поведение отдельных людей,

• поведение людей в группах,

• поведение руководителя-менеджера в роли лидера.

Поведение индивидов

Выделяют ряд характеристик людей, существенно влияющих на их поведение в роли менеджеров или подчиненных. К важнейшим из них относятся способности, предрасположенность или одаренность, потребности.

Поведение людей в группах

Групповые нормы могут способствовать или препятствовать достижению целей организации. В первом случае менеджмент должен принимать меры к установлению и поддержанию таких норм, а во втором - противодействовать их формированию и стремиться к их разрушению.

Л идерство и роль руководителей в управлении организациями

Лидерство представляет собой инструмент, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.

← Взаимосвязь внутренних переменных