Тема 4. Делегирование. Полномочия и ответственность.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя от­ветственность за их выполнение.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегиче­ских и перспективных задач управления

• ­повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлечен­ность и заинтересованность работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, спо­собствует их профессиональному росту, обеспечивает удовле­творенность содержанием труда.

Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от:

• возможностей реализации делегируемых полномочий дан­ным работником;

• соответствия передаваемых работнику полномочий харак­теру принимаемых им задач.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирова­ния в менеджменте относятся:

- единоначалие - сотрудник получает задания и отвеча­ет за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

• координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотруд­ника;

• достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность - расширение ответственности долж­но мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидер­ства.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочие - совокупность офи­циально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Противоположные концепции полномочий. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Препятствия к эффективному делегированию

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Основные факторы успешного делегирования

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управ­лять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, по­этому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответст­венности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Общее ясное понимание целей	Квалифицированная передача полномочий требует четкой структу­ризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установле­ны, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Регулярное консультиро­вание	Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консульти­рования помогает как подчиненным, так и руководителям.