7. Управління організацією інноваційного процесу на рівні підприємства. Принципи управління організацією інноваційного процесу
Мікрорівень управління інноваціями конкретизує варіанти дій окремих суб’єктів підприємницької (господарської) діяльності з пошуку шляхів розвитку ринкових можливостей, які спираються на безупинну і послідовну розробку і виведення на ринок різного роду новацій з метою забезпечення тривалого виживання і стійкого розвитку в конкурентному середовищі.
Щоб організувати процес управління інноваційними процесами на мікрорівні, необхідно вирішити наступні завдання:
- привести у відповідність мету управління інноваціями із метою функціонування організації в цілому (наприклад, розробка якісно нового товару для захоплення певного сегменту ринку);
- виявити свої конкурентні переваги і недоліки (наприклад, кваліфікований дослідно-конструкторський персонал, але слабка інвестиційна база);
- визначити методи управління інноваціями (аналітичні, дослідно-експериментальні, прогнозування, економічні, соціально-психологічні, адміністративні і т. ін.);
побудувати механізм управління інноваційними процесами.
Розглянемо принципи управління інноваційними процесами більш детально.
1. Виконуються маркетингові дослідження, визначається актуальна потреба та конкретний споживач інновації.
2. Ідентифікація потреби в інновації представляє собою її визначення і правильне формулювання, яке дозволить розробити комплекс заходів, які підвищують ефективність функціонування організації при задоволенні потреби в інновації.
3. Під прогнозом розуміється науково обґрунтоване судження про можливі стани об’єкта у майбутньому, про альтернативні шляхи і строки його існування.
4. Розробка альтернатив — це розробка всіх можливих варіантів і модифікацій інновацій, а також альтернативних шляхів їх впровадження, серед яких менеджер може обрати найбільш оптимальний із урахуванням специфіки організації, поставлених цілей і ситуації у зовнішньому середовищі.
5. Визначення критеріїв відбору альтернатив інновацій передбачає вибір критеріїв, за якими буде відбуватися порівняння альтернатив інновацій і вибір найкращої (наприклад, витрати на інновацію, життєвий цикл інновації, віддача від її використання і т. ін.).
6. Вибір найкращої альтернативи — порівняння переваг і недоліків, а також аналіз імовірності їх застосування.
7. Планування — це стадія процесу управління, на якій визначаються цілі і задачі конкретного напряму інноваційної діяльності, розробляються необхідні для цього методи і засоби їх вирішення, найбільш ефективні в конкретних умовах.
8. Контроль і оцінка результатів.
9. Управління реалізацією управлінського інноваційного рішення починається із визначення комплексу робіт і ресурсів, виконавців і строків.
Литература:
1. Мережа С.І. Інноваційна діяльність у промисловості: сучасний стан та напрямки активізації в Україні // Актуальні проблеми економіки. — 2005 — №9(51). — с.155-159
2. Жуков В.Р. Управление инновационно-инвестиционной деятельностью предприятия — Донецк.: «Пегас», 2006 — 120 с.
3. Завлин П.Н. Инновационный менеджмент. Справочное пособие — СПб.: Наука, 1997. — 356 с.
4. Закон України «Про інноваційну діяльність» від 4 липня 2002 року № 40-IV// Відомості Верховної Ради України. — 2002. — №36. c. 266.
5. Инновационный менеджмент. Методическое пособие в двух частях. Часть 1. — К.: Изд. концерна «РАМО», 1991. — 112 с. Инновационная деятельность — М.: Экзамен, 2001. — 576 с.
6. Майорова Т.В. Інвестиційна діяльність : Навч. посібник для ВНЗ. — 3-є вид. перероб. та доп. — К.: Центр навч. літ., 2004. — 376 с.
7. Хобта В.М. Управління інвестиціями: Навчальний посібник. Донецьк: ДонНТУ, 2005. — 394с.
8. Типи організаційних структур управління інноваційним процесом.Відмінності між лінійними і матричними структурами.
Під організацією здійснення інновацій розуміємо процес упорядкування елементів інноваційної системи, що забезпечує раціональне поєднання в часі й просторі всіх елементів процесу розробки та дифузії новацій з мстою ефективного виконання ухвалених планових рішень з досягнення завдання і стратегічних цілей підприємства. Організація інноваційного менеджменту передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, яким надають повноваження для ухвалення та реалізації певних управлінських рішень і які є відповідальними за їх результати.
Успіх управління інноваціями залежить від організаційної моделі підприємства загалом та підрозділів, які безпосередньо є відповідальними за нововведення. Оскільки важливішою проблемою є комплектування спеціалістами і встановлення організаційної форми роботи, то необхідно вибрати організаційну структуру управління. Організаційна структура управління є сукупністю взаємопов'язаних ланок управління, розташованих на різних рівнях.
Розвиток НТП у 80-ті роки XX століття спричинив виокремлення менеджменту інноваційним процесом у самостійний вид управлінської діяльності. Внаслідок цього з'явилися гнучкі структури наскрізного менеджменту інноваційною діяльністю, що використовують горизонтальні зв'язки між підрозділами ІІДКР, служби головного технолога, виробництва, збуту.
Система менеджменту процесом інновацій передбачає створення центральних служб для координації інноваційної діяльності, формування цільових проектних груп чи центрів з розробки інновацій, організацію консультаційної допомоги у сфері інновацій. Центральні служби координації діяльності забезпечують комплексний підхід до такої діяльності: розробляють єдину науково-технічну політику, контролюють і координують інноваційну діяльність, проведену у різних виробничих підрозділах.
Спеціалізовані підрозділи — ради, комітети з розробки інноваційної політики — створюються переважно у великих організаціях, що випускають наукоємну продукцію. Завданням таких підрозділів є визначення ключових напрямів інноваційного процесу і подання конкретних пропозицій вищому керівництву для ухвалення рішень.
Служби координації, інновацій — це підрозділи, що здійснюють координацію інноваційної діяльності в рамках організації загалом, узгодження цілей і напрямів технічного розвитку, розробку планів та програм інноваційної діяльності, спостереження за розробкою інновації та її впровадженням.
Програмно-цільові групи з проведення наукових досліджень, розробки і виробництва нової продукції та технології — це самостійні господарські підрозділи для комплексного здійснення інноваційного процесу від ідей до виробництва конкретної програми. Вони створюються на середньому рівні менеджменту у складі підрозділів маркетингу, ИДКР, служб головного конструктора і технолога. Цільові групи, що створюються па тимчасовій чи постійній основі терміном па 1—5 років, сприяють ефективній організації творчого пошуку.
Програмно-цільова група також може бути організована так. Інженер-конструктор (технолог), який є автором ідеї, очолює цільову групу і безпосередньо відповідає за розробку і впровадження конкретної інновації. У цьому разі реалізується принцип гнучкого наскрізного менеджменту інноваціями, що ґрунтується на децентралізації управління.
Проектно-цільові групи мають власну систему мотивації для розробки і впровадження інновацій і підпорядковуються вищому менеджменту організації у разі вирішення питань фінансування інновацій. Зазвичай створюються невеликі групи у складі 5—15 осіб, а потім вони можуть перетворюватися в самостійні науково-виробничі підрозділи з розвитку нових сфер діяльності, що поєднують усі основні етапи науково-виробничого процесу.
Центри розвитку — це нова форма організації інноваційного процесу, що передбачає створення самостійних підрозділів, не зв'язаних з основними видами діяльності організації. Вони призначені для розробки інновацій, які скорочують витрати виробництва, підвищують якість продукції, забезпечують виробництво нової продукції, стимулюють розширення обсягу продажів і сприяють завоюванню ринкових позицій. Для стимулюванні! керівників і персоналу центру запроваджується особливий порядок. Зарплатня співробітників і винагорода менеджерів залежать від комерційних результатів діяльності центру, відтак, комерційні ризики і невдачі, пов'язані з впровадженням інновації, не спричиняють покарань за умови відсутності помилкових управлінських рішень.
Венчурні підрозділи утворюють у великих організаціях на основі створення власних фондів "ризикового капіталу" (див. докладніше питання 3 цієї теми).
Спеціалізовані централізовані фонди стимулювання інновацій створюють за допомогою частини прибутку організацій і використовують для пришвидшення впровадження інновації у виробництво. Завдяки централізованим фондам фінансують дослідження і розробки, що мають значення для діяльності всієї організації
Консультативні чи аналітичні групи, що складаються з дослідників, менеджерів і представників функціональних підрозділів, відповідають за прогнозування розвитку технології і попиту на нову продукцію, вибір перспективних ідей, визначення тематики досліджень, координацію роботи вчених, конструкторів, технологів.
Ступінь участі різних підрозділів у розробці інновації визначається значною мірою сферою діяльності організації і характером продукції, що випускається. В організаціях з виробництва споживчих товарів визначальна роль щодо асортиментної політики належить фахівцям з маркетингу. Натомість у компаніях, що спеціалізуються на випуску продукції виробничого призначення, важливіша роль у науково-технічній політиці належить конструкторським і технологічним підрозділам.
Ініціатива розробки інновації, що надходить від керуючих маркетинговою діяльністю, представлена як результат маркетингового дослідження, що містить інформацію про потреби і попит ринку, про технологічні потреби і можливості організації, конкурентні аналоги на ринку. Коли ідеї про розробку інновації надходять від конструкторських і технологічних підрозділів, вони представлені як результат цілеспрямованої дослідницької діяльності щодо перспективних виробів і технології.
Загалом на великому підприємстві існує багаторівнева розгалужена структура, в якій управління може відбуватися за одним (чи кількома одночасно) з таких принципів:
— функціями (планування, проектування, контролювання тощо);
— територіальною ознакою (керівництво відділеннями, розташованими у різних місцях);
— цілями та завданнями (для виконання окремих напрямів проекту або спеціальних видів робіт об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням).
Організаційна модель залежить від багатьох чинників, таких як характер здійснюваних інновацій, масштаб інноваційної діяльності, її галузевої приналежності тощо.
Найпоширенішим підходом до формування підрозділів є функціональний, при якому фахівці однієї спеціальності об'єднуються у функціональні підрозділи. Проте функціональна структура у чистому вигляді не застосовується, адже управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал колективної роботи і мотивації фахівців. Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте оперативність управління може уповільнюватися внаслідок узгодження рішень міжфункціонального характеру.
Функціональну організаційну структуру використовують, зазвичай, у тих організаціях, де наявні стабільний рівень попиту на продукцію, чіткі умови господарювання. Основні недоліки такої традиційної організаційної форми в умовах впровадження інновацій: негнучкість, нездатність змінити склад і обов'язки персоналу. В інноваційній компанії взаємодія па рівні "організація — зовнішнє середовище" відбувається па основі органічного підходу, якому властиве використання неформальних процедур, децентралізація й участь персоналу у розробці управлінських рішень, гнучкість, невелика кількість рівнів ієрархії. У таких умовах, внаслідок відсутності чітко визначених стандартів, спеціаліст керується само мотивацією, внутрішньою винагородою, а не працює під наглядом систем формального контролю.
Взаємодія на рівні "підрозділ — підрозділ" реалізується за допомогою дивізійних, проектних і матричних структур. Характерною рисою дивізійної структури є створення функціональних органів менеджменту в рамках відносно самостійного підрозділу — департаменту, відділення, дочірнього підприємства, філії. Штаб здійснює планування і розподіл основних ресурсів, а підрозділи ухвалюють оперативні рішення і відповідають за кінцевий результат та одержання прибутку. Недоліки дивізійних структур (зростання управлінського апарату, конфлікти між підрозділами за розподіл фінансових і матеріальних ресурсів) долають в організаціях, побудованих іншим чином.
Матрична структура відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності (рис. 1).
Для інноваційних заходів створюють тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Наявність напівавтопомних груп, які формуються для конкретного проекту, уповноважених одержувати ресурси, визначає організацію праці, якість продукції, проведення інновацій, іноді — навіть приймання па роботу.
Рис. 1. Матрична структура
Матрична структура дає змогу гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок їх перерозподілу між проектами, водночас зберігаючи адміністративну приналежність до відповідних функціональних відділів. Тобто, матричний принцип взаємовідносин взаємопов'язаний з функціональною структурою. Повноваження між керівником проекту та функціональним менеджером розподіляються таким чином: перший визначає завдання, методи, засоби вирішення і термін виконання, а другий — склад групи від свого підрозділу. За кіпцеві результати проекту, включно з витратами коштів, часу і якістю виконання відповідає керівник проекту. З огляду на це, повинні бути налагоджені чіткі горизонтальні комунікації. За таких умов матрична структура дуже гнучка, повністю спрямована на нововведення, забезпечує високу ефективність роботи, незначні терміни розробки і оперативність роботи.
Проте с й певні недоліки. По-перше, порушується принцип ефективного менеджменту — єдність розпорядництва. Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. По-друге, може відбуватися перевантаження функціональних підрозділів, якщо одні й ті самі працівники потрібні для виконання різних проектів. Цю проблему можна вирішити за допомогою ефективнішого стратегічного планування, визначення пріоритетів за цілями та бюджетування фінансових ресурсів. Найдоцільніше використовувати управління інноваційними процесами на основі матричної організаційної структури на підприємствах, де наявна велика номенклатура продукції, яку часто необхідно оновлювати відповідно до запитів ринку.
Другим типом структури для інноваційної діяльності є проектне управління. Воно дещо схоже на матричну, адже для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка може проіснувати недовго. При цьому відповідний персонал повертається у свої підрозділи. Для реалізації цілей інноваційного розвитку створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджуються на виконанні конкретних завдань.
З погляду ефективності менеджменту, проектне управління краще за матричне: підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику, дотримання норми керованості, раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями управління, що сприяє чіткому поділу праці, запобіганню дублювання в роботі тощо.
Принципова схема структури проектного управління представлена на рис.2.
Рис.2. Приклад проектної структури управління
Нині у сфері високих технологій і динамічних галузях з'являються організації едхократичного типу (грец. айпосгасу — влада знань, компетенції). По-суті, це проектний тип для виконання складних і нестандартних робіт, влада базується не па формальних ієрархічних відносинах, а на знаннях і компетенції. Оскільки діяльність має творчий характер, надасться велика свобода дій, цінується вміння вирішувати проблеми, винагорода колективна, фінансові ресурси розподіляють зверху.
Отже, найпоширенішими типами організаційних структур, які здійснюють інноваційні заходи, вважаються матрична та проектна організації. Перш ніж обрати певний тип структури, необхідно визначити завдання організації для дослідницьких підрозділів у короткостроковій та довгостроковій перспективах, склад спеціалістів, потрібно налагодити плідну співпрацю між ними. Треба відзначити також необхідність належно організованих комунікацій як важливої умови раціонального менеджменту інноваціями для досягнення цілей та створений сприятливих соціально-психологічних умов. Сучасною вимогою під час створення комунікаційних мереж є використання новітніх інформаційних технологій і професійних ЕОМ з єдиною базою даних.
9. Багатоцільова організація. Гіпертекстові організаційні структури. Креативні мережі в рамках копанії і на глобальному рівні.
Великі організації - багатоцільові. Для одержання прибутку велика організація визначає цілі в різних напрямках, тобто розробляє дерево цілей. Це може бути розробка нової продукції, вища якість послуг, підготовка кадрів, визначення ринку збуту тощо.
Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі в її підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.
Будь-яка організація розглядається як група людей із загальними цілями (перший змінний фактор).
Другою ситуаційною змінною є структура організації.
Третім внутрішнім змінним фактором в організації є постановка завдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частину роботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлений термін.
Четвертим змінним фактором виступає технологія. Технологія - це засіб перетворення сировини в певні продукти та послуги.
Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди (п'ятий змінний фактор). Людська змінна розглядається в управлінні в трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінка керівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп.